创业如何建立管理制度
想必大家都很好奇：一家创业公司要如何建立管理的制度?今天小编整理了创业如何建立管理制度分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
创业如何建立管理制度
风险控制制度是期货市场稳健运行的重要保证。为了使期货市场平稳运行，防止市场操纵行为，期货交易所必须针对相关交易品种建立一套完整、有效的风险控制制度。大连商品交易所通过借鉴芝加哥期货交易所(CBOT)和东京谷物商品交易所(TGE)———目前世界上最具代表性的两大玉米期货市场风险控制成功经验，并结合我国玉米现货市场状况以及目前大豆期货合约风险控制制度体系，制定了玉米期货合约风险控制制度。
严格保证金制度
所对玉米期货合约采用了较为严格的保证金制度，玉米期货合约最低交易保证金为合约价值的5%。当玉米期货合约进入交割月份前一个月后，分交易时间段逐步提高玉米期货合约交易保证金。交割月份前一个月第一个交易日，合约交易保证金为10%，此后每五个交易日增加5%。交易所逐级提高合约交易保证金标准，既能引导投资者转向远期合约进行交易，还能提高拟进行实物交割的投资者履约能力，避免交割月份合约出现较大风险。玉米期货合约进入交割月份后，合约交易保证金提高至合约价值的30%，用以抵偿投资者或会员因交割违约而需要支付的5%违约金和征购、竞卖中25%的溢折价损失。
玉米期货合约还根据合约持仓量调整交易保证金。玉米期货合约持仓量超过60万手时，保证金水平由合约价值的5%提高至8%。此后持仓量每增加10万手，合约交易保证金标准相应提高1%。将玉米期货合约提高保证金的持仓基数设定为60万手，既可以满足玉米合约上市初期的交易规模，又为市场规模进一步扩大留下了一定空间。
实行限仓制度
所从有利于控制市场风险角度考虑，并结合大豆期货合约限仓制度相关规定，根据合约不同交易时间段对玉米期货合约实施持仓限量控制。同时，在参考目前大豆期货合约限仓制度确定玉米期货合约限仓数额时，对相应一般月份及临近交割月份限仓数值作了向上调整，以与玉米较大现货规模相匹配。
在合约上市交易的一般月份(交割月份前一个月以前的月份)期间，在合约单边持仓量达到15万手前，合约限仓数额按绝对量控制。根据经纪会员、非经纪会员和客户持仓比例为单边持仓20%、10%和5%的原则，其在玉米期货合约持仓量小于15万手时，持仓限量分别为3万手、1.5万手和7500手。在玉米期货合约交割月份前一个月和交割月份期间，合约限仓数额按绝对量控制。
强行平仓制度
因所采用的是与CBOT相同的“每日无负债”结算制度，因此对于玉米期货合约强行平仓制度采取接近于CBOT的做法。玉米期货在两种情况下将进行强行平仓：一是因会员或客户持仓量超出其限仓规定的;二是当会员结算准备金余额小于零且未能在规定时限内补足的。强行平仓先由会员自己执行，时限除交易所特别规定外，一律为开市后第一节交易时间内。若时限内会员未执行完毕，则由交易所强制执行。因结算准备金不足而被要求强行平仓的会员，在其交易保证金补足前，交易所将禁止其开仓交易。
涨跌停板制度
为了同保证金制度相配套，大连商品交易所制定玉米合约涨跌停板制度遵循了以下几个原则：一是合约涨跌停板幅度应能够满足价格波动需要;二是涨跌停板幅度应略小于保证金标准，以有效地控制当日价格波动风险;三是尽量避免连续3个同方向涨跌停板的出现;四是当市场价格连续出现3个同方向涨跌停板时，可采取强制减仓等风险处理措施。
玉米期货合约涨跌停板幅度为合约上一交易日结算价的4%，新上市合约及进入交割月份后的合约的涨跌停板为上一交易日结算价的6%。当连续出现同方向三个涨跌停板时，涨跌停板幅度保持4%不变，相应保证金比例调整为6%和7%。
大户报告制度
由于我国期货交易采用的是电子化交易，交易所对会员及客户一般交易信息基本掌握。根据这一特点，交易所把大户报告重点放在客户方面，并适度提高了大户报告的总体持仓水平。同时，在对以往交易数据进行大量分析基础上，根据合约不同交易时段调整要求报告的持仓水平。在客户相关现货交易及资金情况等方面，借鉴了美国大户报告内容。
创业公司如何建立制度
都说小企业无管理，不能让制度束缚了手脚，因为小企业要核心是要抓收入，也有人说规范化要从公司规模小的时候开始建立，到底该在多大规模的时候进行流程和制度的规范化?如何建立制度?在建立制度是有哪些注意事项和可以借鉴的案例?
