企业战略体系，企业战略体系建设因素
战略性培训体系建设是以公司战略规划与发展为导向,企业战略的体系又是指什么呢?小编为你带来了“企业战略体系”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
战略性的企业战略体系建设的关键因素
战略性培训体系建设是以公司战略规划与发展为导向，以岗位人才素质模型为基础，以创新的课程体系为支撑，以强大的内部讲师队伍为后盾，构建符合组织未来战略发展需要的培训体系。以创新、高效、人性、发展的人才培养理念为基石，透过企业战略性培训体系建设与开发支撑组织人才发展战略，培养既符合企业战略需求，又符合人才本身职业发展需要的双引擎人才。
分析企业战略制订相匹配的人力资源战略
我们都知道，企业战略的类型主要包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略。而人力资源战略是企业战略管理的职能战略，战略性人力资源管理要通过对企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持。A公司根据自身资源及产业发展趋势，结合自身优劣势，以及外界的机会和威胁，透过市场环境分析、竞争对手分析行业成功关键因素(KSF)、行业五力分析、行业集中度分析、行业价值分析、企业资源能力分析、业务优先性评价即吸引力、竞争力分析等，最后形成SWOT整合分析与对策矩阵，制订了公司的战略。为适应公司国际化发展的企业战略目标，公司推行“优才培养计划”的人才发展企业战略，以解决人才培养瓶颈，实现管理人才的高效、批量复制，沉淀一套科学、有效的管理人才培养模式战略，由强调以“工作”为核心的人力资源管理阶段，逐渐向以实现公司发展过程中持续的人才供应为核心的战略型人力资源转型，即人力资源管理既考虑公司战略目标的实现，又考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。
找出企业战略成功的关键因素
成功的关键因素，即为达成愿景或战略具体成功的重点。A公司采用的方法是列出本产业和本公司的成功关键因素进行比较，找出差距并提出解决方法，制订具体的达成路径以求能够弥补差距。A公司战略成功的关键因素主要包括市场、资金、选址、品牌建设、人才培养。前面提到的四项关键因素对于公司来说都不是问题，因为零售业市场非常广泛，上市公司资金运作良好，商场选址科学，品牌力度强，而人才培养确实是公司目前最大的弱点，影响公司真正发展的人才因素是商场总经理即核心人才储备明显不足，因为每开一家分店必须配备一个商场总经理，其人才供给压力较大。
组织企业战略成功的人才需求分析
首先是列出本行业的人才需求，即需要哪些普通人才、中级人才，以及高级人才和核心人才。透过研究目前各大院校培养的人才是否能够与本行业相结合的程度，以及各大学近年来招生的专业趋势等综合因素，做出人才需求分析报告。其次是列出本公司成功的关键人才，可以用本行业的人才分析报告中的数据，结合本公司的战略成功因素以及本公司的“人才链”得出。A公司属于连锁百货行业，主要核心关键人才需要复合型营销人员、零售店长、商业策划人员等中高端人才。
找出实现KFS中所需人才的能力
在明确企业战略目标、价值观及核心竞争因素后，可以据此归纳人才的核心能力素质。人力资源部首先分析影响本企业战略目标实现的关键因素，研究前后面临的竞争挑战，然后提炼出本公司人才应具有的通用的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。特别注意的是，在构建胜任力模型时必须结合公司的实际情况，并且要着眼于未来，预测公司未来5年、10年的发展趋势来做素质分析，只有这样才能规划出匹配并具有一定前瞻性的胜任力模型。
建立人才培养双引擎模型——职位与职能相结合
人才培养双引擎模型是指将职位与职能相结合，譬如商场总经理，职位是总经理，职能是负责整个商场的运营与管理。职位对应是岗位上的人，职能对应的是岗位上的事，也就是说在职位上的人，要做这个岗位上的事，应该具备哪些胜任能力，建立对应的匹配序列。而战略性人才培养双引擎模型的成功与实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位。
企业战略：如何建立能力体系
许多企业家提到要为他们的企业建立能力(即所谓“核心竞争力”)时，传统的管理理论只是将能力定义为单独的个体，是孤立的。但事实上，在企业里真正运作的却是“能力的体系”。亦即是说，单独的能力实际上是被串起来的，这是通过内部的流程、组织、管理模式、系统和人等不同元素而建立起来的。设计好这种体系，一方面是要依靠方法论，另一方面却是艺术。在此，我希望能与各位探讨建立能力体系的方法论。
你的战略是什么?
