绩效文化如何培养

绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。那么绩效文化如何培养？

应在四方面尝试和努力：

一、企业管理重点必须放在绩效上。对企业和每个员工来说，企业管理的第一目标就是追求优良的绩效。首先在观念上要追求绩效的高标准。绩效文化鼓励设定有挑战性的高标准目标，利用一切手段、动员所有的资源为达成这个目标而奋斗。

二、绩效管理考察的重点必须放在机会上，而不单是放在问题上。但取得绩效并不单是追求成功的结果，还要考察过程，其中允许有错误甚至失败;但对于机会轻易放弃、不思进取是绩效文化所反对的。

三、绩效文化体现企业的价值观，如人对岗的匹配、薪资报酬、升迁、培养、奖惩和离职等，都必须在绩效管理的原则指导下进行，绩效管理是企业调整员工行为价值取向的有效手段。

四、绩效文化首先是提出对企业的要求，企业必须首先确定企业级的绩效指标，也就是企业将自己的愿景、战略、目标、方针策略用绩效指标的形式表达出来，让每个员工明白地看到大方向和大目标，从而理解自己的小指标，可能员工的具体指标与企业的大指标在描述上不同，但都是为企业大指标服务的。

要正确地理解绩效文化。达成绩效不是一种百发百中的秘笈，也不是百战百胜的法宝，绩效管理不仅关注结果也关注达成结果的过程，对绩效的管理应该理解为对达成目标的过程进行管理。曾经有记者采访中国一名优秀射击运动员，当问到他在比赛场上瞄准目标时在想什么?他回答：我没有去想这发子弹将会打中多少环，也没有去想是否将取得世界冠军。我在仔细检查自己身体各部分的技术动作，审视是否符合技术规范要求，如果我的动作细节和全部过程都达到了规定要求，那么这发子弹一定能够打出好成绩。其实这位优秀运动员所阐述的观点就是绩效管理的基本思想。

绩效文化鼓励创新的行为，因为这是企业维持长久竞争能力的基础。每一个企业管理者都经常会受到“但求无过”的思想支配。如果企业管理层把没有短处看成了长处，不敢于经常挑战创新和高目标，这样的企业绩效氛围可能会使具有创新精神的员工失望、并使士气低落。对于创新的过程而言，应允许发明创造者有犯错误的权利，因为在创新中犯错误标志着他正在不断地创新，由此带来新的成功机会也会比较大。

一个人如果长期绩效不能达到一定的标准，就应该考虑调换他的岗位，这是对员工负责。一个不能胜任其岗位工作的人会感到烦恼、困惑和焦虑，把他安排在不能胜任的岗位上，对他和企业来说都是不负责任的。如果人与岗位不匹配，那是迁就低能而不是同情，也是管理者的失职，这是绩效文化所反对的。

绩效文化提倡企业中的每一个成员为了对其他成员负责，必须要努力达成绩效，在绩效管理中既有对个人的绩效评估，也有对团队绩效的评估。如果一个经理人或专业人士绩效不好，整个部门都会受到较大损害;即一荣俱荣;一损俱损。团队精神是所有企业文化中都要求的内容，这里强调的是一种相当于“连带责任”的企业成员之间的绩效默契。

如果企业的绩效文化是把考察重点一贯放在机会上而不是放在问题上，就会在员工中产生追求绩效的高涨氛围;如果一个企业把关注重点放在挑战新的绩效目标上，员工就会有迎接挑战的兴奋感觉，并为能取得优良绩效而获得心理满足。 一个关注机会的企业，在制定各项计划时会把机会放在重要的地位，管理者在制订绩效目标和工作计划时，首先会考虑机会对绩效将产生多大的影响。

一个企业如果提倡和弘扬绩效文化，就必须注意将有关人的各项决定——岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇——看成是企业战略方向的指向性信号。因为，有关人的各项决定将向企业中的每一位成员传达一种非常明确的信息，企业真正需要的、重视的、奖励的和反对的各是什么。例如，一位总裁口头上说“我们期望基层主管最关注的是收入指标”，而每次提升或奖励的都是那些把报表填写得很整洁的主管，那么，基层的即使是最迟钝的主管也会很快明白追求销售收入指标不会有什么好处，公司真正重视的是整洁的报表。

人事安排和提升是最关键的人事调整，必须以实际绩效评估结果为依据，需要仔细考虑并有明确的政策和程序。也有一些企业曾尝试建立自己的绩效文化，但最终多数都没有成功。绩效管理在中国似乎真成了“鸡肋”，想吃又啃不动，的确是件遗憾的事情。