卓越管理者要怎样炼成

摘要：本文通过对中物院研究所和院机关两级机关在职管理人员的分析，揭示管理人员面临职业发展瓶颈。并从原因分析入手，提出制度体系改进、正常退出机制、管理文化等畅通管理人员职业发展通道，搭建职业发展平台的建议和对策。

关键词：管理人员发展瓶颈对策

管理人员是组织中的重要资源，是组织中成本昂贵的资源。科研院所管理人员队伍与科技人才队伍和技能人才队伍相比，管理人员队伍掌控着关键性资源和信息，拥有调配资源的权力，承担着管理和激发其他两支队伍的责任。院的管理效率很大程度依赖院、所机关整体功能的协调运作来实现。

院所管理人员职业发展现状

（一）职业发展通道状况

1.专业技术职称通道。专业技术职称，即一种学术技术称号，它表明专业技术人员所具备的担任某一技术职务的专业技术水平和履行相应职责的能力。我院现有科研、工程、卫生、教师、经济、会计、统计、翻译、图书资料、档案、出版、政工、工艺美术等13个职务系列。院所机关管理人员大部分进入“研究”和“工程”系列，按初级、中级、副高级和正高级阶梯晋升；管理人员小部分进入会计、经济、统计和政工系列等俗称的小系列，按初级、中级、副高级阶梯晋升。

2.领导职务通道。领导职务通道是按组织机构和职责需要设置的具有管理才能的人员进入的通道。并按照规定的任职条件和程序，通过选举和选拔方式让有组织和管理能力的科研技术人员或管理人员担任科研、技术、党务、行政和群团组织和职能部门的领导职务。机关领导职务一般对应的级别为：副科级、正科级、副处级、正处级、副局级、正局级。

领导职务构成的通道宽窄取决于管理的幅度、职责的重要性程度和领导职数的多少，职务每一个层级均有严格的职数限制，其通道呈金字塔状，顶点职位数极少。

目前我院领导职务通道的现状是，任职年龄到限退出，职数有了空缺，才能补充新人，领导职务通道总量有限。

我院管理人员职业发展通道与国家公务员职业发展通道相比，多一条容量较大的专业技术职务通道。但它的总量还是有限的。由于两个通道的职务与基本工资、津贴、住房、各种福利待遇挂钩，是一种重要的激励方式。所以大部分管理人员，把晋升专业技术职务、领导职务作为体现自身知识、能力、水平的主要职业发展通道。

职业发展通道的瓶颈

从领导干部年龄结构和任职年限数据可以看到：新一代科研、技术、行政、党群两级干部任职年龄整体年轻化。这意味着领导干部任职时越年轻，其在领导岗位任职的时间就越长，领导职数供给量就越小，未来领导干部年轻化的难度就越会呈增大趋势。由于领导干部真正“到龄退”、“受处分退”、“不胜任退”、“个人原因辞职退”的数量极小，领导职务供给的有限性，使职务通道几乎没有空间，未来新人任职面临入口难。

从专业技术职称结构可以看到：一方面是一般管理人员评聘高级以上专业技术职务的人数比例小、通道窄，“能上”的机会少；一方面是为数不少的班子成员、中层干部已拥有高级职务，甚至是研究员职务。专业技术职务通道的高端容量越来越有限，“能上”的空间小，未来专业技术职务的评聘在高端也面临入口难。

因此可见，领导干部职务和专业技术职务的出口不畅已成为制约机关管理干部队伍活力和未来管理人才成长的因素。“出口”不畅通无异于堵死了“入口”。没有正常的退出机制，管理干部“能上不能下”、“能进不能出”已成为制约干部工作发展和院未来机关管理人员职业成长的瓶颈。

产生职业发展瓶颈的因素分析

（一）文化因素

领导干部“能上不能下”、“能进不能出”，不能正常退出的因素是多方面的，有思想观念的、有个人素质的、有制度不健全等原因，还有中国传统文化中“官本位”思想的影响。

长期以来在认识上，一个干部的“下”往往意味着出了问题，犯了错误，这对干部的心理无疑造成巨大压力，还会影响到干部的家人、亲属，因此，仅仅考虑到这一点，领导干部也不愿意退出。因而“下”既不为领导干部所接受，也不为组织人事部门所采纳，致使干部能“上”不能“下”的问题愈来愈难以解决。

