AL公司ERP集中财务管理研究论文

2017-03-17

AL公司ERP集中财务管理研究

一、ERP在企业财务管理中的作用

(一) ERP的概念

所谓ERP是英文EntERPrise Resource Planning(企业资源计划)的简写。是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理理念，为企业决策层及员工提供决策手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理理念于一身，反映企业合理调配资源，最大化创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。

ERP利用集成优势将整个企业的经营活动密切结合，任何经济活动都在系统中实时记录、反映，使企业的财务管理工作发生了根本性的变化，真正做到了事前预算，事中控制，事后准确核算。

(二)ERP在企业财务管理中的作用

笔者根据ERP当前在我国企业的具体实施状况，重点总结出ERP在企业财务管理中发挥的作用主要有以下几点：

1.丰富会计核算功能，使“账房先生”成为“管理者”

在传统会计核算的基础上增加了新的核算功能。ERP系统中的财务管理子系统不仅将传统的手工计算工作量大大简化，而且增加了更多的核算功能，包含现金管理模块、固定资产核算模块、多币制模块和工资核算模块等等。在现金管理模块中，不仅仅具备对现金、银行存款的基本核算，而且具有票据打印、核销、支票查询等功能;固定资产系统提供了折旧自动计算、报废到期统计等功能更加便于企业的资产管理;工资系统可以自动计算员工工资、保险福利、个人所得税等，这些系统核算的数据都为基本的账务处理提供了原始依据，提高了数据准确性、减少了财务工作量。

ERP系统在成本核算中采用标准成本体系，即按照系统中设置的单位产品的标准成本自动计算出产品的标准成本、按照产品的实际产量计算实际成本，通过固定的计算流程随时得出成本差异的计算结果，生成成本报表，便于财务人员进行成本差异的具体分析，并从以上流程中寻找差异存在的原因，从而及时采取一定的控制和调整措施。由此，既避免了手工编制报表的繁重工作量，又保证了各种数据来源的唯一性以及数据之间勾稽关系的准确性;减少了大量繁琐的日常核算和核对工作;增强了财务分析的准确度;优化了成本控制流程;为后期项目的成本预算和控制提供了准确的依据。

加强了会计核算的即时性。在ERP中可以对业务流程进行实时管理，一旦业务发生就立刻直接反映到财务核算中去，实现了业务对财务的即时反映，财务对业务的实时监控。系统中所有模块相互关联，与整个经济业务活动相关的原始信息，都可以通过业务模块的流转最后汇集到财务系统中，减少了财务人员的工作量以及手工登账可能会发生的错误，提高了数据处理的准确度，并且保证了财务人员可以随时查询、核对业务信息，并且根据业务发展情况进行财务分析、控制和预测。

2.建立统一平台，实现财务与业务同步管理

以金碟ERP系统中的采购管理、销售管理、财务管理系统的流程关系为例说明ERP系统如何实现了财务与业务的同步管理。

(1)成本管理。购、销售业务中的入库、出库管理系统与财务管理中的存货核算同步进行。在生成入库单的同时，采购人员会把采购材料的单价、数量及其他一些相关信息录入系统，随着系统的内部关联，财务人员可以从存货核算中调用己经生成的采购信息，依据数量、单价核算存货成本。销售环节生成销售订单的同时，出库信息也会在财务系统中共享，使财务人员随时掌握销售订单的增减变化，准确核算发出存货成本，并利用系统原有的采购信息，及时核算订单的利润情况。可见各个业务模块的信息资源都构成财务系统中成本管理的一部分，并且保证在业务发生的同时进行实时处理，确保了成本管理的时效性和准确性。

(2)资金管理。现代企业的资金管理已经不是过去单纯的现金、银行的核算，而是渗透于企业经营管理的每一个环节。例如：如何降低采购成本、如何按照资金计划来控制采购标准;如何预计销售回款、如何根据实际收款情况进行资金流量分析;如何降低资金的占用成本，提高资金的使用效率;如何提高融资效率来加快资金的周转速度;如何进行现金流量的预测、分析和管理、控制等等所有问题，全部都属于资金管理的范畴，因此资金管理不仅仅局限于出纳岗位，而是要关系到企业的各个部门，各个业务环节，ERP满足了这一管理需求。

