2017如何构建企业文化，构建企业文化
想要好好构建一家公司的企业文化，我们也是需要很多要求的，在2017年我们如何构建企业文化?小编为你带来了“构建企业文化”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
如何构建企业文化
信守诺言：我们说到做到
锐意创新：我们欢迎变革，鼓励创新
重视人才：全体员工是我们的力量
我们相信，这些价值观尽管陈述得有所不同，它们创造的风气应该大同小异。公司在企业文化建设方面的优劣不在于价值观的条文，而在于是否真正实行。有的公司没有提出核心价值观，有的公司有虽有，有如做样子应景，并不实行。这才真正令人担忧。在这方面，我们从若干成功和失败的企业里总结出的经验和失误有：
1.确定价值观和核心理念之后，必须保证有能力落实，有制度保证，有标准衡量，有手段提升，有奖惩支持。企业文化不是靠几个高层领导人开一次会，搜寻出一些动听的词语，把它裱起来，挂在墙上就完事的。而这正是许多公司的实际。这样的使命宣言，愿景，价值条文，一钱不值，自欺欺人罢了;
2.领导者必须身体力行，做企业文化的模范实践者。这比什么宣传和计划都有效;
3.价值观不能太空洞：如“奉献社会，实现自我”;不能有歧义，不能有想象、发挥、诠释的空间：如“百年树人”，否则很难操作;
4.价值观要有概念解释和行为描述的配合，以指导员工的实践。如有一家公司对“诚信”所作的定义是“诚信是通过与他人诚实的沟通和公正相待获得的信任和信誉”，对它的行为描述是：“将道德标准置于个人利益之上;兑现承诺;言行一致;知错认错;对自己的决定负责。”有这样的解释，员工当然知道公司为什么提倡诚信，怎样建立自己的诚信。价值观由上面决定，由上而下传达，行为描述可以由下而上讨论定稿，不同部门和不同地域可以略有不同的侧重。
5.制度要支持价值观。比如沃尔玛将年度财务报表发给每一个基层员工，让他们感到自己的努力与公司的前途息息相关。惠普的一个储物间在周末时上了锁，管理人员发现后，用钳子绞开，因为那样与惠普“信任员工”的价值观相左。我们也见过许多自相矛盾的做法，例如大学一方面提倡重视教学，教授上讲台，而职称评定的主要依据却是科研成果和出版物数量;医院一方面宣传医德，要求医生不拒医，先救命，另一方面规定如果病人不付费，从接治医生的工资里扣。企业说要重人才，但不委以重任，压低薪酬。嘴上说鼓励参与，实际上强调长官意志，一切上级说了算;嘴上讲信任，实际上不授权，听小报告，暗中监视。在这些单位里，核心价值观只能流于空谈。
德国企业如何构建企业文化?
在德国，不少百年历史的国际性公司，在企业成长、壮大的历程中，形成了许多各具特色的成功经验。其中，带有共性的也是非常重要的一条就是始终高度重视企业文化建设，尤其在企业规模不断由本土向海外扩张的形势下，更加注重精心营造特色鲜明的企业文化氛围，促进不同地域、不同种族员工的高度融合，确保企业发展战略顺利实现。
一是强调社会责任
拜尔公司把社会责任作为企业核心价值观的一项重要内容，强调要尊重人类和自然，实现可持续发展，并为此专门设立了“可持续发展委员会”，定期对公司内部的机构进行这方面的评估。同时，还积极承担企业公民的义务，对全球范围内的教育研究、环保自然、体育艺术等领域300多个项目提供资助或支持，塑造企业国际化形象。西门子公司则致力于成为所及社区的积极和负责成员，并立志成为可持续发展和企业公民方面的全球楷模。
二是注重以人为本
把员工的个体需求作为企业文化的切入点，使公司高层的战略意图与员工的美好愿景有机结合。西门子公司着力打造的是以人为本的高绩效企业文化，这种文化以“TOP+”管理系统为载体，激励每个员工在日常工作中不断超越最好而达到更好。同时，通过为专业技术人员规划职业发展路线，扩展管理培训课程，使全球人才库不断得到扩充。拜尔公司则注重充分激发员工的积极性、主动性和创造性，使每位员工都能在各自领域有所作为，并为企业发展提出独到的见解，为公司的业务添砖加瓦。
三是切合不断变化的社会和公众需求
巴斯夫的价值理念中，特别强调人类的需要就是公司的追求。拜尔公司则把自己的使命定位在“用创新科技让生活充满活力”。不仅如此，他们还注重不断创新消费理念，研发超前的产品，引领社会消费潮流。
四是语言简明
其凝练的企业价值理念，不仅在企业内部家喻户晓，成为员工的行为准则，而且在社会上也广为人知，印象深刻。如：拜尔公司提出的“拜尔——用创新科技使生活充满活力”，既是他们的使命定位，也是他们进行形象推广的口号，使人从中感到有价值的观念和浓厚的人情味。西门子公司确定的愿景目标是“无限创新、推动世界”，核心价值观是“人道主义、公平机会和道德标准”，虽然语言简短，但寓意深刻，易于背记。
创业公司如何构建自己的企业文化?
