怎样组建创业团队

创业团队(Entrepreneurial Team)的组建是一个相当复杂的过程，不同类型的创业项目所需的团队不一样，创建步骤也不完全相同。小编把整理好的怎样组建创业团队分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

创业团队的组建

一、创业团队组建的基本原则

1.目标明确合理原则。目标必需明确，这样才能使团队成员清楚的认识到共同的奋斗方向是什么。与此同时，目标也必须是合理的、切实可行的，这样才能真正达到激励的目的。

2.互补原则。创业者之所以寻求团队合作，其目的就在于弥补创业目标与自身能力间差距。只有当团队成员相互间在知识、技能、经验等方面实现互补时，才有可能通过相互协作发挥出“1+1>2”的协同效应。

3.精简高效原则。为了减少创业期的运作成本、最大比例的分享成果，创业团队人员构成应在保证企业能高效运作的前提下尽量精简。

4.动态开放原则。创业过程是一个充满了不确定性的过程，团队中可能因为能力、观念等多种原因不断有人在离开，同时也有人在要求加入。因此，在组建创业团队时，应注意保持团队的动态性和开放性，使真正完美匹配的人员能被吸纳到创业团队中来。

二、创业团队组建的主要影响因素

创业团队的组建受多种因素的影响，这些因素相互作用共同、影响着组建过程并进一步影响着团队建成后的运行效率。

1.创业者。创业者的能力和思想意识从根本上决定了是否要组建创业团队以及团队组建的时间表以及由哪些人组成团队。创业者只有在意识到组建团队可以弥补自身能力与创业目标之间存在的差距，才有可能考虑是否需要组建创业团队，以及对什么时候需要引进什么样的人员才能和自己形成互补做出准确判断。

2.商机。不同类型的商机需要创业团队的类型。创业者应根据创业者与商机间的匹配程度，决定是否要组建团队以及何时、如何组建团队。

3.团队目标与价值观。共同的价值观、统一的目标是组建创业团队的前提，团队成员若不认可团队目标，就不可能全心全意为此目标的实现而与其他团队成员相互合作、共同奋斗。而不同的价值观将直接导致团队成员在创业过程中脱离团队，进而削弱创业团队作用的发挥。没有一致的目标和共同的价值观，创业团队即使组建起来，也无法形成有效发挥协同作用，缺乏战斗力。

4.团队成员。团队成员的能力的总和决定了创业团队整体能力和发展潜力。创业团队成员的才能互补是组建创业团队的必要条件。而团队成员间的互信是形成团队的基础。互信的缺乏，将直接导致团队成员间协作障碍的出现。

5.外部环境。创业团队的生存和发展直接受到了制度性环境、基础设施服务、经济环境、社会环境、市场环境、资源环境等多种外部要素的影响。这些外部环境要素从宏观上间接地影响着对创业团队组建类型的需求。

三、创业团队的组建程序及其主要工作

创业团队的组建是一个相当复杂的过程，不同类型的创业项目所需的团队不一样，创建步骤也不完全相同。

企业团队组建的主要工作:

1.明确创业目标。创业团队的总目标就是要通过完成创业阶段的技术、市场、规划、组织、管理等各项工作实现企业从无到有、从起步到成熟。总目标确定之后，为了推动团队最终实现创业目标，再将总目标加以分解，设定若干可行的、阶段性的子目标。

2.制定创业计划。在确定了一个个阶段性子目标以及总目标之后，紧接着就要研究如何实现这些目标，这就需要制定周密的创业计划。创业计划是在对创业目标进行具体分解的基础上，以团队为整体来考虑的计划，创业计划确定了在不同的创业阶段需要完成的阶段性任务，通过逐步实现这些阶段性目标来最终实现创业目标。

3.招募合适的人员。招募合适的人员也是创业团队组建最关键的一步。关于创业团队成员的招募，主要应考虑两个方面：一是考虑互补性，即考虑其能否与其他成员在能力或技术上形成互补。这种互补性形成既有助于强化团队成员间彼此的合作，又能保证整个团队的战斗力，更好的发挥团队的作用。一般而言，创业团队至少需要管理、技术和营销三个方面的人才。只有这三个方面的人才形成良好的沟通协作关系后，创业团队才可能实现稳定高效;二是考虑适度规模，适度的团队规模是保证团队高效运转的重要条件。团队成员太少则无法实现团队的功能和优势，而过多又可能会产生交流的障碍，团队很可能会分裂成许多较小的团体，进而大大削弱团队的凝聚力。一般认为，创业团队的规模控制在2人～12人之间最佳。

4.职权划分。为了保证团队成员执行创业计划、顺利开展各项工作，必须预先在团队内部进行职权的划分。创业团队的职权划分就是根据执行创业计划的需要，具体确定每个团队成员所要担负的职责以及相应所享有的权限。团队成员间职权的划分必须明确，既要避免职权的重叠和交叉，也要避免无人承担造成工作上的疏漏。此外，由于还处于创业过程中，面临的创业环境又是动态复杂的，不断会出现新的问题，团队成员可能不断出现更换，因此创业团队成员的职权也应根据需要不断的进行调整。

