《策略精论》心得体会

2017-02-25

《策略精论》内容简介：

《策略精论》分基础篇和进阶篇上下两篇。基础篇内容主要包括两部分，一是介绍了策略的基本概念，二是对企业竞争中常用的基本策略包括差异化策略、进入阻绝策略、多元化策略等进行了详细解读，并对企业确定策略所必需的产业分析、竞争态势分析、竞争优势分析等进行了说明，指出策略是企业永续经营必备的工具，企业只有了解自身所处的产业环境、独特优势、产业内竞争态势，才能确定企业应该采取的策略，进而解读了差异化等企业经营常用策略适用的条件及可以采取的手段。

进入阻绝策略：

进入阻绝的目的就在于制敌机先，须先阻止潜在者进入产业，进入阻绝的效果在于昭示——潜在进入者进入后的利润堪虑，让潜在进入者及早打消抢进市场的念头。

(一)先占策略

第一个阻绝策略就是所谓的先占策略(preemption)，先占策略是率先占取了有利的产品空间，使得潜在的竞争者没有空间进入，或者以低价夺取了市场占有率，使得后继者无法再夺回市场。举例而言，适合设立便利商店的地点不多，当7-Eleven占据了街角后，后设立的便利商店即无法立足。而当年录像机产业中的VHS和Beta标准之战亦是一例，以技术而言，Beta的录像机较佳，VHS则体认到录像带是录像机的必要搭配产品，VHS若不能成为录像机标准，录像带的供给也少，因此松下(Matsushita)戮力让VHS成为录像机的标准，首先采取先占策略成功阻挡了Beta的发展。松下利用多重授权给世界各地家电商生产VHS标准的录像机，迅速在全世界各地先于Beta推出VHS录像机，使VHS成为录像机的世界标准，成为标准后，录像带生产商大量生产VHS影带，等到新力索尼(Sony)在两年后推出Beta录像机时，市场大势已去，VHS已成功的独占市场。

(二)品牌扩散策略

第二个进入阻绝策略是品牌扩散策略(brand proliferation)，品牌扩散的做法是在各个产品空间中，由同一个厂商迅速推出不同的品牌，占据了所有的产品空间，例如在美式早餐麦片(Cereal)市场，可以用口味和甜度为区分，将不同品牌放在不同的定位。

美国的食品大厂在早餐麦片市场中推出大量品牌，配合大量的广告，较小的厂家根本无法生存，成功的阻绝了新厂进入，以美国早餐市场之大，也只有四家厂商独占鳌头。星巴克也不再只卖咖啡，也卖其它非咖啡口味的产品，产品线多达三十多种，对于邻近的饮料店(咖啡、果汁……)造成莫大的威胁。

再如国内洗发精市场，宝侨家品(P&G)推出「海伦仙度丝」、「飞柔」、「潘婷」、「沙宣」等品牌，每个品牌在产品空间中的定位均不同，各自吸引不同区隔的顾客，反观国内品牌，因不善于多品牌策略，只好败下阵来。

品牌扩散策略的基本假设是单一品牌的生产规模不够经济。新厂商的进入必须要同时拥有好几个品牌，但同时要在品牌遍布的产品空间上，亦不容易争取数个品牌的生存空间，因此新厂商无法进入。在经济规模比较高的情况下，品牌扩散策略的做法比较容易成功。

(三)超额设备

第三个进入阻绝的策略是超额设备(excess capacity)，如果产业的领导厂商拥有超额的设备，于是放出讯息告诉潜在的竞争者，如果潜在竞争者进入产业，领导厂商就会以完全的产能跟竞争者竞争。假设厂商的平均成本曲线是LRAC，从LRAC的形状可以看出此一产业有最小经济规模——QM，如果进入厂商规模小于QM，成本会太高而无法生存，因此要阻绝进入，现有厂商的目的是将进入者的规模限制于QM之下。现有厂商可以威胁潜在进入者：一旦新厂商进入，现存厂商即全能生产超过市场需求，如果顾客首先购买现有厂商的商品，剩下的需求不够让进入者达到最小经济规模，因此在现有厂商保持超额的设备情况下，潜在竞争者自然不敢贸然进入。