从采购、入库、核算到出库、销售，整个过程都与财务的现金管理共享同一个平台，使用同一套数据。采购支出必须按照资金计划来控制，业务发生同时，财务人员可以生成相应的应收、应付款管理，从而核算现金流量，销售回款信息又为本期流量分析和下期预算编制提供了重要依据。财务人员根据业务的发展情况，公司的决策方向来决定资金的使用和控制，保证资金的流动性以应付到期债务，并能及时、准确地了解企业与客户之间的往来账目情况，根据客户的信誉以及企业的资金政策选择最合适自己的处理方式;业务人员根据资金计划，安排项目付款进度及采购计划，并根据财务部门反馈的信息，完善和提高项目资金的使用效率，有效地降低资金占压成本。由此财务与业务形成了一体化工作模式，建立互相监督、互相制约的机制，使系统内信息更加及时、客观，财务数据更加准确、有效。ERP中的资金管理就是基于这种集成环境下，为整体经营预算管理提供了科学、准确的依据。

(3)财务预算管理。ERP系统改变了过去各个业务单元独立工作的局面，为企业各级预算编制单位提供了统一的管理平台及编制流程，将业务管理与财务核算集成一体，随时利用财务核算的数据结果对企业发生的经济业务进行监控，在下一次经济事项发生之前，能够在历史数据的基础上准确地做好预算工作。并能比较分析预算和实际执行情况的差异，并做出必要的调整，根据已发生的业务综合考虑公司未来的经营发展状况。可以将预算执行情况、超预算结果等信息按照各分公司、各部门的各业务、产品、各种收入成本费用等进行责任分配，反映在系统中，便于管理层对预算执行的事前、事中和事后进行实时监控，增强了对经济事项的预算监控能力。并且，由于ERP实现了业务与财务工作的实时对接，可靠、精细的会计记录成为预算管理数据的来源，给财务预算提供了有效的支持，保障了预算管理的客观效果和准确程度。

二、AL公司ERP集中财务管理系统的实施进展状况

(一)AL公司简介

公司具有30多年生产历史，AL公司到2010年拥有总资产10亿元，流动资产3.7亿元，资产负债率0.19%，实现产值3.8亿元，实现销售收入7.5亿元，实现税金6172万元，利润总额1549万元，净利润1312万元。主要设备有八0型焦炉、六六型焦炉和30万吨捣固焦炉各一组两座，洗煤系统三套，以及相应的焦化产品回收及加工系统。主要产品及生产能力为年产冶金焦炭100万吨，焦油5万吨，粗苯和炭黑各一万吨，城市煤气6000万立方米，洗煤180万吨，同时还生产工业煤、沥青和多种炭素质品，是冶金、金属、轻纺、橡胶、建材、交通等行业的主要原料。产品除畅销国内市场外，还远销日本、美国、印度、巴西等国。公司在对焦炭质量要求特别高的欧美市场占有一定的位置，是中国第一家打入美国市场的焦炭生产厂家。AL公司作为公司型企业呈现的特点是：公司内企业间业务联系紧密、依托性强，并依赖于焦炭生产的较为单一的产业链公司。

(二)AL公司ERP集中财务管理系统的实施进展状况

实施是一个极其重要的环节。ERP系统的实施一般分为三个主要阶段，即：前期工作、项目实施和巩固提高。ERP集中财务管理系统的实施是AL公司整体ERP系统实施的第一个阶段，所以其实施进度的快慢会影响着下一阶段的实施与整体进度，而实施质量的优劣则会动摇人们对ERP系统的信心，增加下一步实施工作的阻力。下面针对AL公司ERP集中财务管理系统实施的前期准备环节、项目启动环节、培训环节和数据初始化环节中各种工作的实施状况进行进一步的分析。

1.项目的前期准备阶段

项目实施的准备阶段非常重要，关系到项目的成败，但在实际操作中，往往被用户所忽视。这个阶段的工作主要包括：领导层培训及ERP原理的培训。主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率的运用ERP。

