怎么才能管理好一个团队
导语：提起团队管理和团队文化，企业就把规范和归属感说的震天响，仿佛国内的团队要超越黄埔，直达西点。实际上，只有20年时间的中国市场还相对脆弱，必须抛弃国外的团队文化管理模式，按照中国自己的市场环境、社会环境和文化环境思考问题。
4种方式不花钱也能培养团队
01结构化成果研讨会
研讨步骤：
与上述解疑研讨流程类似，不过中间可能需要给予一些最后输出成果的指引模板和流程工具，而且最后的整理部分耗时更长，研讨流程的设计也需要更加正式和环环相扣。
02案例学习
案例学习是一种最为灵活的团队学习方式，案例素材来源可以千变万化，除了传统的文本外，还可以来自于在线短文(例如微信分享)，可以是一段音频(例如喜马拉雅的音频)，还可以是一段视频(例如TED演讲，优酷短视频，乃至影视剧截取片段)
03拆书学习
开展流程：
第一步：如果大家之前都没读过书，而研讨需要大家对图书有一个总体的概括性了解，可以使用以下集体无压啃书法的流程，先让团队集全体之力把书粗读一下;
第二步：借鉴赵周老师在《这样读书就够了》当中的拆书法，带领团队针对1-3页的图书精彩片段进行拆读，重点不在于对书的理解，而是结合自身关心的问题进行深度探讨。
04解疑团队研讨
研讨步骤：
1、选定主题(例如团队成员的项目管理技能)，确保大家关心且有话可说;
2、根据时间，筛选出具体的研讨议题，最好能够层次递进(一般每个问题时间连讨论带整理不少于45分钟);
3、展开研讨，可以采用引导技术里面便利贴头脑风暴、世界咖啡等多种方法
4、每个议题的总结;
5、仿照上面程序开展下一议题的研讨;
6、整个研讨的收尾小结，行动计划厘定;
7、对整个研讨的ORID反思(可选)。
4种团队学习方式对比一览表
总结一下，团队高效学习的核心要素并不是形式(上课还是听牛人分享)，而是共性问题、内容来源、互动交流(其实还有应用机会)，只要我们想办法凑齐了这三个要素，形式之类其实无所谓，课堂培训固然系统标准，其他方式也可以大放异彩，这里面的空间大得很，尤其移动互联网时代人人为师，还是那句老话，我们缺的不是“老师”，而是发现老师的“神经”。 原作者:庞涛 来自:环球人力资源智库
企业建立优秀管理团队的办法?
一般说来，团队具有以下特征：
1、团队一定至少有两个成员;
2、团队的规模必须有所限制，以确保所有成员之间都充分了解并且互相发生影响;
3、团队成员之间互相依赖的最低限度是：一个成员的决策和行为会被团队其他人重视;
4、团队在时间上有一定的连续性：其成员之间的关系是一种历史的延续或者延续至可以预期的将来;
5、在团队中，集体的业绩成果要远远高于每个人所付出的总和。
那么新企业如何建立自己的管理团队呢:
①创业家应与公司其他重要人士共同讨论确定公司的主要活动，即哪些特定领域将影响新企业的生存与成功。
②包括创业家在内的所有管理人员都确定自己所最擅长的业务。
③将公司的主要活动分配给所有的管理人员。在此阶段，创业家应训练自己不再干涉不增长的业务。
④为每一项主要活动设定范围并为负责人设定目标。
在此还要特别指出两点：
1、新企业在发展初期可以以一种非正式方式来建立最高管理团队，因为较高的弹性可以适应企业后期发展的不确定性;
2、新企业应及早建立最高管理团队，因为当企业发展到一定规模创业家意识到企业需要管理团队之时，恰恰是企业的发展遇到困境之时，此时再着手建立最高管理团队为时已晚。
企业团队建设有哪些误区
一个讲求宽大包容的团队，最终会演化成一个纪律松垮的团队。
讲宽大包容，就要讲下不为例，下不为例的结果是：对张三下不为例，就必须对所有人下不为例，否则就会导致赏罚不公而严重挫伤团队士气。但是，一旦对所有人下不为例，这个团队就不会再有什么纪律可言。包容是什么?包容是一种同道共谋、英雄相惜的情怀，是在目标一致情况下，对异己、异见的接纳，而不是姑息、纵容、迁就、容忍、放任、包庇、护短。团队队长始终要明白：“海纳百川”的要义在于“纳”，而不在于“忍”，“忍”不仅解决不了任何问题，还会在姑息养奸中恶化问题。从某种意义上说，“忍”就是一种间接的助纣为虐、作茧自缚。对团队而言，队长爱憎分明、是非清楚才是队员所期盼的。
一个讲求团结互助的团队，最终会演化成一个推诿扯皮的团队。
