家族企业人力资源管理论文

改革开放三十年来,中国的家族企业不断发展壮大,取得了辉煌的成就,为国家的经济发展做出了极大贡献,并在解决国民就业等社会问题上,起到了关键的促进作用。下面是小编为大家整理的家族企业人力资源管理论文，供大家参考。

家族企业人力资源管理论文范文一：加强家族企业人力资源管理推进家族企业发展

【摘 要】人力资源是现代企业管理中的第一资源，可以说，是否重视和加强家族企业人力资源管理，不仅直接关系到家族企业的经营现状，而且关系到它的兴衰成败。中国家族企业如能从科学的人力资源管理中汲取精华，形成符合我国国情的家族企业管理模式，必然对形成企业核心竞争力发挥重要作用。本文正是从中国家族企业人力资源管理探究的角度入手，探讨家族企业人力资源管理中存在的问题及加强家族企业人力资源管理的途径，以期能对当前我国家族企业的经营管理起到一定的现实意义。

【关键词】家族企业;人力资源管理;发展

家族企业是一种有别于其他企业的企业类型，有其自身所属的特点，优秀的家族企业背后均有着一种能使企业团结奋进、高效运转的人力资源管理模式。然而，家族企业的平均寿命却比较低，可持续发展问题成了困扰着家族企业发展的重要问题。究其根源，主要是家族企业有意或无意间忽略了加强人力资源管理的问题。所以，我国家族企业如何辨证地在现代家族企业发展中对人力资源管理进行扬弃，取其精华，去其糟粕，是家族企业发展中面临的一个现实问题。

一、家族企业人力资源管理的现状

(一)家族企业概念

企业是以盈利为目的，按照经济核算原则，独立计算盈亏，不需要国家开支经费，并能自行运行的，为社会提供产品和服务的经济组织。家族企业亦是具有上述企业性质，并保留着家族经营方式的经济组织。家族企业的发展可以说是由来已久，长胜未衰。即使是在现代的市场经济社会，家庭也都仍然包含着通向企业的必然逻辑。而且，家族企业友展为最普遍、最主要的企业形式之一，这已是普遍存在的事实。对于家族企业，目前尚无一个公认的定义，美国著名企业史学家钱德勒的定义是：“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。”从钱德勒的定义看，这种家族企业并不是指由家族成员掌握全部所有权和经营控制权，而是一种大部分和基本掌握上述两种权利的企业组织形式。

(二)传统家族企业人力资源情况

中国人以血缘为本，因此，家庭、家族是中国人生活的重心，由血缘、家庭、家族引发的社会关系成为中国人日常生活的基本关系，而且随着现代化的变迁，除血缘以外的其它的关系也表现出类似的家庭成员间的关系，有学者称之为“拟似家族关系”或“家族关系泛化”。

我国大部分家族企业在人力资源管理上普遍出现家长式、集权式的管理方式及注重亲属、关系的管理模式等情况，这种高度集中的决策机制，在家族企业创业初期是高效率的，能够形成强大的领导核心与执行能力，能适应市场的瞬息万变并做出迅速的反应，推动企业快速发展。然而，由于家族企业的权利往往过于集中在一个家族甚至一个家长手里，家族企业的命运维系于一身，特别是当家族企业规模越来越大、企业主要负责人综合素质不全面时，不仅容易造成决策的失误，而且为家族企业的长远发展埋下了“危机”。

二、传统家族企业中的人力资源管理模式对家族企业的影响

(一)积极影响

1.传统家族企业人力资源管理模式使家族企业具有巨大的凝聚力

传统家族以“亲亲”为原则的管理模式极其重视家庭的利益，培养了浓厚的家族意识。尤其在创业阶段，家族成员的向心力强、彼此同心协力，是企业初期快速成长的主要原因。家族企业所具有的家族与企业合一的特征，使家族成员把企业视为家族财产，把企业的业务看做是家族事务的一部分，形成了企业是家族的延伸和模拟家族的观念意识。在这种观念意识作用下，建立在血缘、亲缘和姻缘关系基础上的家族成员把他们在家族内的伦理和情感带进并融入了企业，能够也更容易为家族利益而相互配合，团结奋斗。家庭是最具人情味的、最重视人性的。每个家庭成员都是家的主人，彼此之间经常进行情感交流、心灵沟通，以取得相互间的理解和支持。

2.传统家族企业人力资源管理模式使家族企业的运作成本相对低廉

我国家族企业的主要成员有着相互的血缘关系，父子、兄弟、夫妇同心协力，表现出同一的价值观和责任感，彼此有共同的利益、共同的理想，其整体利益的一致性是一种强力凝聚剂，因而在经济活动中，亲缘关系、伦理规范、家庭制度等非经济因素起着重要作用。家族成员可以为共同的利益而不惜自我牺牲。家族成员彼此间的信任及忠诚程度远远高于其它非家族企业，从而使得家族企业的运作成本相对低廉，