在AL公司的ERP集中财务管理系统实施的前期工作中，实施方对AL公司领导层的相关理念和原理的培训力度不够，仅在项目组周例会上对项目组成员进行一些ERP相关理念与原理的沟通。致使AL公司的领导层对ERP的理解仅仅停留在一个概念的层面上，并没有深入到ERP的真正的管理核心。

ERP的上马，必然会引起公司内部利益的现有平衡状态被打破，必然会有人反对，有人赞同，有人观望。这就需要在前期准备工作中做好思想上的工作，培育出有利于ERP实施的企业文化氛围。但是AL公司做的很不到位，部分领导并没有真正理解ERP所要带来的管理上的变革及对企业所能带来的效益。没有做好前期准备工作导致了天宏公司的ERP项目的实施缺乏力度，缺乏真正思想层面上的理解。

在这个阶段中，由于公司高层领导对ERP的认识很肤浅，加上实施方对AL公司的业务不熟悉，在进行现行业务流程的调研的时候，AL公司相关员工对此并不理解，对于ERP的认识是有限的，给双方的沟通造成极大的阻碍，经常会出现答非所问的现象。另外，对于ERP系统的怀疑和担忧，既得利益者的从中阻挠、传统的报喜不报忧的思想，所得出的调研报告的水分相当高。

实施方根据对AL公司的业务流程的调查，结合集中财务管理系统的软件流程，提出了相对应的解决方案。但是，因为涉及到AL公司内部的利益的博弈，所以最终不得不按照AL公司现有的流程进行软件的“客户化”，而正是因为这样的“客户化”，在很大程度上也导致了ERP集中财务管理项目的某些实施部分十分艰难，也导致了天宏公司ERP集中财务管理项目的实施进展缓慢。

2.项目启动环节

该环节主要是确立一个有力的ERP组织机构，AL公司已经成立了ERP项目小组，选择了项目经理，并确定项目的实施主计划。

在项目小组确认完项目实施主计划后，应将项目的目标、工作方式、时间安排等相关信息在客户方公司内部的中、高层以及部门的业务骨干中进行一次宣传。项目启动会是一次非常好的沟通的机会，同时由客户方老总向高、中层的管理人员传递企业实施ERP项目的决心，为日后的实施工作的展开扫除障碍，让客户方从上到下达成一种共识，这是双方项目组成员在企业的第一次全体亮相。因此，项目启动召开的成功与否在一定程度上决定了这个项目实施的难度和效果。企业老总在项目启动会中的讲话一定会左右企业中层管理者对这个项目实施的态度，如果老总表现的态度不坚决，信心不足，企业管理层在将来的配合力度上表现出底气不足的现象，将给整个项目实施带来不必要的困难;即高层的态度坚决，重视程度高，则中层的支持力度大，项目实施困难必然会减少，项目风险也会减小;并且在启动大会上企业高层对双方项目组成员的授权，确认双方项目组织的成立，可以赋予企业方及实施方项目组成员相应的权力，减少双方在实施中的阻力;在项目启动会上还应建立相应的项目实施工作的激励机制，明确在项目实施中奖惩制度，鼓舞员工的士气，避免责任不清造成的消极怠AL公司于2008年5月进行了项目启动，成立了ERP实施项目小组。本应该在项目启动时召开一个项目启动大会，却因AL公司高层领导担心这个项目如果将来实施失败无法向职工交待，故放弃项目启动大会，打算成功之后再隆重庆功。这就没有造成让大家重视的舆论，参与的人员只是抱着成功失败都无所谓的态度，同时，没有在组织内部形成核心凝聚力。

3.培训环节

随着项目的启动，贯穿ERP项目始终的培训工作也逐步展开。培训分为顾问对企业的培训及企业内部培训两大类。

实施顾问对AL公司进行的培训包括ERP理念培训、ERP软件功能培训、ERP处理流程培训以及针对IT部门的系统管理培训。在实施顾问对软件进行培训的时候，项目的核心成员原则上必须全过程参与，但就AL公司实际情况而言，项目成员只是在涉及自己的这一部分的时候才参加培训，或是当手边的工作与培训时间有冲突时就不来参加培训，这样导致了对NC整个的系统流程的理解并不是从全局的观念上来把握，这样给后期做流程或进行部门协调时带来了许多的障碍。

