企业运营管理培训

2016-12-06

企业运营管理培训

当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。

什么是企业运营管理?

企业运营管理是管理者通过综合考量企业各类运营要素，建立与维护各要素间的平衡关系，在优化各运营要素基础上谋求系统最优的高级管理活动。

管理者与企业运营：1.中高层领导必须能够抓住企业系统的关键要素，根据市场变化及竞争环境变换，调整不同要素间的关系，使之协调与契合，以增强企业核心竞争力确保企业成功经营。

2.构建企业运营系统就是要树立中高层领导着眼全局抓住重点的战略思想。

企业系统效率的来源：最优化的各个职能活动是企业竞争优势的构成单元，但是它们简单的聚合往往降低了这种优势，只有依据企业价值产生的内部逻辑关系将它们整合成一个环环相扣，协调运作的整体，才能达到系统最优。

管理的职能—计划：1.计划职能主要是指管理者确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调行动。

2.计划职能是管理的首要职能。一个良好计划的特点是：统一性、连续性、灵活性、精确性。

管理的职能—组织：组织职能包括决定组织要完成的任务是什么;谁去完成这些任务;这些任务怎么分类组合;谁向谁报告;以及各种决策应在哪一级上制定。

管理的职能—领导：每一个组织都是由人组成的，管理非常重要的任务之一是指导和协调各个组织成员。因此，领导的任务是指导和激励所有参与者以及解决组织内的冲突。

管理的职能—控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。为了保证事情按既定的计划进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较，如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上去。

企业运营模式主要职责

1. 行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为：

企业的规划、决策、管理、监督、考核

人员聘用与任免以及相关的人事管理

公关与企业形象推广、相关社会活动

融资、引资

福利、后勤

党建、工会

建设和形成企业精神和文化

2. 销售层——企业的“龙头”，其主要职责为：

产品销售——企业生存和资金流通的原动力

市场开发新产品推广——企业发展的原动力

情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道，也是领导决策的主要依据

形象推广——配合行政管理部门，推广、树立企业的良好形象，逐步建立品牌效应，引领企业良性发展

产品监测——监督生产环节，进一步保证出厂产品的质量

库品管理——库存产品的保管和规划，企业生产调度的主要依据

用户服务——与生产部门、技术部门协作，做好售后服务、信息反馈，维护企业良好形象

3. 生产层——企业的“核心”，其主要职责是：

设备采购、使用和管理

原料采购、使用和管理

生产组织、管理

生产人员管理和考核

生产成本管理、考核

库品管理

外协加工管理、检测

产品检测、质量保证

其追求的理想目标是：质量效率成本安全创新

质量——产品、管理

效率——生产、管理、质量

成本——材料、人员、生产、质量、安全

安全——人员、设备

创新——生产、管理

4. 技术层——企业的“发动机”，其主要职责是：

为生产提供技术支持和保证

为销售提供技术支持和保证

情报收集、分析、处理、解析

技术创新、新产品开发

生产过程和生产产品的质量监测

人员技术培训

5. 资金管理层——企业的“润滑剂”，其主要职责是：

常规财务工作

资金使用的管理、监督、指导、考核、预警

融资、引资

生产经营成本的核算、考核

怎样做好企业培训运营管理工作

判断企业培训质量高低的主要指标是培训的针对性与实效性。针对性主要指培训项目是否立足于业务、服务于业务;实效性主要指是否安排了适合的人，在适合的时间和地点接受了适合的培训。但由于企业培训是一种无形产品，其针对性和实效性会随环境、时间等多种因素的变化而变化，所以，企业培训部门需要动态地审视和把控培训开展的情况，即时调整，以保障培训一直能够紧密围绕企业价值链各环节，做到培训支持工作、推动工作。因此，对培训运营过程进行管理非常重要。

西方把对生产到流通各个环节的计划、组织、实施和控制叫做“运营管理”，是一种质量保证的手段。而培训运营管理，则指培训管理者对培训需求、计划、开发、实施、评价、反馈等企业培训全过程的管理，保证培训组织方(培训管理者)、用户(员工)、客户(企业与员工)能够获得有针对性的、优质的、持续改进的培训服务。