由于没有更好的制度来替代它，因此，进入职务通道的人只“上”不“下”，未进入职务通道的人常常自觉不自觉地向往拥有或追求职务。甚至有人将是否拥有一定的官衔作为衡量自己事业成功的重要标准。这些原因，自然成为“官贵民贱”、“上荣下辱”的思想障碍，成为难以“下”、难以退出文化制约因素。

（二）制度因素

1.深化干部制度改革的制度建设不配套。目前，院内已初步实施的领导干部退休、辞职等制度还存在明显的弊端。主要是其涵盖范围有限。干部只能到退休年龄或个人出现违法违纪问题时才离开现职，这种有限性不能区别和分辨所有有无业绩、业绩好坏、是否有作为的干部，难以督促干部努力工作。同时这种制度在操作上也面临很大阻力。上述因素决定了现有的干部退出制度是不完备的。

近年来，院和院属单位积极尝试了通过任职聘期满考核退出，部分职务干部全体起立、通过竞争上岗等退出方式。但是面对领导干部任职年轻化、职业“终身制”的趋势，面对一批任职时间长且年年考核为合格、称职的领导干部，如何“出”？还没有相应的配套措施和办法。

2.专业技术职务设置本身存在局限。现执行的国家专业技术职务从初级到正高，按正常晋升的资格年限，一般人员15年后就可具备评聘正高资格条件，即：大学毕业生40岁左右就能评聘获得正高职务，从而专业技术职务走到顶端，这样的设置与评聘方式有背于人才成长规律，难以为人才的成长、发展起到长效的、持久的、不断的激励作用。

专业技术职务评聘结果局限：从前面的统计数据显示可以看到，班子成员、中层干部、一般管理人员评聘高级以上专业技术职务的数量成反比，一般管理人员的通道窄；班子成员、中层干部研究员职务通道宽。现实中往往结果就是导向，这样的结果不免使人又从内心追逐或向往拥有一官半职，这又成为难以调动部分一般管理人员积极性的因素。

（三）心理因素

受长期形成的态度、价值观念以及习惯行为模式影响，认为职务晋升是一种荣誉，是组织对自己能力、水平的认可，“下”是一种耻辱，丢面子，是对犯错误的惩罚；或认为“下”是“没本事”，因此，“乐上恐下”，心理上难以承受正常的“退出”。

一些“理工科”背景领导干部从科研、工程研究岗位转到机关从事科研技术管理，或从事行政、党务和群团管理工作。他们在服从组织的安排与选择的同时，即基本“放弃”了所学专业，“牺牲”了熟悉的研究工作，无怨地向不熟悉的业务领域调整位置，转换角色。这样的“放弃”与“牺牲”的选择结果，难免会使他们有一些顾虑与担心，一旦组织需要他们从机关管理职位让贤退位时，原来的专业技术优势已经不在，自身发展的价值如何体现？这也成为自身“退出”后能再“干什么”的心理负担。

（四）其他因素

1.领导干部正常退出的环境形成较难。领导干部退出机制是指领导干部退出领导职位的一种干部制度，是指所有退出领导职位的符合政策法规的方法、渠道、形式，包括干部退休、任职年龄(年限)到期、调整不称职干部、机构整合、落选落聘、任期届满、辞职等所有的领导干部能下、能出机制。由于领导干部正常退出机制的对象包含一批考核称职、胜任工作的领导干部，其政策性强，影响面广，事关领导干部切身利益。

2.领导干部退出后安排较难。目前，干部退出后出路较少，有的改任非领导职务，受到职数的限制；有的因设岗因素制约，不好安排工作岗位；有的从领导岗位退出后，难以回到原技术研究岗位，改行从事其他工作，组织难安排单位难接收，资源闲置。

3.领导干部退出后管理较难。如果随着干部能上能下力度的加大，退出的干部数量将越来越多，对这部分人员的管理，又将成为干部工作的一个难点。

4.领导干部正常退出后保障较难。一定的职位意味着享受相应的工资、岗贴、住房、通讯、医疗保健等待遇。退出则意味着失去这些利益，这也是众多领导干部不愿退出的一个重要原因。

疏通管理人员职业成长瓶颈的建议和对策

关注管理人员的成长，一定层面上就是关注中物院的未来。针对管理人员职业成长瓶颈问题，我们认为可以从转变观念、制度体系改进、探索正常退出机制、营造良好的管理文化等方面拓展思路，为管理人员畅通职业发展通道，指引职业发展方向，搭建职业发展平台。