另外，AL公司产品培训与参加培训人员实际进入系统操作间隔了近一个月，这样造成了培训之后长时间不在系统内应用，忘记了操作流程与操作方式的局面，致使培训效果无法得到保障。

4.数据初始化环节

数据初始化环节是ERP实施很重要的环节，初始化数据包括系统参数、静态数据、期初数据。系统参数和静态数据根据不同的软件，格式和内容有较大差异，一般包括：物料资料、供应商资料、客户资料、计量单位及转换资料、会计科目表、会计期间等等。期初数据主要包括：总账科目余额、应收余额(分已开票和待开票)、应付余额(分已开票和待开票)、末发货的销售订单、末到货的采购单等。

AL公司ERP软件的系统参数由实施顾问负责，静态数据的收集、整理由天宏公司相关人员负责。由于AL公司总部一直应用的是用友U8财务系统，静态数据方面的收集和整理相对而言比较容易，本应该说是数据初始化的工作比较容易完成。但是由于数据初始化的过程中，虽然有计划，但是这个计划是一个笼统的计划，只是规定了要完成数据初始化的工作的时间，未按天排好进度要求，并落实责任人，导致到最后期限的时候这些应该完成的工作没有完成。

在分、子公司中，极个别公司还处于手工记账阶段，从手工记账直接过渡到计算机进行会计核算，除了操作习惯需要时间来培养外，而作为手工记账中相关期初数据的不完善也是系统迟迟无法进行初始化的原因之一。

而且在这过程中，经常会碰到因“特殊”情况而未能按计划执行的。最后就导致了期初数据的收集及录入工作不能按照计划完成，期初录入拖期，系统只能采用补入期初至当前的发生数，拖期越长补的工作量就会越大，而且还会影响到月底的截数。

三、AL公司ERP集中财务管理系统实施中存在的问题

(一)公司财务管理体系的问题

从AL公司的实际情况看，企业管理过程中的一些规章制度建设滞后，管理中存在随意性、主观性和不规范性行为。一些既有的规章制度又执行不力，极大地阻碍了ERP集中财务管理系统在企业的实施进度。

1.公司对财务管理的重要性认识不足

财务管理作为企业管理的中枢命脉，直接影响企业管理的好坏和企业效益的提高，财务管理涉及到企业的每一项经济活动，是企业全员和全过程的管理，而当前企业在实际生产过程中，仍然较多存在看重生产经营、轻财务管理的现象，财务管理工作难以得到足够的重视。AL公司ERP实施把集中财务放在第一期，对财务的重视程度还是很高的，但企业管理者对于财务管理从生产经营产生的信息反馈、提供的有关财务决策资料、对企业的经济效益产生的促进作用认识不深，对于财务管理的目标、职能、.内容、环境等问题了解不够。

2.公司财务管理基础工作不够统一、规范、标准

由于AL公司各分、子公司与总部在产品编码、管理编码、科目编码等技术标准、规范不统一，造成企业内部“信息孤岛”现象严重、给系统的集成、资源共享带来了很大的难度，这些管理上的弱点严重制约了信息化建设。同时，由于各分、子公司之间缺乏统一的信息化技术标准、服务规范，也造成企业信息化在报送公司时信息处理的困难，与其它部门之间的信息化接口不良，整体应用水平不.高、综合效益发挥不出来。

公司财务管理制度不够完善、执行不力如果下属企业连已经制定的制度都没有认真贯彻执行，无论有多先进的信息技术也难以实现其管理的变革。实际上，信息系统是“三分技术、七分管理、十二分数据”，财务管理信息化以及企业管理信息化是一项复杂的系统工程，除了考虑技术外，还要充分考虑到信息源的组织与开发，现代信息技术与传统产业的改造和对技术创新的促.‘进以及信息化对企业管理、运作模式的深刻影响。这种影响在管理信息化方面表现得.最为充分。因此，信息化的实现必须伴随观念、业务流程、组织结构的改造与变革才能实现。