对于创业公司到底在多大规模的时候进行流程和制度的规范化的问题，很难归结出统一的规范，不同的创业公司在规模、结构、管理团队风格、业务复杂度和核心人员能力上都存在一定的差异。但无论是什么类型的企业，制度和流程规范化的最终目的是为了让企业更有效的成长。
通过多年的企业管理实践和帮助中小型企业成长的经验，我认为是否建立规范化制度和流程的主要影响因素是创业公司的商业成长关键驱动力(Thekeydriversofbusinessgrowth)，或商业模式的核心要素。
比方说，一家10人的IT创业公司和一家100人的零售服务企业对于流程化和制度化的进程就会有不同的理解。IT公司的商业成长关键驱动力在于创新力，在于产品开发和人员的激励，所以制度和流程的规范化可能不会在一开始就成为重点，过于规范的制度和流程反倒可能会限制员工的创造性。而零售服务型企业的关键驱动力则是围绕着销售能力的关键业绩指标，在于服务的质量和流程以及人员的能力，所以相对于IT公司来说，制度和流程的规范化可能会早一点地进入管理者的战略视野。
一旦我们对成长关键驱动力有了准确的理解，那么该在什么时候进行流程和制度的规范化的问题也就迎刃而解。比如对于新兴的电子商务平台来说，其核心的商业成长驱动力在于优秀的线下物流体验，那么从一开始，包括信息化平台在内的供应链管理制度与流程，成为这类企业关注的重点，这些要从开始就要做到规范化。
另外，一个创业公司在不同的阶段对于制度和流程的建立有不同的侧重点。在企业的初创期、发展期、成熟期各个不同阶段，每个阶段的任务不一样，对制度的要求也不同。
在初创阶段的核心任务是最大程度地激励员工、开发产品和吸引潜在顾客，聚焦于“创新式成长”，关键在于创业团队的“人治”，所以制度的和流程的规范化可能主要存在于基本的公司制度，比方说研发制度、生产流程管理制度等。
而在生存立足阶段，聚焦于“引导式成长”。关键在于固化完善核心流程和制度，特别是关于质量管理和人力资源管理等方面的制度和流程。
而在成功阶段，则聚焦于追求持续的增长，在这个阶段，公司开始有了清晰的组织结构，有了各种功能业务部门，所以制度和流程将着眼于如何更有效地发挥每个部门的协调效应，会更注重于像组织流程、风险管理、营销管理等。
需要注意的是，公司的创始人一般都会在早期对公司采取较大的控制，他们对成功的自信，对战略方向的把握，对员工的激励等对于创业公司的早期生存是非常重要的成功因素。像华为的任正非和苹果的乔布斯，都是最典型的例子。这样的好处是便于实施创始人的愿景，更快地捕捉瞬间即逝的商业机会，更好地执行既定的计划。但一旦太控制就有可能遏制了公司内部其他员工创造性的发挥，打击到核心人员的创新激情，同时也有可能由于创始人的一意孤行，导致整个公司的发展停滞。
毕竟像乔布斯那样的商业天才，还是极少的。所以我的建议是在早期依靠创始人的权威(leadbyauthority)迅速开局。随着公司的发展和业务的壮大，逐步借助于团队和能力的管理(leadbyteamandcompetency)。
有一些核心的事务，创始人必须亲力亲为，确保公司战略方向的正确和执行的有效。在这其中，最需要创始人掌控的是产品和招聘。产品是公司的灵魂，同时产品也是公司内最难以完成的工作，需要了解的信息和协调的利益太多，而创始人基于其为客户解决问题、增添价值的创业热情，往往是最了解客户需求，最能把握市场趋势的，例如苹果、亚马逊、腾讯等公司的创始人皆牢牢把控产品，通过“人治”确保产品的领先。招聘则与产品相辅相成，其好坏直接决定了创业公司能否找到合适的人来执行战略。总结来讲，在关乎公司发展战略的重大事务中，需要坚持创始人的“人治”，而涉及日常运营的事务，则可通过建立规范化的制度和流程进行管理，即所谓“抓大放小”。
最终的宗旨是：制度的建立是基于企业管理的需要，以目标为导向。对于创业型企业，其早期目标非常明显，就是在存活中寻求发展。