如何进行绩效管理

2017-06-24

如何进行绩效管理

绩效管理的组成部分

1.制定绩效计划

绩效计划是绩效管理的开始，也是实施绩效管理的关键环节。首先，确定组织的绩效目标，现在常用的方式是利用战略地图和平衡计分卡工具，确定组织的年度经营目标;其次，采用自上而下的考核模式，通过提炼组织的关键绩效指标，并根据现有水平设定年度评价标准，将绩效指标逐级分解，落实到每个部门的每个员工，责任到人。制定绩效计划的方法是：

(1)确定关键绩效指标和补充性指标。关键绩效指标，是以企业整体经营目标为依据，由人力资源专业绩效管理人员运用战略地图工具对整体战略目标进行分解，根据各部门的工作职责，在沟通、商议的基础上建立各部门的绩效计分卡，实现战略目标的过程。企业绩效考核的频次按照年度、季度进行，员工绩效考核的频次按照年度、月度进行。年度目标要在季度、月度体现，互为支撑。另外，一些虽非年度战略重点，但需要进行阶段性重点关注的，或突发性、临时性的重点工作任务设定的考核指标，采取补充性指标的方式在季度、月度考核中体现，是对关键绩效指标的有益补充。同时，筛选指标要关注财务层面、客户层面的业绩贡献，关注提升顾客满意度、提高组织效率、持续经营创新三条主线。

(2)确定指标评价标准和权重。每年年初，要统一组织、召集相关参与考核人员，设定年度绩效计分卡各项指标的评价标准，权重按照100%计算(指标权重可按照5%的整数倍设定)。评价标准视企业业务的现有经营水平和提升目标情况设定，采取等级评定法进行。现以五档分类法介绍评分等级：A等级，代表该项指标完成情况大大超过预期，效果令考核者非常满意;B等级，代表该项指标完成情况在一定程度上超过预期，完成效果令考核者比较满意;C等级，代表该项指标的完成情况在预期范围内，完成效果令考核者满意;D等级，代表该项指标完成情况未达到预期，完成效果令考核者不满意;E等级，代表该项指标完成情况远未达到预期，完成效果令考核者非常不满意。在这个阶段，通过上述工作的开展、管理者和员工通过沟通，主要明确：员工的主要工作任务是什么?如何衡量员工的工作(标准)?每项工作的时间期限?员工的权限?员工需要的支持帮助?经理如何帮助员工实现目标?其他相关问题，如技能、知识、培训、职业发展等。

2.持续不断地沟通

沟通是管理必不可少的重要手段，只有持续不断地加强绩效沟通，才能明确各级人员的工作指标，促进员工与企业在实现目标上逐步统一思想、达成共识，取得上下一致的良性互动效果。沟通应遵循的原则是：沟通应真诚;沟通应及时;沟通应具体;沟通应定期;沟通应具有建设性。

通过开展沟通工作，对于绩效考核过程中出现的问题，属于重大工作变动或非员工自身原因导致的不能保证完成业绩指标的，上级考核人员要调整绩效目标，这样做是因为绩效考核的核心目的是提高绩效，而不是单纯的考核;是调动员工的积极性，而不是控制员工。

3. 收集信息并做文档记录

由于绩效目标最终要通过绩效评估来衡量，因此收集员工绩效的信息资料特别重要。在这个环节，根据绩效考核业务量及覆盖范围，可由专业人员负责，对被考核者的阶段完成情况采取每月或每周一次业绩通报的方式进行考核，比照评估标准由考核人推动持续改进。

经理要注意观察员工的行为表现，并做记录，同时还要保留与员工沟通的记录，必要时让员工签字认可，避免在年终考评时出现意见分歧。做文档的一个最大的好处是，在评估绩效时不出现意外，评估结果有据可查，以体现公平、公正。

4.绩效评估

绩效评估一般在年中或年末进行。员工绩效目标完成得怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过绩效评估可一目了然。

绩效评估应围绕组织绩效和员工绩效评估工作进行。组织绩效评估结果可通过正态分布法和员工绩效评估结果实现互动，组织绩效优秀，员工获得优秀等级的人数就多;组织绩效差，员工获得优秀等级的人数就少。企业应通过绩效评估的结果，寻找出现问题的原因并采取改进措施，提高企业绩效管理的水平，从而达到为积极的员工传递动力，为消极的员工传递压力的目的。同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、开展培训等管理活动的重要依据。

5.绩效的诊断和提高

随着绩效管理工作的开展，会不断出现一些问题，如业务流程不断优化导致的基础数据来源变化、统计方法的科学性与合理性及外界因素致使工作计划不能按期推进，都会影响考核工作的顺利推行。没有健全的绩效管理体系，任何绩效管理都不会提高。因此，应在绩效评估结束后，全面审视企业绩效管理的策略、方法、手段并对其他细节进行诊断，不断提高企业的绩效管理水平。