举例来说，Caterpillar是全世界最大的建筑用机器制造商，他们之所以获得全世界之主要领导者的地位，就在于他们采取超额设备的策略，他们先预估全世界的需求量，然后再以超额的设备来供应全世界的需求，维持了将近二十年独占地位，一直到80年代日本小松才得以进入国际市场。台湾的石化业也经常采取超额产能策略来阻绝进入。

(四)限制价格策略

第四个阻绝策略就是限制价格策略(limit pricing)，限制价格策略的基本做法是保持比较低的价格，让潜在的进入者误以为现有厂商的成本比较低，而自觉无法和现存厂商竞争，而不打算进入;或在限制价格的策略之下，因为价格比较低，潜在进入厂商经过计算之后，会发现即使进入成功，在同样的价格之下，获利也不高，因此，限制价格的策略就可以防止潜在的竞争者进入。台塑的经营理念是不要剥削下游厂商，虽然是主要厂商，定价并不高，「只要一毛一毛的赚，不要一块一块的赚」，事实上，台塑的成本已经够低，在只赚一毛，价格够低的情况下，自然不会有厂商进入挑战，可说是限制定价策略。

(五)提高竞争者成本

第五个进入阻绝策略就是提高竞争者成本(raising rivals' costs)。在很多种竞争状况中，厂商发现降低价格竞争通常会得不偿失，自己的损失比竞争者还要高。尤其对主要厂商而言，市场占有率高，稍微降价，总利润损失不赀，因此无法动辄以降价应付进入者。

在这种情况下，有些厂商以提高对手的成本做为竞争方式。譬如说，厂商以垂直整合进入下游通路，阻绝竞争者的出货，对手也一定要从事垂直整合，才能竞争，自然提高对手成本。再如大量花费在研究发展上，常常推出新产品，也使对手必须配合而增加他们的成本。美国的汽车需求一年至少七百万辆，从最小经济规模而言(引擎约八十万具，装配约二十万辆)，应该可以容纳十家厂商，但汽车大厂采用每年推出新车型策略，每年推出新车型需要重新修改模具，耗费不赀，小型车厂无法负担，只好退出市场，从20年代到50年代，最后只剩四家大汽车厂，一直到70年代日本车进入，才打破年年换车型的惯例。年年换车型对大厂的成本增加有限，但小厂却无法负担，是典型提高对手成本的策略。

大量的广告支出也会使对手增加成本。笔者在美任教时，请桂格燕麦(Quaker Oats)的财务长到班上讲学，他提及燕麦片市场每年可以赚一个资本额，道理也不难理解。当时桂格燕麦在美国市场占有率为50%，第二家厂商的市场占有率为25%，桂格燕麦只需要花10%的销售额在广告上就已经非常可观，居第二位的竞争者就必须要花20%的销售额在广告上，才勉强能够和第一品牌厂商互相竞争，但通常利润却达不到20%，令对手力有未逮，无法在广告上和桂格燕麦竞争，桂格燕麦自然就能安享获利。在很多种消费者产品中，就经常用到提高对手成本的策略。

联合报和中国时报是另外一个提高对手成本的案例。在报禁开放之后，联合报和中国时报大肆扩张人手，增加版面数目以稳定广告客户，使新进者在张数上、人力上，无法和中时及联合互相竞争，因此增加对手成本，也增加了对手离开产业的机会。至今，只有撑过初期亏损的自由时报成功进入报业市场。

以上的两个例子可以看出市场领导厂商的优势，领导厂商因市场占有率高，研发、行销的投资容易分摊，平均成本较小公司为低，让领导厂商更容易维持其地位。