4.公司组织结构住化、管理流程不合理的组织结构可以避免工作职责划分上的重复或空白，合理的组织结构不仅明确了分工，也为管理控制的有效性提供了保障，也有利于减少工作上的扯皮，还有利于绩效的考核。

(二)公司当前财务人员素质问题

AL公司目前财务人员中，各年龄段分配比例较合理，但受国有体制的影响，财务人员市场意识较淡泊，竞争意识不足，对于自己范围内的工作认真负责、按部就班，对ERP财务管理的管理理念却没有形成。计算机技术的应用对AL公司各方面的管理工作中起到了积极的作用，但对于部分年龄较大的财务人员，其接受新事物、自我学习能力较差，难以掌握计算机技术，计算机的普及反而制约了该部分财务人员的工作。缺乏创新意识。AL公司中，部分经验丰富的财务人员缺少管理与创新意识，工作态度消极，作风散漫，缺乏工作热情与激情，说明AL公司在用人机制与用人制度的建设方面存在一定的问题。

财务人员业务素质参差不齐。大部分人员具有一定的理论基础和较强的业务工作能力，但同时也存在知识结构不合理：基础管理、基本功不扎实;高学历少、知识层次偏低、知识面狭窄，缺乏自下而上尤其是基层生产单位的实际工作经验，往往只懂财务会计核算工作，而不懂现代企业的经营管理知识，包括经营管理、生产流程、技术研究开发等。

在AL公司所有财务人中，会计核算型人员较多，而管理型的财务人才较少，大部分人员难以从会计核算及其他途径获得的资料中，研究、分析存在的问题，找出解决问题的方法和途径，从而达到加强管理和提高经济效益的目的。企业财务人员整体管理水平不高，高素质、复合型财务人才严重缺乏。部分财务人员不熟悉本岗位的工作职责，不了解公司的组织结构，缺乏工作的积极性、主动性，造成财务工作效率低下，管理成本升高。

(三)内部控制失效的问题

由于对原有财务手工业务流程的重新设计，ERP集中财务管理系统的实施在很大程度上改变了企业财务管理的业务流程。论文格式在ERP集中财务管理系统实施以前，公司基于计算机的业务系统，基本都是围绕某一业务功能或者是职能部门运行的，比如销售系统、采购系统和财务系统等。这些系统都不是基于跨部门的流程来设计的。而ERP集中财务管理系统实现了从采购到付款、订单的获取到发票的开出等业务集成，实现了跨职能部门业务处理。

在这种情况下，ERP集中财务管理系统中单一的数据库会使得过去跨部门的审批流程得到简化和压缩。压缩所造成的一个结果是，用于企业内部控制的许多审计线索在ERP集中财务管理系统的引入后消失了。同时，企业过去基于文件审批的内部控制机制，也无法适应ERP基于流程的管理需要。更重要的是，由于企业的业务运作更加依赖于ERP集中财务管理系统，这种依赖和信息系统本身特点所导致的脆弱性，形成了企业新的潜在问题。与原来依靠手工进行财务管理相比较，这种由于实施ERP集中财务管理信息化系统后对于内部控制的影响作用可通过表1来体现。

表1 手工数据处理和系统数据处理潜在问题的比较

(四)成本隐性扩张的问题

ERP集中财务管理系统的复杂性决定实施该系统往往具有昂贵的价格。然而，对于天宏公司来说，在开始考虑采用ERP集中财务管理系统之前，并没有充分了解到应用这一系统所需要的全部成本。

ERP集中财务管理系统的实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等等。根据国外ERP系统实施的成熟经验，一般实施咨询费用是软件使用许可费用的1.5-2倍。国外企业已经普遍意识到咨询顾问在ERP系统实施过程中不可替代的作用。AL公司在实施ERP系统的时候并未认识到这一点，在系统实施过程中遇到种种困难。在实施过程中，公司并不能合理分配实施费用，并结合项目进度和时间安排将实施成本控制在计划之内。

