浅谈施工企业项目成本控制论文

项目成本控制工作是一项综合管理工作。在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。 项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制(事前控制)，项目实施过程的成本控制(事中控制)和项目实际成本变动的控制(事后控制)三个方面。以下是小编今天为大家精心准备的：浅谈施工企业项目成本控制相关论文。内容仅供参考阅读，希望能对大家有所帮助!

浅谈施工企业项目成本控制全文如下：

目前公路工程行业激烈竞争，投资商为了降低营运风险，往往从节约项目投资，降低项目建造成本着手，在选用施工企业时，往往采用低价优先的原则，在施工项目的源头限制了资金的注入及支配使用。对于施工企业来说，面对低价优先原则，施工企业在投标报价时必需采用低价策略，以响应工程项目成本控制要求。但是在如何进行成本控制问题上，还存在着较大的盲区。我们可以按照施工企业在公路项目施工的几个阶段结合具体的施工项目来加以分析。

一、项目招投标阶段的成本控制。

对投标工程成本进行预测，应该根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价，材料价按市场询价，得出施工工程基本直接费，在此基础上根据技术部门提出的技术措施，如临设、机械设备等算出工程措施费。同时根据该工程的规模，计算出现场管理费、规费、资金成本、上级公司管理费、税金等，得出承接该工程的全部直接支出，得出工程预算成本，以此作为投标报价的最低报价。

二、项目施工准备阶段成本控制。

在项目施工阶段，很重要的工作是编制目标责任成本，应按照中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。主要做法为：(直接费-差价)×节约折扣+措施费=项目预算成本。为了使控制成本有具体目标，把预算成本分解人、机、材，特别是量大的材料，如钢材、水泥、商品混凝土等，数量价格都分解成表格，这是工程成本最高限，不能突破。

三、项目施工中的成本控制。

对于项目的事中控制来说，无疑是整个施工的关键环节，将各项费用指标进行分解以确定各个部门的成本控制指标，以加强成本的过程控制。

1.WBS分解。

在具体的施工过程中，可以对施工任务进行WBS分解，细分到每一个可以确定的程度，如对桥梁工程进行分部、分项然后评估每个WBS要素的费用。在每一项要素施工前，可以对其材料、施工工艺、方法等进行成本预测，在具体的施工过程中进行监督。对于实际成本较少的要素，可以考虑在每个分部中应用;对于实际成本超支的要素项目，认真分析原因，在其他分部中予以避免。这样一来，通过单个要素工程项目的成本控制，由点到线到面，就可以实现整个项目的成本控制。以对其进行工程量汇总，进行核算。

2.利用挣值法进行成本控制。

挣值法又称为费用偏差分析法或盈得值法，是测量项目施工成本的项目进度情况的一种方法，此法将计划中列入的工作同实际已完成的工作进行比较，确定项目在成本支出和时间进度方面是否完全符合原定计划要求。一般来说，累计成本支出是与项目进度成正比的。但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确有效的估计。进度超前、滞后或者成本超出、节余都会影响成本支出的大小。因此要真正有效的控制成本，必须联系监督花在项目上的资金量并与工作进度对比。

项目控制过程要求项目管理人员能及时发现项目执行与项目计划之间的偏差并马上予以纠正，这需要对项目的执行情况进行有效的和经常性的测量。不然，即使是小的偏差，偏差可能发展越大，而余下的可利用的资源就越少。如果再出现一些不利因素，就会更加难于控制和协调，导致更大的隐患。因此越是提早发现项目的问题，就越有解决问题的主动权。挣值法分析利用三个基本因素和四个参数能有效预测项目各阶段的进度和资源利用情况，分析项目是否按计划进度和预算成本进行，进而对项目采取有效的控制措施。

3.材料的成本控制。

施工项目中的各类材料，如钢筋、沙子、石子、混凝土、沥青等材料，一般占工程造价的65%~75%，因而材料是生产要素优化是成本控制的重点。材料优化配置的核心是物资采供管理机制的优化，即按规模经济原则，发展供应集约化经营。为此，对物资采供要实行一体化管理，并根据企业所承担的工程项目，对材料供管人员进行统一的调配，对所须采供物资从总体上进行统筹优化，保证项目施工需要。对各项目所需要物资按品种、规格、时间、数量进行优化配置和整体平衡，通过招标采购，寻求理想的供应商，以满足项目施工需要，保证材料质量，同时减少现场物资储备，加速资金周转，提高经济效益。对周转材料的配置一般可采用两种形式，一种是全部配属到施工作业层，由其自行管理使用。另一种是企业物资部门集中管理，如一些通用周转材料，对项目部实行内部租赁，也可对外开展租赁业务。

4.及时进行财务核算。

财务部门在平时的项目成本核算中，需要作好以下一些工作：

(1)每一个月为一个核算期，在月末进行。

(2)核算对象按工程划分，并与责任目标成本的界定范围相一致。

(3)坚持形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”。

(4)采取会计核算、统计核算和业务核算“三算集合”的方法。

(5)在核算中作好实际成本与责任目标成本的最比分析、实际成本与计划目标成本的对比分析。

(6)编制月度项目成本报告上报企业，以接受指导、检查和考核。

(7)每月末预测后期成本的变化趋势和状况，制定改善成本控制的措施。

(8)搞好施工产值和实际成本的归集，包括月工程结算收入、人工成本、材料成本、机械使用成本、其他直接费和现场管理费等。

具体到施工结算，要按月做好原始资料收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。如有偏差，特别是实际成本大于预算成本，一定要引起重视，及时准确查明原因，对一些政策性亏损的子项，如赶工期、奖励班组奖金、多投入周转材料等，想办法弥补，不能把潜亏带到竣工后，以防止对后续施工造成不利影响，导致成本失控。

在实际成本与预算成本比较时，有几个问题需要注意：实际成本往往依据财务一本账，预算成本是根据预算人员按照完成的实际工作量计算，两者对比要建立在同一起跑线上，预算工作量算了，财务要入账，不要造成财务成本进了，预算成本没算或预算成本算了而财务成本没算;在对比同时要注意未完成施工项目。在对比时，实际成本要扣除此材料费用后再和预算成本比较，现场欠人工费、材料费、机械费，应放入实际成本，只有这样，才能防止项目成本盈亏大起大落。

四、项目竣工阶段的成本控制。

在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单小心保管，有些分包的决算应与专业分包单位核对后，再纳入总包决算。最终向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合，确保取得足额的结算收入。

总之，施工企业项目的成本控制是一个系统工程，不能光靠财务部门，而应以项目管理部为核心，分阶段按环节开展全面的成本控制和管理工作，才能在市场竞争中始终立于不败之地。