5.构建创业团队制度体系。创业团队制度体系体现了创业团队对成员的控制和激励能力，主要包括了团队的各种约束制度和各种激励制度。一方面，创业团队通过各种约束制度(主要包括纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例等)指导其成员避免做出不利于团队发展的行为，实现对其的行为进行有效的约束、保证团队的稳定秩序。另一方面，创业团队要实现高效运作要有效的激励机制(主要包括利益分配方案、奖惩制度、考核标准、激励措施等)，使团队成员才能看到随着创业目标的实现，其自身利益将会得到怎样的改变，从而达到充分调动成员的积极性、最大限度发挥团队成员作用的目的。。要实现有效的激励首先就必须把成员的收益模式界定清楚，尤其是关于股权、奖惩等与团队成员利益密切相关的事宜。需要注意的是，创业团队的制度体系应以规范化的书面形式确定下来，以免带来不必要的混乱。

6.团队的调整融合。完美组合的创业团队并非创业一开始就能建立起来的，很多时候在企业创立一定时间以后随着企业的发展逐步形成的。随着团队的运作，团队组建时在人员匹配、制度设计、职权划分等方面的不合理之处会逐渐暴露出来，这时就需要对团队进行调整融合。由于问题的暴露需要一个过程，因此团队调整融合也应是一个动态持续的过程。如图1所示，在完成了前面的工作步骤之后.团队调整融合工作专门针对运行中出现的问题不断的对前面的步骤进行调整直至满足实践需要为止。在进行团队调整融合的过程中.最为重要的是要保证团队成员间经常机型有效的沟通与协调.培养强化团队精神，提升团队士气。

成功创业团队的管理方法

一个管理人员深信集体工作：他把自己看作是他那个团体的“第一号”，有意地将他的部分责任分给他的团体成员。 另一个管理人员则喜欢发命令，对职工的要求首先是纪律。 当然一个企业常常规定了他的管理人员的管理原则，这是要使整个企业的各个部门有统一的管理风格。

与管理原则无关的是：每个管理者首先必须进行自我安排。

第一位的就是分配他的(有限的)时间。对于这种时间安排有许多实用的辅助方法：例如在专业商店里有售的时计划簿，在计划簿里列出了各种格式的个人年度、月度、日度时间安排一览表和顺序表。

这可用来防止管理人员浪费时间。

他应该最优地、不过份紧张地安排的工作时间，我们来归纳一下赢得时间的几个要点：

1、考虑自己的长处，不要事必躬亲。别人能做得更好的事，授权让他去做。

2、只和一定权限范围的人--不要太多的人--一做决策。

3、(尽可能)不接待未约定的来访，要求约定日期。避免无结果的会议--或者干脆中断会议!

4、口授录音机和笔记本随身带,随时记录产生的想法。

这样就不会丢失突然产生的想法和建议。

5、对困难的任务不允许受干扰。否则工作又要重新从“零”开始。

分权管理

分权就是转交责任，一个级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。

漫步管理

漫步管理的意思是：(尤其是)最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属见他--就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手(直接从职工那里)获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。

因果管理

上级把要得到的结果放在管理工作的中心。和目标管理很相似。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属，

目标管理

上级给出一个他的下属要达到的(上级)目标。例如目标为：销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的(下级)目标--提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样：提高工作意愿和参与责任。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。

例外管理

领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时，就属于例外情况了：这必须由上司决定。同样是提高职工的工作意愿。职工有独立处理工作的可能--减轻了上司的负担。这个方法的实际困难在于：什么是“正常”业务，什么是例外?因此经常要检验决策范围。

参与管理

下级参与有些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时，职工不会感到被“傲慢”地对待了。比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。这样做可以提高对企业目标的“认同”。

而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。

系统管理

对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统，这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多规定和指令(例如机器的开和关、更换和维修)。因此这种方法主要用于工业企业。将所有工作过程组织成通畅的流程。许多的规定是为了保证整个系统的运行”。人的工作要服从技术。领导要注意的是，不要使企业内太“官僚主义”。

如何与创业团队谈融资失败原因

很多VC都会说，他们之所以挑中一家公司，实际是看中了公司的创业团队。他们在说这句话时并没有撒谎。但是，他们从来没有谈起过，实际他们在淘汰一家公司时，也是因为创业团队。

在成为VC之前，我自己曾经就是一名早期创业者。所以，我知道，在做项目和公司愿景展示之前，我们需要花多少时间和精力准备;我也知道，一家早期的创业公司就像创始人自己的孩子一样。所以我很清楚，当你竭尽全力想要获取VC的青睐但是到头来又空忙一场，而且他们又不给你明确的回复，不告诉你他们在想什么，不告诉你为什么拒绝你的团队，是怎样一种憋屈的感受。

所以，在我自己做了VC之后，我下决心要改变这一现状。我会回复所有向我做推销的人，而且假如我最后淘汰了他们，我也会给出清晰简要的原因。虽然不能给他们投钱，但是我会提出通过其他方式来帮助他们。而且，我不是在嘴上说说，我心里真的是这么想的。

也差不多在这个过程中，我发现VC在挑选创业项目时的黄金定律——他们基本上看的就是创业团队。每次看完一个团队的项目展示，我们就会抽点时间马上讨论。大部分的讨论都是关于团队的，然后我们也会讨论一下产品和市场。但其实，我们讨论的内容无非是，我们喜不喜欢这个创始人，可能比你想象的还要细微：

你有没有看到他在回答这个问题时，在椅子上坐立不安的样子?