3.家族企业的决策灵活迅速

家族企业中由其辈分及德才决定的“家长”担任企业的领导核心。家族企业领导层次较少，具有扁平化特征而且富有弹性，缩短了信息传递的时间和环节，能适应市场的瞬息万变并做出迅速的反应;家族成员在一起开办企业，其利益的一致性使得每一位成员对外部环境的变化具有天然的敏感性，从而在决策上，家族成员之间更容易达成共识，能对市场变化做出快捷、灵活的反应，提高了决策效率。家族企业主做出的重大决策很容易为家族成员所理解，并能很快在企业中得到贯彻执行，避免了企业决策在执行过程中的扯皮延误现象。

(二)消极影响

1.传统家族企业人力资源管理模式加重个人独裁、专断，使企业决策缺乏科学性

家族企业中的家长式管理主要是采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法、“家长”的示范效应等方式完成企业的经营管理。这种高度集中的决策机制在创业初期是高效率的，能够推动企业快速发展。然而，当企业规模越来越大、个人综合素质不全面时，由于企业的股权过于集中在一个家族甚至一个家长手里，企业的命运维系于一身，缺乏集体的决策机制，特别是缺乏对经营者行为的有效监督，决策失败的可能性增大，存在极大的风险。

2.过于滥用亲情原则，内部关系复杂，易起纠纷

家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突。没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。 3. 聘用人员排他性现象突出，容易引起信任危机

我国家族企业内部的信任关系是建立在血缘亲属关系之上的，信任度是随着家族关系而逐次递减的。在“家族主义”文化支配下的家族企业，往往会把企业内的员工划分为“自己人”和“外人”两个圈子，在社会交往关系上往往以亲疏远近划界，只信任内部亲近的家人而疏远外人，家族成员得到的信任要多一些，获得的机会和收益也会大一些，“自家人”对规范化管理的适应性和尊重程度也要差一些。而在任用外人的时候，则往往只从浅层的信任和利益的角度考虑，使外聘人员不能很好地融于企业，不能将自己的能力充分地发挥出来。外人对于企业缺少安全感、归属感。特别是一些家族企业仍然怀有“非我族类，其心必异”的想法，认为他们未必靠得住。这种观念不仅会破坏企业的团结，而且还会影响非家族员工的积极性，降低员工对企业的向心力

三、加强家族企业人力资源管理积极面对家族企业新形势

(一)发挥领导者个人权威与完善的现代管理制度相结合

家族企业的创业者凭借其过硬的业务素质，勤奋的工作作风和“家”式的温情管理在企业中树立了至高无上的权威，其作为家族企业的领导核心，拥有无穷的号召力、感染力和凝聚力。企业作为一个组织，要有一个核心，一个权威，否则便群龙无首，一盘散沙。而任何一个组织，仅靠权威与情感管理是不够的，严明纪律，约法三章，彻底执行，才是激励士气的最佳途径。由于中国的制度往往更富有弹性，里面渗透着中国特色的人情，因而在制度的设计中也需把握分寸，掌握适度，做到“情、理、法”的平衡与协调。

(二)培养家族优秀人才同聘用外来专业人才相结合

家族企业要走出困境，突破发展瓶颈，首先要解决人的问题，要广纳贤士，诚招贤才。在传统的世袭性家族企业中，第二代、第三代由于平顺安逸的环境销蚀了奋斗的士气，他们缺乏第一代那种在困境中站起的毅力和勇气，使得一代难如一代。为了克服继承权力上的弊端，克服权力交接的困难，许多家族开始退出企业，实行所有权与经营权分离，聘请“专业经理人”进行管理。在挑选接班人时，基本上能做到“唯才是举”，而不是“唯亲是举”。家族制管理与专业化管理是可以有机结合的，这就是加强家族内接班人的培养，接受专业化的管理教育和训练。这样依赖其本身权威性，就有利于排除阻力，推动组织创新。

(三)实行有效的激励机制

行之有效激励机制，能够把企业员工的工作热情和潜能充分调动和挖掘出来，推动企业的发展和壮大。激励是一项科学含量很高的复杂工作，家族企业要结合本企业的实际，实行科学合理的激励机制。合理、有效的激励方法，能够提高员工的士气和忠诚感。一般来说，激励机制包括物质激励和精神激励两个方面。物质激励方面，家族企业可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式;使员工的知识、技能、劳动都能得到合理的环保，形成企业与员工的命运共同体;精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。