AL公司ERP系统在实施中，软件供货商是按照服务天数提供服务并收取费用，如果在实施过程中出现种种预料之外或不可控制的情况，由于双方既定的服务天数己到，服务者或者停止服务或者增加费用，给用户带来损失或额外支出。这种按照服务天数提供服务并收取费用的方式容易造成实施成果与费用脱钩的现象。例如，用友公司在签定合同时会约定实施后的服务费自签定合同之日起一年内免费，这样实施周期的延长会缩短用户享受免费服务的时间，构成用户实施ERP的隐性成本。

(五)系统测试潜在的问题

对于一个复杂的ERP项目，系统上线前的测试工作是必不可少的。系统测试是对解决方案蓝图的真实模拟，通过录入静态数据和准备的好的测试业务数据，把解决方案实实在在地展现客户面前，供客户进行各种业务流程的操作，同时对发现的软件错误及时协调修改、对客户的需求进行引导，系统测试完成之后需要和客户一起对调整后的解决方案进行签字确认，此后解决方案一般不会再发生改变。因为解决方案的调整带来的相关变化也需要在系统测试结束后进行调整确认。

AL公司ERP集中财务系统的实施，未采取录入初始化数据后对所有模块集中进行测试的方式，而是采用边测试边上线的方式，即初始化一个模块测试一个模块的方式，这样就造成了有些模块尚未进入到系统测试阶段，而有的模块已经开始应用起来的状况，这样做的益处在于有些模块可以让用户尽快的熟悉，弊端在于模块是系统的构成部分，模块间的先后使用也是有逻辑关系的，例如软件中，客户化是系统初始化的起点，先进行参数、基本档案的设置后以备其它模块的使用，而客户化的过程是要搜集用户基本档案的过程，AL公司一是因为开始实施方未对其整理基本档案的时间、工作的进度进行规范地控制，二是AL公司一些会计下属成员单位中自身的会计基本档案就很不规范，整理这些不规范的档案就是一件工作量很大的事，增加了初始化的时间，系统测试也无法各个模块同时进行。

四、AL公司ERP集中财务管理系统实施中问题的解决对策

(一)公司财务管理体系的进一步完善

ERP集中财务管理系统不仅是一种先进的管理工具，还融合了先进管理思想，只有深刻理解、消化吸收了新的管理理念并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP集中财务管理系统带来的效益。然而ERP集中财务管理系统只是工具，对于AL公司而言，只有提高财务管理整体水平才能确保ERP集中财务管理系统的充分利用，进而确保财务管理在企业管理中的核心地位。

1.观念转变与财务管理中心地位的确立

财务管理是企业经济管理的中心，所以加强财务管理的职能认识，强化企业财务管理的职责非常必要。AL公司企业上下都要确立财务管理的中心地位，从根本上转变观念，正确处理好生产、经营、技术、财务管理等之间的关系。在生产、经营决策中，认真重视财务部门的意见和建议;在日常工作中，应积极支持财务部门依法理财、聚财和生财。只有当各级、各部门领导以及广人员工充分认识财务管理的重要性，企业的财务管理才能真正地得到强化，使之真正有效地为生产经营服务，切实促进企业经济效益的提高。

以财务管理为核心，所强调的是财务管理的核心地位，决不是要忽略或否定企业的其他管理工作的作用。财务预算指标的完成，财务管理目标企业目标的实现仍然依赖企业各项具体管理工作的配套和服务管理、质量管理、技术管理等。企业的其他管理工作和财务管理之间相互渗透，是以财务管理思想来指导和实现企业经营的总目标。因此，以财务管理为核心就是把价值管理的观念落实到企业管理的每一个人，每个过程和环节。而这个需要一个较长期的过程，不是上一套ERP系统就能简单解决的。