（一）提高认识，转变观念

“以人为本”。每个用人的人都把管理人员当成重要的人力资源来考虑。尊重他们的需求、兴趣以及思想境界等方面的差别，不采用一个标准要求所有人。让制度体系为每个人提供尽可能多的选择空间，让公平与效率有机统一。

（二）构建管理职业制度设计体系

打破机关原有专业技术职务的设置方式。在机关管理工作特征的基础上，考虑机关管理人员职业生涯周期和能力成长特点，探索设立初、中、高级管理岗位职务及若干等级的职务模式。初、中、高管理职务层次中的若干岗位等级同等级晋升可能需要的年限相匹配，管理等级与职务分离，让各层面管理人员在30多年的职业生涯中，每隔几年就有机会凭自己的知识、能力、业绩、年功获得管理职务或等级晋升。在操作上，建立一种专业技术职务和领导干部职务与管理职务之间的“对应关系或换算公式”，使其待遇能够相互转换。

（三）探索建立领导干部正常的退出机制

建立领导干部有序的退出机制，是要形成正常的干部更新机制。只有形成能上能下有进有退的良性循环，才能使领导干部队伍充满生机和活力，才能使领导干部的“蓄水池”发挥应有的功能。要从根本上建立干部正常退出机制，畅通制约干部工作发展和未来管理人员职业成长的瓶颈，关键还是靠健全的制度来作保证，把改革的着力点转向胜任现职即“称职”的干部如何通过制度化的形式“退出”的问题上。单纯依靠调整“到龄退”“不胜任现职”干部并不能从根本上疏通有限的职务通道，无法建立起干部上下有据、进出有序的正常退出机制。从院的实际情况看，可探讨以下制度建设。

（四）建立合理有序的流动制度

有人曾通过大量调查统计做出一条科研组织寿命曲线，曲线表明：在一起工作的科研人员，从一年到五年这个期间里，信息沟通水平高，获得成果最多。而在不到一年半或超过五年的时间段，信息沟通水平不高，获得成果也不多。因此，组织的最佳年龄区间是1.5—5年。机关管理与科研组织有类似之处。在最佳年龄区间一般不宜流动，超出最佳年龄区间进行合理有序流动，便于组织进入下一个活跃期。

院所机关部分管理人员可以定期流动。流动方式主要有横向流动和纵向流动。横向流动是各层面管理人员在单位间、机关间、部门间、处室间的工作轮换。纵向流动是各层面管理人员通过职务升降而进行的流动。

中层干部的横向交流可通过有意识的职位轮换，即机关之间交流，机关内部交流，院、所间下派或上挂任职的方式，来锻炼和增强干部的综合管理能力。实际操作中可以按党群管理、行政管理、科研管理三个培养方向进行院所间纵向交流或必要的横向交流。

（五）营造良好的管理文化氛围

“管理是一种文化，文化在一定条件下也是管理的手段。”创新的起点在于学习，环境的适应依赖学习，应变的能力来自学习，这就需要一种重视学习、善于学习的文化氛围。

重视培养未来的管理者。领导者要以开阔的心胸把工作目标从关注做“事”的同时放在关注激励每个人的成长和自我发展上，强调明天的要求，带动今天的需要，为他们画好蓝图，留下空间。在管理人员队伍建设中，培养明日的管理者意味着把今天的管理者培养成更重要、更优秀的管理者。

着力推动部门间、处室间的密切协作。每个管理人员手中都掌握一定的资源，没有协作精神是很难将机关整体功能发挥至最大，也难以体现管理者自身最大价值。要从大局出发，倡导把协作、配合别的部门和他人工作视为机关工作的基本职业规范。树立良好的工作价值观，让个人的业绩在机关整体功能中得到最大体现。避免把组织的资源当成个人的资源，把部门关键的信息封闭并掌控在个人手中。

（六）关注管理人员心理健康

沟通是心对心的对接，是心灵创伤的抚慰。组织中总有部分人不能获得升迁，适合做领导的人未必都有合适的机会。组织中的人都需要安慰。因此关注下属的心理健康很重要。

要指导和鼓励有才能的管理者积极竞争领导职位，让他们在竞争中展示风采，在领导实践中增长能力和才干。同时又要让他们在挫折中坚强意志，在恰到好处的批评中振奋精神、增长动力。

参考文献：

中共常州市委组织部，《领导干部正常退出机制研究》，《组织人事学研究》，2004.6。

沈小平，《领导干部职务任期制：亟需配套制度跟进》，《新华网》。

张则瑜，《员工职业发展通道设计的实践与思考》，《中国人力资源开发》，2006.1。