四、结语

中国当代家族企业面临的问题是我们不能回避的。但是，这并不就说明中国传统家族企业人力资源管理对于家族企业经营没有积极的一面，我们通过对中国家族企业管理经营模式的研究和审视，既要看到这种管理模式的优势，又要真实而不做遮蔽的自我反省，以建设良好的企业人力资源，铸造优秀的企业精神。

正确对待和处理家族企业人力资源管理状况，这是中国家族企业管理建设中迫切需要解决的问题。现实根源于传统，现实承载着传统，避开传统和屈从传统都是不现实的。没有永恒、终极、不变的规律，人们必然会从现实的经济结构和经济关系中整合出崭新的人力资源管理观念。当某种管理观念适合现实经济发展要求时，这种观念指导下的管理模式就是有效率的，反之，则会成为组织管理的障碍。

以血缘优先、亲情至上，家族利益第一为核心的传统中国家族企业人力资源管理在某种程度上为当代中国家族企业管理提供了某种宝贵的有价值的结果;但是，随着市场经济和全球化的渐趋深入，随着人们之间经济关系的变化发展，随着人性价值的不断追求，传统家族人力资源管理观念出现了其不可回避的缺陷，当代中国家族企业要持续发展需要建立一套与现代企业管理相适应的人力资源管理模式，要进行必要的扬弃，才能建设好当代中国家族企业。

家族企业人力资源管理论文范文二：浅析家族企业人力资源的管理

摘要：文章针对目前家族企业管理问题，主要集中在生产管理、财务管理与战略管理三个方面，而缺少更为关键的人力资源管理的问题进行分析探讨。通过对家族企业在发展生命周期中，采取不同的人力资源策略和有效经营管理活动，从而保障家族企业生存及持续发展的有力竞争优势。

关键词：家族企业人力资源管理

我国的大部分中小企业是家族企业，因而研究和探索我国家族企业目前面临的困境及发展途径是我国经济学领域必须面对的重大课题。

1 家族企业人力资源管理中存在的问题

改革开放以来，我国的家族企业发展迅速，但是平均寿命却比较低，可持续发展问题成了困扰着家族企业发展的重要问题。究其根源，家族企业有意或无意间忽略了加强人力资源管理的问题。在传统气氛仍然浓厚的家族企业中，初现雏形的人力资源管理仍存在不少问题：

1.1 在管理制度上，家族企业推崇的都为家长制、集权制

在家族企业中，居于要职和主要部门往往是家族成员，在传统的人事管理上，注重单方利益，无论家族成员能力是否胜任，都会占据重要岗位，一则是对聘请外在人员的不信任;二则是权利集中，以免权力流失。

1.2 在激励机制上，家族企业的激励制度过于单一

主要是物质刺激形式，按照行为科学理论，当员工货币收入达到一定数额后，激励再靠增加货币量，效果将成递减趋势。员工不仅追求物质利益，更要社会心理方面的需求。

1.3 在人才认知上，重学历轻能力，任人唯亲用人不公

在管理中，家族企业仍旧秉承公司、企业与员工的关系为雇佣关系，员工很少能发挥主动性和创造性。再加之我国家族企业文化层次大多比较低，在人才认知上都错认学历轻能力的观点，再加之如今商海文化中缺乏信义，在用人上难免会有任人唯亲的现象，这就导致不仅挫伤员工的积极性，也难把真正高素质人才招致麾下。

1.4 家族企业中裙带关系严重

这对管理层的形成和其专长的发挥十分不利，也给招聘、培训、考评带来很大困难。这也对人力资源管理的真正展开制造了不小的麻烦。在人才规划中缺乏战略眼光，也是导致人才匮乏的重要原因。

2 家族企业成长过程中各阶段的人力资源管理

家族企业的成长过程分为孕育期、初创期、成长期、成熟期、衰退期等阶段。在发展的不同时期，必须采用不同的人力资源政策和活动，这不仅可以提高人力资源管理的效率，也能促进企业经营管理活动。

2.1 孕育期

这一阶段严格意义上不能成为企业。它只是创业者开始将他的想法与构思付诸实践的标志，所以在此，并不存在企业层次上的人力资源管理，所有的这些工作几乎都围绕创业者个人展开。但这又是企业人力资源管理与开发的起点，不但决定了孕育期的长短与成败，而且还制约着未来人力资源管理与开发的模式。

2.2 初创期

这时的企业极富灵活性和成长性，在管理形式上人治色彩浓重。这时的人力资源管理的风格和手段便多以家长制管理为主导。但这一时期属于人力资源管理的起步阶段，企业急需作为关键生产要素的人才和一专多能的人才。

