成功和失败的事例分析
失败不能阻碍你成为一个成功的人，成功和失败都是长期一步一步积累的结果。以下是小编整理的有关成功和失败的事例分析，欢迎阅读!
成功和失败的事例分析1：在校大学生创业成功和失败案例分析
欧阳×，男，湖南师范大学国际经济与贸易专业学生，经营拥有自己品牌的轮滑专卖店——风火轮滑，主要经营成人轮滑装备，进行轮滑技术培训与咨询，并承接各类有关轮滑的商业表演。目前拥有三家连锁店，两家设在长沙，一家设在北京。
欧阳×本人酷爱轮滑运动，升入大学后，他发现很多也有同样的爱好，于是萌生了开创品牌轮滑店的想法，并进行了一定的市场调查，确定了创业方案。通过向朋友借款和自己的部分存款，欧阳×筹集了8万元资金，创办了“风火轮滑”专营店，开始了自己的创业历程。通过一个多月辛苦的筹备，“风火轮滑”诞生了。但初期的经营却不令人满意，少有人来问津，没什么人了解他的“风火轮滑”。为了改变这种局面，扩大品牌的知名度，推广轮滑运动，欧阳×频繁在长沙各大高校演出，结交志同道合的朋友，吸引更多热爱轮滑的人，推广自己的品牌，同时也培养了一批新的轮滑爱好者。经过两年的摸索，“风火轮滑”已经初具规模，拥有三家连锁店、500余名会员，成为了轮滑协会的合作伙伴，风火轮滑是轮滑协会的推荐产品，为长沙高校大学生熟知。
今年上半年大学毕业后，欧阳×继续经营着壮大中的“风火轮滑”，并且有意其他体育运动装备的经营。
成功和失败的事例分析2：ITAT的成功与失败案例分析
一位哲人曾经说过，最准确的判断来自最简单的常识。诚然，ITAT的失败再一次说明了这一点。欧广通先生是一个“深谙商道”并富有想象力的创业者，凭借其多年在服装业的打拼经验及对这个行业的深刻理解，他创造出了一个“概念”，给大家讲述了一个“美妙的故事”——供货商、ITAT与地产商形成一个利益相关的“铁三角”，供货商负责品牌服装的供给、地产商提供零租金的门店、ITAT则集中力量专供渠道管理和市场开拓，三方按照60：25：15的比例对销售收入进行分成。零库存、零风险、零租金——ITAT创造了品牌服装销售的新模式，为广大投资人描绘了一幅美丽的蓝图。马克思曾将说过，资本的天性就是逐利，诚如。投资家的天性是贪婪——这本身是无可厚非的，投资的最终目标就是追求超额的回报。创业者的美丽蓝图与投资家的逐利冲动二者一拍即和，共同缔造了“ITAT神话”。但激情往往让我们放弃警惕，冲动使我们忽视风险，美丽的愿景是我们忘记了最简单的常识——对常识的忽视一开始就注定了ITAT的失败。
为了更好的总结教训，我们不妨先简单回顾一下ITAT的发展历程。2004年9月，ITAT在深圳市地王大厦信兴广场开出第一家店铺，全年共开设门店8家，年销售额546万元;2005年，门店总数达到68家，年销售额1.79亿;2006年，门店总数达到400多家，销售收入达到7.78亿元，并在当年年底获得蓝山资本5000万美元风险投资;2007年3月，蓝山资本联合摩根士丹利、Citadel、美林亚太等对ITAT追加投资7000万美元。公司随即进入“疯狂扩张”，截止2007年底，公司门店总数飙升至1100家，总营业面积高达136万平方米，销售额达到42亿(对于这一数据外界一直存在怀疑)。不管是在规模上、还是在发展速度上，ITAT都创造了中国服装销售业的奇迹。然而，好景不长，公司随即就出现了问题，2008年3月19日，ITAT在香港联交所举行的第一次聆讯中因商业模式遭质疑未能通过，高盛、美林辞去保荐人头衔;2008年7月12日，ITAT在香港联交所举行的第二次聆讯中因财务数据遭质疑再次未获通过;2008年10月，ITAT部分门店开始大幅度裁减人员，资金链出现危机。。。。。。
从高潮到低谷，一切都发生在刹那间。短短的半年时间，一个美丽的神话即宣告破裂。ITAT神话的破灭，不仅使摩根士丹利、蓝山资本等知名风投陷入“难堪”，也引发了人人们对传统服装行业模式创新的广泛讨论。ITAT败在哪里?对于这个问题，很多投资界人士和专家都已做过全方位的研究，从商业模式、市场战略、成本控制及资金链管理等方面进行了深入的剖析，笔者在此也就不再赘述。在对ITAT的失败原因进行剖析之前，我们不妨再仔细的研究一下其商业模式，然后再运用我们所掌握基本常识对其做一个简单的分析。
ITAT商业模式的核心就是其对外宣称的“铁三角”——品牌服装生产商-ITAT-商业地产商。品牌服装生产商提供产品，地产商提供门店，ITAT负责渠道管理和服装销售，服装销售收入按以下比例在三者之间分成：供货商60%，ITAT25%，地产商15%。在该模式下，ITAT只需做好市场开拓和产品销售即可，无需支付店铺租金，也不用承担库存风险，唯一的支出就是广告营销费用、员工工资以及业务管理费用。一个理念的创新就解决了一直困扰传统服装行业的两大难题——高额的租金费用和商品库存积压风险。ITAT的盈利模式也很简单：从服装销售收入中提成(25%)，扣除广告营销费用、员工工资以及业务管理费用，余下的就是公司的利润。不可否认，ITAT的这一商业模式简单、清晰而且很有吸引力。但只要详细加以深究，运用简单的判断，我们就不难发现其中存在的问题。
ITAT的“铁三角”模式非常完美，盈利模式也很清晰，但这一切都是建立在一个假设前提之上：公司能够实现可观的销售收入。只要销售收入能够持续增长，ITAT的商业模式肯定能够成功，苏宁和国美已经证明了这一点。ITAT“悲剧”的根源就在于这一前提没有实现。没有销售业绩，ITAT的“铁三角”模式就是一个“空中楼阁”。服装零售叶中的两个常用的业绩评价指标是单位门店日销售额和坪效(单位面积日销售额)。以ITAT2007年数据为例，可以说明其存在的问题。2007年公司公布的销售收入是42亿，门店1100家，总门店面积136万平方米。算出来，其单位门店日销售额为10460元，明显低于行业平均水平;坪效为8.43元，而同期行业平均坪效水平为30元，知名商场甚至可以达到60-90。透过上述指标，我们不难发现，在公司发展最快的2007年，公司的销售业绩却不尽人意甚至可以说是非常糟糕。
仔细深究，我们不难发现“难看”的销售业绩背后有其内在的必然性。做服装零售行业，我们首先要问的第一个问题是：我们的衣服卖给谁?(潜在的消费群体)。笔者亲自去ITAT的北京迪斯康特店和万意百货店