实行绩效管理的要点

1.完善绩效管理体系

一个完善的绩效管理体系应围绕绩效计划、绩效实施、绩效反馈和绩效改进四个环节开展。绩效管理工作是一个闭环，有标准、有过程、有结果、有反馈，缺乏任何一个环节都是不完整的。在这些环节中，绩效反馈是企业最容易忽视的问题，它实际上是运用绩效评价结果的过程，直接作用于企业人力资源管理和员工本人。绩效评价结果要用于人力资源管理工作的改进，例如，根据绩效评估结果可确定不同岗位的工作对员工的素质要求，在制定企业人力资源计划时，可作为招聘和选择员工的依据、人力资源开发的依据。评估结果还可作为员工薪酬、发展、培训的依据。

企业应结合组织架构和业务流程，建立一种立体式、网状式的绩效管理体系，并不断改进、优化，这是绩效管理过程中必不可少的一项工作，也是衡量绩效管理体系优劣的关键。企业可据此对绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时完善，这是解决绩效管理难题的根本。

2.明确绩效管理关系

绩效管理关系包括考核的最高管理机构、日常管理机构、客体(被考核者)、主体(考核者)、数据提供者和考核结果复核者。

(1)考核的最高管理机构——绩效管理委员会。为了更好地将绩效管理和企业的经营目标相联系，增强绩效管理的全局观和公平性，企业应成立由总经理和各部门第一责任人组成的绩效管理委员会。绩效管理委员会是企业绩效管理工作的最高管理、决策机构，其职责是负责审批绩效管理制度、处理组织或员工对考核结果的申诉。

(2)考核的日常管理机构——绩效小组。绩效管理委员会下设绩效小组，全面负责企业的日常绩效管理工作，成员应由绩效管理委员会指定，其职责是：负责制定并持续优化绩效管理制度，负责绩效管理的组织、协调和日常管理工作，负责搜集、整理、核实绩效管理的相关信息资料，负责受理并处理组织和员工的考核申诉事宜。

(3)考核客体(被考核者)。组织层面包括企业各部门，员工层面包括部门所有员工。

(4)考核主体(考核者)。考核者应将绩效考核作为日常管理工作的重要部分，作为提升管理水平和管理效果的途径。在绩效考核过程中，考核者应负责指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。

(5)考核数据提供者。由各部门负责人作为考核数据提供者，在其各自专业领域内配合企业绩效小组完成以下工作：按时完成应由本部门提供的考核数据工作，发现异常情况要及时反馈，建立规范的数据提供标准和历史数据查询渠道，实现数据信息资源共享。考核数据提供者应保证所提供数据真实、有效、及时、准确，若达不到这些要求导致考核工作延误或其他严重后果，由考核数据提供者负责。

(6)考核结果复核者。为确保考核结果真实、准确，复核者要对考核者提供的员工绩效评估结果进行复核。复核职责通常由考核者的直接上级承担。复核者有权对评估结果进行调整，但要提出明确的调整理由，经复核者确认后的考核结果才可反馈给被考核者。

3.更新观念

企业要想使绩效管理有效实施，必须强化全员的绩效意识，转变管理者的观念。绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，是一个管理系统。绩效管理的最根本目的是为了持续提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心竞争力不断提升，实现企业与员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中应用绩效考核结果的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源部门经理的职责，上至高层领导、下至基层员工，在推进绩效管理过程中都应承担相应的管理责任。各级管理者应把绩效管理作为日常工作的一部分。绩效考核的目的不仅是考核人、监督人、控制人，而且还要激励人、发展人。激励员工、确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。只有这样才能让员工在企业里有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而提高他们对企业的忠诚度，促进他们为企业作贡献。

4.策划实施

实施绩效管理体系通常会对企业产生影响，因此必须有计划地进行。当前许多企业在这方面还未形成规范的操作流程，不是有条不紊而是“运动式”地实行绩效管理，不利于管理者和员工将绩效管理当成改善业绩的工具。与此相反，有效的绩效管理实施计划通常限于特定的考核期间，它会对企业内部考核资料收集、绩效考核、考核结果确认、考核结果反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节作出详细规定，以确保绩效管理有序进行。

5.沟通

绩效管理绝不是经理对员工的单向工作，绝不是迫使员工更努力工作的“棍棒”，也绝不是在绩效低下时使用的惩罚工具。绩效管理的关键是上级与员工之间持续的双向沟通。

有些企业管理者对绩效管理产生疑问：绩效考核是不是简单地填表、交表?是不是为了找出员工的不足或缺陷?强制性的关键业绩指标(KPI)排名是否有失公平?绩效管理到底是什么?……其实绩效管理是一个持续的沟通过程，这个过程是通过员工与他的上级之间达成的业绩目标协议来完成的。绩效管理对员工的工作对企业实现目标的影响、员工与上级如何通过共同努力以提高员工的绩效、绩效如何衡量、如何排除影响绩效的障碍等，都有明确的要求和规定。关键的一点是，绩效管理工作是上级与员工以共同合作的方式完成的，因为它对员工本身、上级和企业都有益。绩效管理是一种双向沟通，包括听和说两个方面，是双方共同学习和提高的过程。

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