2.3 成长期

这时的企业经营规模不断扩大，这时人力资源逐渐成为制约企业进一步发展的瓶颈。所以人力资源管理部门在这一时期得到正式建立，但是，此时企业并未完全摆脱初创期企业经营管理的痕迹。人力资源管理体系制度还远未完善，在这期间，新员工与老员工易产生观念及利益上的冲突，如何整合新、旧人力资源就成了企业需要解决的问题。

2.4 成熟期

此时，企业对外部人力资源的封闭和排斥倾向大于开放和吸纳的倾向，这给企业带来了人员流动性差、稳定性大等问题。所以此时，人力资源管理部门应从权力型的职能部门向主动开发的服务型部门转型，也就是要重视内部人力资源的开发、培训。

2.5 衰退期

此时企业销售额和利润大幅度下降，企业内部闲置的人力资源也相应增加。此时的企业面临两条艰难的选择：要么衰亡，要么蜕变。所以家族企业要想避免衰亡而持续成长，唯一手段就是革新。此时人力资源管理的重点便是对内部人力资源进行整合，适应企业新的发展战略和制度形态调整，对于通过变革实现转型的企业，人力资源管理应在新的领域进行人才招聘和开发，帮助企业实现蜕变，即所谓第二次创业。

3 家族企业中人力资源管理要注意的问题

3.1 建立信任，彼此忠诚

家族企业成长的瓶颈实质是信任资源的约束，在商海无常、变幻莫测的市场经济中，需要认真仔细考察。企业管理者要秉承“用人不疑，疑人不用”的原则，激发员工的潜力，感染员工从而提升员工的忠诚度，让员工有归属感，在工作中体现出价值。

3.2 在用人观念上要树立要素有用原理

企业主根据关系亲疏、忠诚高低及才能大小等三类标准，将员工归类为八种类别原型，分别称之为：经营核心、事业辅佐、恃才傲物、不肖子弟、事业伙伴、耳目眼线、防范对象及边际人员。这八类员工在组织里扮演了不同角色，缺一不可。所以，企业如若因材施用，用其所长，则人人可用，各得其所。企业管理人必须时刻明白没有无用之人，只有没有用好之人，关键是要找到人员的可用之处，创造人员可用的条件。

3.3 在人与事的关系上要符合能为对应的原理

根据员工不同能力特点和水平，安排在相应特点和层次的职位，根据职位要求赋予明确的责、权、利。即所谓“在其位、谋其政、行其权、尽其责、取其利、获其荣”根据发展变化，人才成长的客观规律及人的具体情况下，适时调整安排人和事，使人事相宜，处于良性状态。树立“以人为本”的思想，重视人才的培养和开发，将员工个人发展期望与企业发展规划相结合，从而能实现企业与个人双赢。

3.4 要注重激励强化原理

激励要以人的心理作为出发点并且根据对象差异的特点，不同的人亦不同。企业的薪酬水平是员工进入企业的衡量标准之一。再者，进行授权激励是领导对下属的一种信任，提高员工的工作热情进而提升业绩，利润得以增加，那家族企业才会有更大的发展空间。

3.5 企业内部员工要在制度设计上体现公平竞争的原理

不仅是员工之间，家族企业中的接班人，无论亲疏，都应以同样的起点，同样规则，公平地进行考核。这不仅增加了企业家族人的荣誉意识也建立相应的危机意识。在公平竞争的良性机制中，家族员工能正确摆正自己、他人和组织间的关系，更能取长补短，互相学习、互相激励，共同提高。这不仅提高效率，增添活力，还增加了企业组织的凝聚力，而且在完善的竞争制度下，对家族员工也是一种约束激励，它使企业的规则占据主流，淡化家族规则，使家族感情和企业原则分离，妥善处理了“亲情与经营”之间的矛盾。

3.6 要建立优秀的文化氛围

优秀的企业文化对外是一面旗帜，不仅可以更好的为组织凝聚成员、鼓舞士气，还能让员工及家族员工满足自我实现、超越自我的精神需要。这样员工满意度提高，对企业的忠诚度也相应增加，从而提高生产率和服务水平，在一定意义和作用上就形成了企业的可持续发展。

4 结语

在目前市场经济的环境下，家族企业要改革人力资源管理系统，要加强人力资源管理与企业战略管理相互协调，引进现代新型的人力资源管理体系完成从传统企业向现代化企业的转型发展，应对经济环境的变化，适应市场经济规律的变化，积极调整人力资源管理战略，为我国的经济发展做出更多更大的贡献。

参考文献：

[1]王峰.浅析家族企业人力资源管理现状[J].北方经贸，2011，(11)：94-96.

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