2.财务管理内容拓展与财务管理方法更新

财务管理内容除传统的资金管理和财物管理外，还应向金融风险、资本经营、税金以及人力资源管理等更多方面拓展。财务管理方法应结合企业实际，适时更多地应用量性财务管理方法，如建立以全面预算管理为控制模式的财务管理体系，财务预算、滚动预算、投资决策及风险决策等比如在投资决策方面，应尽量降低投资风险，应建立围绕企业长期效益和总体效益为目的的“投资责任中心”来具体实施各项投资管理工作。

投资决策的确定应注重“经营性投资”方案的确定。“事业性投资”、“福利性投资”应相对控制。在“经营性投资”中获取经济效益：要搞好投资管理，还必须实施规范的投资工作程序和健全的投资管理制度，结合投资过程的控制和监督，并对投资的效益进行分析和考核，总结经验，扬长避短，使企业有限的资金发挥最大的效益。

(二)加强财务人力资源的开发与管理

现代企业管理要求财务管理人员除了精通会计、审计、财务管理理论与方法，具有一定的时间工作经验，熟悉企业经营管理的全过程和与之相关法律规范外，还需熟练掌握和运用专业技能、外语、写作计算机知识，适时更新知识结构，具有全局观念和组织协调能力以及对资本市场的敏锐洞察力，具有开放性思维和创新意识企业努力为其参与企业经营管理和决策创造条件，使之适应日趋激烈的市场竞争和企业不断改革发展的需要。因而AL公司在这方面要高瞻远瞩、系统规划，加大财务人员培训以及引进高级财务人员的力度，也就是说，企业在财务人力资源的开发与管理方面，应遵循“引进稀缺的，用好现在的，培养将来的”原则，培养复合型的会计人才，适应不断深化的企业信息化建设的财会人员，不仅应掌握扎实的会计知识和技能，还应对计算机和财务管理知识有比较深刻的了解，这样才能根据本单位的自身特点，为单位预测、决策和控制等管理工作服务，从根本上保证企业的可持续发展。

(三)内部控制制度的建立和完善

针对实施ERP集中财务管理系统过程中所存在的关于内部控制方面的潜在问题，AL公司在内部控制方面应该做好如下工作：

1.组织控制。AL公司的组织结构确定了各个部门和员工之间的职责联系，它是一种内在的控制。在设计企业的组织结构时要体现职责分割目的，合理进行工作分工，相互制衡，尤其要分离不宜兼容的工作。

2.流程控制。企业一切经济活动都有自己独有的流程，工作步骤环环相扣。在工作流程设计时不仅要考虑工作的衔接和传递，还要考虑步骤和步骤之间的工作审核。因为在ERP集中财务模式下很多数据只以电子形式存在，所以更要求相关审核人员仔细核对。

3.权限控制。ERP集中财务管理系统使用者是以用户ID和密码登录的，每个人根据在企业担当不同的职责享有不同的操作、交易处理、一审核和查阅等权限，一般说来职务越高权限越高，专职系统管理员的权限是最高的，他们可以修改程序、数据库、个人权限等系统初始设置。

4.责任控制。在系统设计之初，应考虑到各个组织部门、工作岗位的职责界定，明确职责归属。在运行中一旦出现问题，可以迅速查清责任人，最小限度影响系统整体运作。[LunWenData.Com]

5.安全控制。AL公司在实施ERP集中财务管理系统时必须在系统中设置安全防护设置，如防火墙、杀毒卡、加密卡、数据库定时备份等等，另外必须建立一套完整有效的系统运行管理制度，严格督促各部门、员工执行。在输入、处理、输出过程中，确保相关行为的准确性，及时发现、更正各种异常信息。

6.人员控制。对人员控制一方面通过权限的授予，另一方面要加强员工的职业道德教育(特别是系统管理员和高级管理人员)，注意保密，防止内部人为的破坏。

7.操作纪录控制。ERF集中财务管理系统也是一个复杂的网络系统，由于电子技术本身的特点，很多诸如修改、删除之类的行为只有通过系统原始操作纪录来查阅，因此保存完整的操作纪录对未来解决出现的问题有着重要的帮助。