在新信息时代里，企业领导者必须对于外部环境的改变，经常警觉地观察和检讨其对于企业发展方向的影响。你所处的行业边界有什么改变?你的业务需要如何调整?你的业务模式将会变成什么?你的竞争对手将会是谁，而他们的竞争行为将会是怎么样的?你的可能合作者又将会是谁?而你需要打造的生态系统亦将会如何?你的发展战略将是怎样的?你需要在哪里经营，如何经营?从实践来看，如何分阶段去发展你的经营步伐?
对企业来说，其发展战略有时是微调，有时都需要大刀阔斧的大幅度改变。在此瞬息万变的新信息时代里，我们看到更多的是后者，在我们的术语来说，是“改变游戏规则的战略”(Game-Changing Strategy)。
企业的战略当然需要它的愿景和追求衔接并取得一致。战略的重要性在于它定义了企业究竟需要什么关键能力。
你的战略的重要成功因素是什么?
一般来说我们可以将一家企业的发展战略分解到一些所谓主要的成功因素(Key Success Factors)。有时我们称为“一定要做到的事”(Must Have's)。
一家跨国公司原本从事快速消费品业务、专注于洗涤用品的，在部署战略性的转型成为一家消费健康公司，到2020年时它在中国的业务收入要在2013年的基础上增长十倍，那么，在此过程中它要做到几个方面的成功：在产品方面，OTC、消费健康和卫生类别;在渠道方面，零售药房，电子商务和现代渠道;另外，在自身发展以外，同时进行一系列的并购。这家公司若要达到它的2020年目标，它必须要在以上的范畴内“做得到”或“做成功”。
你的关键能力应该是什么，能力差距又在哪里?
要支撑“关键成功因素”或“一定要做到的事”要依赖一系列的关键能力(或核心竞争力)。能力是什么?它是源自于企业里的一股力量，而这股力量是要支撑企业在发展之中的竞争优势的。所以它必须是在企业内充分内在化的。不能无端的从外部人为地加入企业内。而能力的产生是通过一系列精心的计划和运行的内部流程，而透过这些流程企业内部建立了不断的集体学习能力。这些学习的成果最后形成出来的就是企业的能力或核心竞争力。
从战略“关键成功因素”出发，我们可以帮助企业去定义它所需的关键能力是什么。一般来说，企业管理者都会推举他们认为的关键能力是什么，而一般来说，出来的往往是一条较长的“长名单”。举例来说，在上述的消费健康企业里，经过几轮的内部讨论，他们得出的能力长名单就有15条，包括“业务发展”、“政府关系”、“营销商管理”、“多渠道管理”、“人才管理和领导力开发”等等，林林总总，包罗万有。
企业不能管理长名单，所以必须将长名单缩短为短名单。在建立能力体系这个过程中，这是最关键的一点。就是在初选的能力长名单内挑选数个最关键的能力。最关键的能力的数目因企业而异。一般以我们的经验来看，对大部分的企业和其业务单位来说，一概是五至六个最重要、最关键的能力，这个筛选的过程必须要有足够的逻辑和理论基础，不能随意。
在以上的消费健康公司里，管理者们利用了两个重要的筛选标准：
①对业务的影响;
②和本土情况的结合
通过这两个标准，他们挑选了6个关键的能力。
下一步就是要研究在这些关键能力里，企业的能力差距有多大?这样的工作首先需要在每一个关键能力上建立一套能衡量的标准。亦即是说，可以将每项能力分为数个水平阶段，最初级的是水平一，而最高级的可以是水平五。在进行严谨的度量和分析后，企业可以知道在每个关键能力上，它与“最佳实践”的差距究竟有多少。
你的组织和管控模式是什么?
