杜拉拉升职记中的smart原则

周亮把下半年的“个人绩效目标”交给拉拉，拉拉看过后，先夸周亮这回的目标设置做得有进步，然后逐一指出好在哪里，需要改动的有哪些地方。

末了，拉拉交待说：“公司正在进行年中回顾。你可以借此机会和你的两位下属来调整他们下半年的工作目标设置。设置恰当的工作目标，是管理下属的第一步，到年底，他们是好还是不好，就以设置好的目标来衡量。”

周亮答应下来。晚上回家和太太说：“杜拉拉逼得可真紧那，一步紧跟一步容不得我喘气。先是我个人的上半年绩效评估，然后是我个人的下半年工作目标设定。这刚做完，又催着我和下属做目标设定。”

太太担心地说：“那她有没有想干掉你的意思吗?”

周亮摇摇头道：“她要是有干掉我的心，就不会费这么多精神来教我这些东西了。”

太太好奇地说：“你不是说她今年才开始学做HR吗?做行政的时间也没有你长，她能教你啥?”

周亮辩解道：“那不一样，她命好呗，天天在大老板身边学着，进步快呀。”

太太说：“那她现在又教给你，对你的发展不也挺好的。”

周亮叹气道：“累倒不怕，就是压力太大。你不知道，最近每次和她谈下来，我都累得像做学生时候刚参加了一场期末考试。”

太太连连安慰着。

周亮又说：“这回和下属设置目标，你看着吧，回头功课一交，杜拉拉肯定又得知点我一番。光那个SMART原则，她要不给我做个总结我都不姓周。”

太太忙问他会SMART原则吗。

周亮自负地说：“设置目标就的用SMART原则呀，干了这么多年HR还用她教!”

过了两天，拉拉看了周亮发来的邮件，感到他在给下属设定绩效目标中，考核标准不够量化，时间性的规定也不明确。

拉拉脑子飞快地就把关于SMART原则的谈话思路给理了出来。她抄起电话想和周亮约定谈话时间，想想又放下了电话—周亮虽然最近被拉拉的连发炮弹轰炸得多少谦虚了些，但他终究是一个比较自以为是的人，而对于HR来说，SMART原则应该是很熟练运用的基本法则之一，假如这个法则再来和周亮一二三四的研讨一番，拉拉只怕他会下不来台，搞得大家没意思。

拉拉想了想，噼噼啪啪地开始打字，她虚拟了一个故事，用以解说SMART原则：

我刚来这家公司的时候，发现配给我的行政主管很年轻，心里不太情愿要么个没有多少经验主管。处了两周，感到她的潜力还是不错的，是个当管的好苗子，但实际工作经验太少。

在设定本年目标的时候，我发现她的计划里几乎找不到可以量化的东西，这样势必导致到年终，共走到底算做得好还是不好就说不清楚了，而且她自己在日常工作中对下属的要求也会不明确。于是我给她做了一次SMART原则的辅导。

--先解释一下SMART原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。

S就是specific：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体---也就是目标不可以是抽象模糊的。

M就是measurable:：就是目标要可衡量，要量化。

A是attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要使可达成的。

R是prlevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。

T是time-bounding：设定的目标，要规定什么时间内达成。