8.软硬件控制。设置专门系统管理人员，确保系统硬件、软件、程序的正常运转。在ERP集中财务系统的实施过程中，对于潜在问题的控制，通常不是孤立地应用某一种策略来处理，而是几种策略的综合应用，而且贯穿于实施过程中的各项活动。

(四)成本隐性扩张的控制

AL公司要对对实施ERP集中财务管理系统的成本进行严格的控制。这些成本通常包括：硬件及网络建设费用、系统软件费用、应用软件费用、培训费用、实施费用及维护费用等。根据国外成熟经验，一般实施咨询费用是软件费用的1-2倍，在国内，实施费用一般为软件费用的0.3-0.5倍。因此要注意：公司一定要做好充分思想准备预算要考虑到各种可能的意外情况;除此以外，还要做好合理的规划、充分的资料准备、严格的实施过程控制、有效的结果评估以有系统安全设计、灾难防范设计等，这些都是系统成功实施、取得良好效果的保证。

(五)系统测试的认真准备

1.系统测试的目的

ERP的系统测试也就是软件功能的模拟运行与评审，有学习和试用的性质，其最终目标是对比判断软件的功能是否满足企业的需求，如果和目标有差距，要找出合理的解决方案，通过系统测试要达到以下目的：

(1)深入了解ERP，分析它同现行管理的差异;

(2)熟悉软件，学习使用软件的各种指令、功能、测试软件的运算速度;

(3)弄清各种数据之间的关系以及一种数据的准确程度对其它数据的影响：

(4)弄清软件各种报表的作用，学会运用系统提供的报表来分析问题和决策：

(5)发现容易混淆的观点，在培训时重点讲解;

(6)为全面运行ERP系统提供管理经验;

(7)研究软件功能和企业目标及原定方案之间的差异，以便制定解决方案;

(8)根据系统的要求，提出管理改革方案;

(9)发现软件的功能不足，制订二次开发和软件用户化方案;

(10)验证或测试用户化和二次开发(如果有的话)的可执行性;

(11)检查数据的准确性与合理性，确定系统运行用到的各种参数;

(12)编制实施ERP的工作准则与工作规程并测试其完整性、实用性;

(13)测试的最终结果要使ERP系统真正运行起来，使企业全体员工亲眼目睹ERP模式的做法和实效。

2.系统测试的方法与步骤

(1)数据准备。

AL公司在运行ERP集中财务管理系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量的分析研究工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等等。在人员、基础数据己经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。

(2)软件原型测试。

这是对软件功能的原型测试，也称计算机模拟。原型测试的最终目的是检查软件的功能与企业的需求和目标的匹配情况，如有差距，找出合理的解决方案，确有必要时才进行二次开发。由于ERP集中财务管理系统是信息集成系统，所以在测试时，应对全系统进行测试，各个相关部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。

(3)模拟运行。

在基本掌握软件功能的基础上，接下来就是根据企业需要对ERP集中财务系统进行用户化与必要的二次开发。用户化与二次开发以后，必须再进行一次模拟，这是带有实战性的模拟运行。选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将ERP集中财务管理系统的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完盖

(4)模拟运行效果评价。

对ERP集中财务管理模拟运行效果评价，要在有关管理专家参与的情况下进行，结合ERP集中财务管理模拟运行情况对企业的管理机制、管理方法、管理基础、业务流程、过程控制、组织结构、规章制度和信息集成等方面的内容进行详细的评审，既要定性的反映ERP模拟运行后在管理水平方面有哪些明显的改进、提高和创新，又要用相关经济指标定量的反映出ERP集中财务管理系统模拟运行中存在哪些不足和问题。

具体评价内容主要包括以下四个方面：

①系统模拟运行的各种基础数据是否准确、及时;

②系统是否对整个供应链管理中的各相关环节进行有效的计划和控制;

③有无促使企业在管理模式、业务流程、信息集成、科学决策和企业竞争力等方面发生改进、提高和创新;

④通过财务分析，确定ERP集中财务管理系统模拟运行是否在加强财务管理、降低产品成本、提高产品质量、扩大市场销售和改善客户服务等方面产生相应的经济效益。

AL公司ERP集中财务管理研究论文

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