要将这些关键的能力建立出来，你需要怎样的组织和管控模式?广义来说，组织包括了较为具体的元素，如架构、过程、系统、人等;它亦包括一些“软性” 的因素，如文化、思维方式等。后者对一个企业的重要性往往并不比前者低。企业必须建立一套行之有效的组织和管控模式来发展其需要的关键能力，而其设计中的第一步，也是最重要的一步，就是设计的原则。在我们的经验里，企业会面临数个选择方案，而在方案与方案之间进行理性的分析和选择并不容易，需要逻辑、经验和好的判断。
在涉及组织和流程时，组织内不同单位的职责要划分得非常明确。亦即是所谓RASIC的设计。
“R”即“Responsible”(责任)
“A”即“Approve(批准)”
“S”即“Support(支持)”
“I”即“Inform(通报)”
“C”即“Consult(咨询)”
当然一个企业成功的运作脱离不了它给管理层和员工的衡量标准和激励机制。良好的激励机制激发员工的行为，使既定组织、流程和RASIC顺利执行，建立和发展持之有效的能力和能力体系，从而支持战略的良好执行。从能力到能力体系就是如此。
如何构建基于企业战略的薪酬管理体系?
一、企业战略与薪酬战略
在市场竞争中，企业所拥有的人力资本优势，很大程度决定了其在市场竞争中的优势!薪酬决策及管理，也即企业对价支付人力资本的方式，其重点不是考虑公平，而是考虑如何建立并加强薪酬战略与企业战略之间的紧密关联性和实现逻辑性，以保障企业在竞争中取得优势。这就是企业战略性薪酬管理的思考范畴。
什么是薪酬战略?薪酬战略就是企业根据外部机会与威胁，结合自身状况制定的、影响组织绩效与发展的、具有总体性、长期性、关键性特点的薪酬决策及管理。
薪酬战略与企业战略相匹配，根据企业战略来确定薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化、薪酬政策等，与企业战略整体协调、相互促进。薪酬决策既考虑局部也考虑整体，既考虑短期也考虑长期，兼顾系统性和动态发展性。薪酬管理强化员工激励，激发积极性与创造力，塑造团队精神和凝聚力，增强企业外部竞争力，提高薪酬的有效成本价值，对组织绩效与组织变革具有关键性作用。
制定薪酬战略，就是识别薪酬战略要素和制定相应的薪酬政策。薪酬战略要素包括：薪酬基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化、薪酬管理。薪酬政策则应当具有多样性，同一薪酬战略要素，市场不同、企业不同、管理模式不同，薪酬政策也有所差异。
薪酬基础即：员工薪酬由什么确定?依据哪些要素?年资/技能?岗位/绩效?各要素在薪酬构成中的地位、作用如何?报酬率各占多少?
薪酬水平即：企业总体薪酬量定位如何?根据自己的财务状况和发展阶段，综合市场水平和竞争对手水平，采取领先型，跟随型，还是滞后型策略。
薪酬结构包括：基本薪酬与可变薪酬(保障和激励的跷跷板);经济性薪酬与非经济性薪酬(前者外在，满足物质需求;后者内在，满足精神与心理需要);短期薪酬与长期薪酬(现实需要VS长期激励);工资与福利(贡献和绩效VS团队精神与凝聚力)。
薪酬文化即：贯穿薪酬战略的思想理念，与组织文化相辅相成。其选择包括：人力成本VS人力资本;人为基础还是岗位为基础;物质报酬还是全面报酬;重在成本控制还是重在激励;侧重公平还是效率，强调外部竞争性还是内部公平性等。
薪酬管理包括：总体模式、核心制度和主体方式，管理政策涉及薪酬公开透明度、薪酬管理权限和薪酬决策状况。
企业战略分为三个层次：企业发展战略(产业选择;扩张方案);业务战略(竞争方式);功能战略(部门职能战略)。薪酬战略属于企业功能战略。企业战略决定人力资源战略，薪酬战略服从于人力资源战略。