讲团结互助，就要讲能者多劳，能者多劳的结果是：对能者来说，付出不等于收获;对不能者来说，收获不等于付出。一时的团结互助虽可提高团队战斗力，但要谋求长久的团结互助，无疑是在“强迫一部分人吃亏受累，鼓励一部分人坐享其成”，结局肯定是推诿扯皮。细观每一个推诿扯皮的团队，“团结”二字几乎就是长在队长嘴边的一块肉。团队队长始终要明白：真正的团结不是你帮我，我帮你，而是各司其职，这是一个团队赖以生存和发展的基础，也是孔子所说“不在其位不谋其政”的道理所在。况且，帮人是情分，不帮是本分，队员之间愿不愿意互助，是他们的个人情分，队长无权代其作主。队长所要做的，就是紧盯“各司其职”抓团队，而不是盯着“个人情分”抓团队。
一个讲求目标认同的团队，最终会演化成一个效能低下的团队。
为了确保团队能够“力往一处使，拧成一股绳”，许多团队队长喜欢把“目标认同”作为团队建设的首要内容，意图通过“目标认同”激发所有队员为此目标而奋斗。不可否认，目标认同确实能够起到“灯塔领航”作用，但对团队而言，目标领航只是队长一个人的事，他要做的，就是把大目标分解成小目标，让队员知道他自个的工作目标就行了。相反，如果队长要求人人为了团队目标“一拥而上”，势必出现类似“人人负责，等于没人负责”的问题，最终由“一拥而上”变成“一哄而散”。从某种意义上说，讲求目标认同，是团队队长不愿意在工作的筹划、分解、督促等细节上下苦功夫的集中表现，是一种“光明正大”的官僚主义作风。
一个讲求文化认同的团队，最终会演化成一个无效空转的团队。
“一个人的习惯叫性格，十个人的习惯叫风气，一百个人的习惯就叫文化”。对一群人而言，习惯就是习俗，习俗从哪来?古有云：“法立于上，俗成于下”，国有成语“约定俗成”。文化，只是法规制度综合作用的产物，是不可能无中生有的。一旦离开法规制度想无中生有地制造文化，结果就吹牛皮、喊口号、拉横幅、帖标语。时下，有的团队就是这样干的，有些队长还自我感觉良好，以为通过自己“反复强调、持续重申”和“开展活动，酝造氛围”的努力终于建出“团队文化”，但这种“团队文化”只是一种昙花一现、摇摇欲坠的工作要求。真正的团队文化，最终都要表现为群体的某一种行为自觉。什么叫“行为自觉”呢?就是不用你告诉我这个团队的文化是什么，我都会自觉去做。要保持长久地、持续地“自觉去做”的状态，靠什么支撑呢?靠一时的热情?靠思想觉悟?肯定都靠不住，靠法规制度才是正解。
一个讲求信任下属的团队，最终会演化成一个危机四伏的团队。
工作中，队员总会要求队长抛开烦琐的工作规则而对下属采取信任的态度，有的甚至打出“疑人不用，用人不疑”“信任成就团队”“信任激发积极性”等口号。但历史告诫我们：明君的确明在“疑人不用”上，但所有昏君却无一例外都是昏在“用人不疑”上。队员要求队长信任自己，说白了就是希望队长放权，就是希望“按我说的做”“你别来监督”“你别来检查”“你别来过问”。不可否认，“用人不疑”确实可以带来工作上一时的高效率、高质量，但也会引发队员的为所欲为。一旦“为所欲为”问题被“高效率、高质量”的工作外衣所包裹就容易失察，失察就会导致问题不断积累，最终适用“青蛙效应”而使团队积重难返。古圣贤韩非子说过：“人主之患在于信人，信人，则制于人”，纵观现实，但凡栽跟斗的人，没有一个不是栽在自己所信任的人身上。所以，团队队长始终要明白：失败始于失察，失察始于信任。追求结果固然很重要，但结果需要过程来保证、需要规则来护航。依靠信任来追求结果，往往只会自食其果。
一个讲求领袖魅力的团队，最终会演化成一个阿谀奉承的团队。
领袖魅力是许多团队队长所热衷之事，那领袖魅力的根本表现是什么呢?表情?语言?气质?长相?穿着?修养?魄力?自信?胸怀?都不是。作为一个团队队长，工作中如果不能做正确的事情，那无论是什么样的魅力，终将一文不值。所以，领袖魅力的根本表现就是工作中能做正确的事情。比如，能周密计划工作，能正确决策，能是非分明，能公平公正，等等。时下，有些队长却没把精力用在钻研工作上，反而热衷于通过练表情、练演讲、练气质、练穿着等增强领袖魅力，有的还热衷于练习自信心，殊不知：没有实力垫底，自信永远苍白。同时，但凡讲求领袖魅力的队长，绝对有自我欣赏的倾向，而这种“自我欣赏”必然引发“上有所好，下必甚焉”的问题，最终导致阿谀奉承、歌功颂德盛行团队之中。