你看到了没有，他在讨论这个特定话题的时候特别模糊，好像还有很多问题摇摆不定?

他好像有点激动，整个融资过程肯定让他有些心力憔悴。

他好像有些绝望，他肯定是对整个业务失去信心了。

然后，我们下了决定，不准备在这个团队上投钱，接下来就是要告诉这些创始人我们把他们淘汰了。

这时候就会有一个两难境地：假如是因为团队问题淘汰了一家公司，你要怎么跟创始人提这件事?

我是说，你难道没有注意到，大部分瞄准早期创业公司的VC都讲到了创业团队的重要性，但是他们从来也没有明说，实际他们淘汰一家公司，也是因为这个原因。你没发现这里面有什么不对劲吗?

为什么会这样?我决定自己来冒冒风险。我告诉了一些创始人，我之所以不想给他们投钱，问题就出在他们身上。我也告诉了其他一部分创始人，问题是出在他们的联合创始人身上。还有些时候，我会直接撒谎说，是因为你们的整个增长动力(traction)不够。然后，就会发生以下几种情况：

1)假如问题是出在CEO/创始人身上

当我告诉那些人他们并不具备创办一家成功公司的素质时，整个谈话通常都会充斥着一些火药味。实际我在跟他们反馈这些信息时，我觉得我的动机善意得不能再善意。我知道，现在很多人看到了诸如扎克伯格这样的人，然后就开始觉得，自己也可以在没有经验，任何年纪都开始创业。然后，我也看到了另一面，有些人年过半百，也要创办一家基于移动端，本地化，社交化的创业公司，但是，他们却没有能力推出一款引人注目的社交产品。假如这部分人面对的市场很大，公司有一定的增长动力，整个产品的前景也有一些希望时，但同时，大家又觉得这个创始人没有能力将公司从beta阶段领向下一个阶段，或者欠缺领导力，或者不具备招聘优秀人才的能力时，整个问题也就变得更加困难更加复杂了。这个时候，我给那些人的反馈就不是“你这个人很蠢，我们实在没办法在你身上投钱。”我更多时候会采取一个不同的策略：

“要让VC给你投钱，对你来说难度不小。因为你之前没有成功案例，而且(再给个不相关的理由)。”(这只是一个警告)。

“我觉得，在你单干之前，你应该先在一家创业公司或者孵化器学得一点经验。”(对那些还处于超早期的创业者来说，这是我发自肺腑的一个建议)。

“我觉得整个执行团队缺乏融资最基本的技能，而你应该先整体上提升整个融资团队。”(对那些在创业过程中已经取得了实打实的进展，但是团队中有些人确实需要克服一些弱点时，这是我能给出的最好的建议。

但是不幸的是，这些对话实际并不好玩，有的时候会变味甚至变得争锋相对。所以，我已经不再这么做。因为不值得，也没有人从这类对话中胜出。

2)当问题出在联合创始人/执行人员身上时

这时候情况通常都会变得相当有趣：我碰到过以下两种情况。有些创始人会非常感谢我这样跟他们说。我觉得这些创始人之前就开始在质疑联合创始人了，而我的反馈进一步证实了他们心中的疑虑，也有可能会将公司指向更正确的道路。此外，我真诚的反馈也进一步加强了我跟这些创始人随后的关系，因为我希望在12个月后的他们的下一次融资中再看到他们。

而在另一些情况下，整个谈话会变得异常丑陋，也终结了我跟这些创始人建立长期关系的可能性。

3)当我撒谎的时候。听好，很多VC都会这么做。不过，这实际更像是在隐藏一些细节，而不是赤裸裸的欺骗。或者也可以说，他们可能也不想要撒谎，所以他们选择不回应。所以，假如你在向VC做项目展示但被拒绝，但是你得到的答案对你来说统统说不通——那么很有可能真正的问题就是出在团队上面。“我们就是要看到你们更加强大的增长动力。”这个理由可以说是VC惯常使用的非常安全的答复，因为没有人能够就此反驳。所以，最后就有这样一个尴尬，一方面，我并不想撒谎，但是另一方面，备用的解决方案也不见得那么好。

所以，问题是，到底有没有解决方案?

我认为解决方案还是有的，但是需要大家按照下面说的去执行：

更多更加直接的反馈。“你对我个人是否还有其他反馈?”

更多双向反馈。VC也应该从创业者那边获得反馈。如果你要向我做项目推销或者你知道我，那麻烦你也给我一些反馈!

审视自我。自我辩护是很容易，但是试着不要这么做。

以上就是小编为大家提供的怎样组建创业团队，希望大家能够喜欢!