企业战略决定了企业员工的类型、规模与数量结构，确定了薪酬支付对象和支付规模。企业根据战略对薪酬支付水平进行定位，是领先型、跟随型还是滞后型(保守型战略企业薪酬水平略低于市场水平;平稳型战略企业采用跟随型;激进型战略企业会采取领先战略，吸引优秀人才快速加盟)。不同层级员工由于其所承担的战略责任不同，薪酬也存在差异(高层与战略挂钩比重大，基层小)。企业战略影响着企业的薪酬结构设计(重视低成本、客户导向、标准化与资历的传统企业多采用等级多、级差小的偏向等级化设计思路，体现员工之间的技能、责任和贡献差异。强调创新与快速响应的今天，等级少、级差大的宽带薪酬是与组织扁平化、流程再造、团队导向等管理战略相匹配的薪酬结构，强调用较少薪酬等级，较大薪酬级差来替代薪酬等级，形成宽带化结构)。企业战略确定了企业核心能力与核心人力资源，也是企业薪酬战略激励的重点(8020原则)。战略确定企业薪酬激励的方向和重点(如：占领市场份额，薪酬政策鼓励销售人员;产品质量领先，薪酬政策关注生产、质检人员)。
薪酬管理作为一项能够有效辅助企业战略实施的重要人力资源管理手段，已逐步纳入企业战略框架，薪酬管理体系控制劳动力成本，保持成本竞争优势;吸纳与保留核心人才，使企业保持核心竞争能力优势;有效激励员工，改变其行为与态度，促使员工目标与企业目标一致，推动战略的有效实施。
企业在不同的发展阶段，其薪酬战略应当与企业战略相匹配：
1.初创期/成长战略。企业发展特点：资源大量投入，产品不稳定，成本高，占有率低，资金净流出。薪酬设计应当：要有很强的外部竞争性(高薪挖人);淡化内部公平性;总体薪酬刚性小一些，基本工资福利占比小，奖金比重大，包括承诺长期激励。
2.快速成长期/快速成长战略。企业发展特点：销量大幅提升，有一定知名度。薪酬设计应当：重视内部公平性(逐步开始规范管理);重视外部竞争性(快速发展令人才需求缺口更大，高薪挖人);适当提高基本工资福利，重视绩效工资，强调长期激励。
3.成熟稳定期/稳定或集中战略。企业发展特点：规模、占有率达到最佳状态，知名度高。薪酬设计应当：更加重视内部公平性(内部已形成劳动力市场，要发现和培养人才);高基本工资和福利，低绩效，但强调团队绩效的激励(这是继续扩大市场的动力)。
4.衰退期/收缩战略或精简战略。企业发展特点：进入低谷，各项指标下降，离职率高，满意度低，企业开始收缩，控制成本，剥离业务，培育新增长点，有效蜕变。薪酬设计应当：强调外部竞争性(新增长点领域需要高薪挖人);原有优秀员工离职意向强烈;高基本工资、高福利，绩效与长期激励意义不大。
二、全面薪酬战略
传统薪酬管理以工作为导向，薪酬高低取决于职位高低，职务晋升是加薪主要途径，雇员能力不是企业薪酬制度的基础，此类薪酬制度鼓励员工对工作负责，而不是对变化的组织环境负责。传统薪酬管理以实现组织短期利益目标为主，重视员工生产率和组织效率目标，缺乏对组织学习和员工适应性等长远竞争因素的鼓励。传统薪酬管理多考虑企业内部因素，职权体系、工作性质、组织资源、成本目标等，考虑人工费用成本率，较少考虑基于战略优势的组织核心竞争力。传统薪酬的设计基础是组织利益。员工是获得报酬的经济性工具，企业与员工是交易关系，把薪酬当成本，视为零和博弈，而不是战略投资。
传统薪酬管理缺乏战略背景，与企业战略脱节，适应于环境稳定、任务明确、技能单一、效率为先的企业。随着市场竞争变化与发展，它的主要问题逐步暴露出来：
1.不利于提高组织的学习性。当下市场竞争环境中，企业效率不再是唯一，需要更多关注市场和消费者，要适应必须是学习性组织。传统薪酬鼓励对本职负责，忽略顾客需求、满意度、技术进步、流程再造等适应外部需求的行动，没有形成整体激励效果。
2.不利于提高组织知识资本。企业核心优势中，人的因素越来越重要，知识管理是重点，知识资本比实物资本难管，收益要求高、更灵活，传统薪酬没有建立在这一基础上，没有考虑知识创新、知识共享，没有对团队学习和创新行为的激励。
3.不利于组织的可持续发展。传统薪酬基于物质流设计，忽略了薪酬单元对企业价值增值贡献，也忽视基于价值分工的合作协调，不利于企业核心能力的形成，无法可持续发展。
4.不利于员工全面发展。传统的薪酬契约关系不是建立在员工对价值和目标的约定之上，无法相互影响、学习共享，忽视了人的心理成本与收入管理，没有心理契约，没有盟约，不考虑员工的全面发展与全面成长。