在中国，企业文化是一个被滥用但是却又缺乏解读的概念，很多国内企业对保持公司的文化显得有心无力，甚至一些草根的创业者直接觉得这东西虚无缥缈，毫无用处。
作为一个创业公司，如果你的产品不足以让足够多的用户转移到新产品上或者你没有能力迅速占领市场，那文化就显得无关紧要了。世界上多的是那种文化很牛但是最后破产的公司。文化不是一个公司成功的充分条件。
那么，为什么要为文化而费心呢?原因有三个：
1.某种程度上它可以帮助你实现上述目标。
2.随着公司的发展，文化会帮你守住核心价值，使公司变得更好，并在未来表现得更为出色。
3.这条可能是最重要的：当你和同事们经历了大量艰难的工作终于创建了一个成功的公司后，如果你的公司文化让你都不想在那儿工作，那就太悲剧了。
到底企业的文化是否有用?如果你的企业是To VC的，做一笔生意赚一笔快钱马上退出，那企业文化有没有都无所谓。但是，一个企业要做大，肯定是要有自己独特的文化。你的机制和你的价值观是要相吻合的，而且你要让大家知道了解你的企业文化并且相信它。
早期创业公司文化的形成包括了三个部分：
首先是沟通，要注意两点：1效率2公开透明。比如开会的时候我们需要明确会议的目的和节奏，保证会议能够高效的进行下去。大家可以在会议上安排一个讨论企业问题的环节，很多公司的员工，私底下认为公司有一堆问题，但因为种种原因，从不和上级沟通。要解决这个问题，首先是老板要带头讲问题，公开讲。为了让员工敢于公开提尖锐问题，甚至可以采取匿名提问，由管理层公开回答的方式。不论是从小到五险一金大到公司战略都分别作答。
在各个小组中，比如开发团队、内容团队，可以要求所有人都在组内群发工作日志，即使是组长(如CTO、主编)也要把工作日志发给团队所有成员。这样做的好处是，让所有人都知道其他人在做什么，有什么问题。组长负责人要公开对问题做回复，对问题要公开批评。
其次就是员工是否通过公司的一些业余或非业余的培训、活动感受到被尊重，并对企业产生认同感。很多初创企业创始人错误的将工作福利和娱乐设施理解成企业文化。不要误解我的意思——给员工配上乒乓球桌和免费午餐确实能让员工更高兴一点。但是这种东西无法一直让员工感到幸福，也无法为你建立起一个充满尊重感的企业文化。你应该让员工感到随时充满了动力，并且让他们觉得自己对于企业来说非常有价值，而不是用小恩小惠打发他们。
一些CEO并不重视员工的反馈，他们认为员工的想法不如CEO的想法重要。虽然CEO的薪资高于其他岗位，但是如果一个企业并不重视所有人的想法和需要，那么这家公司的文化就会受到负面的影响。每个员工都有自己对于企业的看法和观点，对于一家企业来说，建立一个自由分享观点的文化，有时会对企业的成败起到关键的作用。
在薪水达到一定水平之后，大多数非销售类员工其实对奖金的兴趣已经不那么大了。员工在工作中需要归属感，这也是一种企业文化。你要不断的让他们感觉到自己才是企业的主人。你要重视他们的作用，在公开场合赞扬他们。
最后就是与早期团队共同形成一个能够得到所有人认可的核心价值观。企业文化有一个非常有意思的特点，那就是如果你不早一点开始构建它，它就会自己形成。CEO需要在企业发展的每一个阶段进行企业文化建设工作。最优秀的公司，其企业文化与他们的任务和目标相符，所有员工都知道他们为何而如此努力的工作。而如果你不早一点开始构建企业文化，那么它将自己形成，而且不受控制，到时你可能收获的是一个自己并不想要的企业文化。
很多CEO都没有认识到，一个企业的文化与CEO的表现息息相关。你经常对员工发脾气?那么愤怒就成为了你企业文化中的一部分。暗中给你的员工穿小鞋?那么官僚主义就会成为你企业文化中的一部分。如果你想让企业拥有一个不错的文化，那你就要时刻注意你自己的表现。
另外，有的CEO认为，企业文化建设是其他人应该负责的事情。但是企业文化建设，是企业上下所有人的事情。HR并不负责文化建设，单个员工也并不负责文化建设。企业创始人必须明白文化建设是企业所有人的事情。
在进行人才招聘的时候，你必须要选择那些适合你企业文化的人。例如，如果你经营的是一家时尚类企业，那么你需要的是对时尚真正感兴趣的员工。公司内部的员工有着不同的想法和创意固然是一件好事，但是这些员工都必须有至少一个共同的兴趣。只有有了共同兴趣，你才能够打造出一个让员工和消费者都喜欢的企业文化。
企业文化的培育是长期的，是一种积淀。当然源头一定是来自创始人或企业精神领袖的核心理念，其次是老员工对新员工的同化能力。对新员工来讲，企业文化就是 一种洗脑能力，一种企业的气场。如果不在创业之初就奠定构成本企业未来发展的关键气质，那就是先天不足，缺少灵魂。但企业的文化又是持续完善和丰满的。需要靠全体员工的努力。
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