企业培训运营管理体系一般由需求管理、计划管理、实施管理、评估管理四大子体系组成。

推动培训运营管理的实施，可以采用三种方法：抓计划目标→抓推动实施→抓队伍建设。

抓计划目标：年度培训计划制定。

每年11月份，培训部门可以开始组织制定下一年度培训计划。年度培训计划制定中要遵循支持战略、围绕经营、贴近业务的原则，以便从源头上把握全年培训方向的针对性，加强培训对企业重点经营工作的支持力度。

年度培训计划制定前需要进行组织、工作(岗位)、个人的三级培训需求分析。在组织需求分析阶段，培训部门要协助业务部门领会企业发展战略、长短期规划、工作纲要等文件，深刻了解整个大组织对部门的要求与部门年度工作任务与方向，并在此基础上分析制定出全年培训方向、指标、完成要求等。在工作需求分析阶段，培训部门与业务部门要共同对照岗位任职资格管理体系中的行为标准、知识标准、技能标准与专业经验成果，基于当前绩效改善和能力提升的角度，剖析岗位胜任力差距。由于年度培训计划反映的是业务部门下一年度总体能力建设

的方向，因此培训部门与业务部门要更多侧重于组织需求与工作需求分析，个人需求仅仅反映了员工个体的一种学习意愿，只能作为了解员工职业生涯发展意向的一种参考。

当组织需求、工作需求、个人需求都明确后，可以采用5W2H的方式将需求形成计划，即：培训项目(What);培训目的(Why);受训人员、讲师、责任人等(Who);培训时间(When);培训地点(Where);培训形式(How);培训费用(Howmuch)。

各业务部门年度培训计划形成后，培训部门还需经过分析审核与整合优化，形成统一的企业年度培训计划，并以明文规定形式下发，按培训实施时间分解至全年十二个月，按月推动实施。

抓推动实施：月度培训运营分析。

全年的培训计划确定后，经过存档、编码、分解等工序，会落实到每个具体的月去实施，培训部门可以采用分析培训运营状况并形成报告的方法定期评价业务部门培训开展的状况。

培训运营分析报告一般由数据、报表、分析三部分组成。

数据部分包括：单月/累计培训项目数、单月/累计受训人次、单月/累计受训课时、单月/累计培训费用、年度培训计划完成率、内部讲师课时输出量、培训类别比例分布、培训形式比例分布等。

报表部分包括：现阶段企业重点经营工作、重要程度、当月培训对重点经营工作的支持点、受训人员是否是承担工作的人员、培训直接成本、培训收益点等等，其核心是要体现出培训对经营工作的支持。

分析部分要体现出业务部门培训工作的亮点与存在的问题。对亮点，提倡全员学习，对存在的问题，马上改进，以便即时掌握企业培训实施状况并做出调整，确保培训的方向性无误。

除了定期的年度培训计划制定与月度培训推动实施，不定期的培训专项审计也是促进培训效果提升的重要手段。培训部门可以根据培训开展状况，每季或每月确定审计主题，如培训审批流程执行情况、培训供应商分级情况、内部讲师课程输出情况等，做到以审促改。

抓队伍建设：培训组织网络建设。现代企业人力资源管理的趋势是由人力资源部门主导的人力资源管理向业务部门主导的人力资源管理转型，企业培训实施的主体应该是业务部门而非培训部门。培训部门作为培训的方向引导者、目标确认者、结果评价者和氛围建设者，要在企业有效开展培训工作，仅仅依靠自己的努力是不够的，还需要将培训工作下沉，在业务部门建立培训组织网络。培训部门可以在每个业务部门建立一名兼职培训顾问，该培训顾问由业务部门中业务骨干担任，主要负责基于业务的部门需求调研与培训计划制订。同时培训部门要将兼职培训顾问这支队伍正式组织化，由此形成“横向到边、纵向到底”的培训组织网络，保证培训责任落地。

企业培训运营管理要取得一定的效果，培训管理人员不仅要具有一定的人力资源开发理论与培训管理专业知识，还要对企业战略、经营业务有相当的了解，这样才能与业务部门站在同一个高度去思考业务部门的能力建设问题，让培训紧密围绕、支持业务，使培训部门真正成为企业的业务伙伴。

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