在此背景下，全面薪酬战略应运而生!全面薪酬战略源自于20世纪80年代的美国。企业将稳定、基于岗位的薪酬战略，转型为可变、基于绩效的薪酬战略。薪酬分为内在与外在，合称全面薪酬，外在指可量化的货币性价值，工资奖金;期权;保险福利;津贴。内在指那些不能以量化的货币形式体现的各种奖励价值，满意度、优质工具、培训机会、提高名望机会、公司文化、公司环境、公司荣誉等。既关注物质领域，又关注精神领域的需求。
全面薪酬战略，是指为达组织战略目标奖酬团队的管理方法，它关注那些帮助组织达标的行动、态度和成就，设计正确、适当的奖酬计划组合，将传统薪资项目与新型奖酬项目结合起来，最大限度发挥薪酬对组织战略的支持作用。
全面薪酬战略的主要特征是：1.战略性。基于经营战略和组织文化，着眼于绩效来制定薪酬，运用各种薪酬形式支持企业战略实现。2.激励性。对与组织目标保持一致的结果和行为予以报酬，关注绩效而不是等级秩序。3.灵活性。没有最佳方案，只有根据不同的要求设计相适应的薪酬应当方案。4.创新性。不机械照搬，简单拷贝，继承合理的传统薪酬，但会采用不同于以往的方式，应用于不同的环境。5.沟通性。通过薪酬将企业价值观、使命、战略规划、未来传递给员工，界定员工在实现目标的过程中扮演的角色，从而实现价值共享与目标认同。
全面薪酬战略内容的构成：奖酬激励+福利激励+成就激励+组织激励
1.奖酬激励。
①谈判工资制度。通过谈判签订合同，确定工资分配，兼顾双方利益，既充分反映员工自身价值，调动工作积极性及增强忠诚度，又有利于维护企业利益。承认了人力资本价值，形成稳定和谐的劳动关系。
②项目奖金激励。激励员工超额、提早、优质完成任务，支付额外的薪酬，促进快速、高品质完成任务。注意一诺千金;适度刺激(太少员工没兴趣，太多企业负担重)。
③股票期权激励。公司授予核心骨干认股权证，在一定时期(至少一年以后)以约定价格购买公司股。长期稳定的激励措施，不短视，注重企业的长期增长价值。
2.福利激励
①强制性福利。政府规定必须提供的福利措施，社保、法定休假、劳保政策内津贴等基本福利，属于员工权益，必不可少的保健因素。
②菜单式福利。企业设计一系列合适福利项目，做好费用测算，让员工自己选择，如自由假日/带薪假/探亲假、交通/住房/通讯/服装/餐饮津贴、体育活动/员工活动/集体旅游、体检/商业险、年节问候/婚丧问候/生日问候等，增大员工满意度。
③特殊性福利。高管、特殊贡献人员独享的福利，如福利住房、专车、特殊津贴、度假，让员工得到心理上的自豪与满足。
3.成就激励
①职位消费激励。关键岗位知识型员工在任期内行驶经营管理职能所消耗的费用，如：办公费、交通费、招待费、培训费、通讯费、差旅费，是知识型员工表明身份和地位的象征，是公司对其成就的承认和补偿。
②荣誉感激励。表扬、嘉奖、奖励、授予荣誉称号等，用于驱动员工社会责任心和荣誉感。应当注意奖励标准要明确，奖项设计要合理，等级要清晰，表彰工作绩效的同时，还应当肯定职业道德和素质修养。
③参与激励。创造机会让员工参与管理，主人翁意识可以形成员工的归属感、认同感和成就感，让员工满足自尊和自我实现。
4.组织激励
①个人成长与职业生涯激励。多方收益：员工提升职业技能;组织人力资源水平提升;脱颖而出的人作为人才梯队储备等。只有当员工需要与企业需求有机统一，员工才能够清楚看到自己在组织中的发展前途，这样他才会尽心尽力、长期合作、荣辱与共。
②自我管理式团队(SMT)创新授权激励。通过独立战略单位的自由组合来选成员与领导，选操作工具，利用信息技术制定最好工作方法。成功运用的国外公司基本组织单位大多如此。SMT自助选拔与决策，自主确定并承担责任，在商定计划下，充分发挥个人潜力和创造力，既合作与协同，又独立与创新，相互依赖性降到最低程度，很自由，迎合了知识型员工的高层次需要，对这类人的激励很有市场。
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