采购与供应商管理论文
企业合理有效的采购与供应管理直接影响着企业的成本与利润,对整个企业发展前景具有重要意义。下面是小编为大家整理的采购与供应商管理论文，供大家参考。
采购与供应商管理论文范文一：浅谈完善企业采购与供应管理的途径
[摘 要]企业的采购对企业的成本有着直接的影响，企业采购的经济性与合理性直接影响到企业的利润，进而影响到企业在整个市场上的竞争力。企业只有运用科学的采购管理，对采购的方式及采购物品进行合理地选择，才能使有限的资金得到最大的利用效益。本文从传统的采购模式进行论证，从中找出问题并进行改进和完善，以供相关企业进行参考。
[关键词]企业采购;供应管理;采购模式
[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2014)30-0037-02
经济合理地运用采购管理，能够最大限度地降低成本，增加企业的利润，增强企业在市场中的竞争能力。科学的采购与供应管理是现代企业得以成功和发展的基础，企业通过科学经济的采购方式使有限资金得到最大利用，使企业的利润得到最大化，降低了企业的运营成本，加速了企业的资金周转，有力地提升了企业的经营与管理质量。
1 企业传统采购模式存在的问题
11 对采购没有计划与预算
很多企业采购模式相当守旧，对采购的物资没有明确的分类与采购计划。只注重采购的供应，对采购没有管理观念，对采购的物资没有进行市场预估，不注意对市场风险的规避，对采购的物资市场价格没有进行科学的对比，使采购的成本得不到有效的控制。有一些企业领导指定供应商或与其签订长期的供应合同，使采购价格与市场价格严重脱离;更有一些企业为了降低成本而加大对同类供应商需求量，运用激烈的市场竞争对供应商进行压制。
12 对供应商的选择与管理不当
对供应商没有进行科学的管理与准确的定位，使采购与供应比较混乱。企业必须有合格的供应商对企业提供各方面的物资供应，才能使企业维持正常的生产与经营，若是只在缺少物资时才想到供应商，才急于对供应商进行选择，只会浪费时间和金钱，找到的供应商也没有时间进行考察与分析，使供应的物品不能很好地满足企业的生产与经营，由于得不到性价比相对高的供应商，而使企业蒙受很大的损失。
13 供应商与供应链不能有效结合
只注重自身企业的利益，不考虑供应商的实际情况，把供应商当成自身企业的竞争对手以及本企业的利益侵夺者，交易的过程中运用大量的供应商进行竞价对比，从中得到最低的价格，使供需双方不是利益的合作，而是敌对的博弈。这种对供应商的过激的刺激，致使供应商的生存受到了严重影响，将导致供应商的减少，进而影响企业到对供应商的可选择性，最终将使企业的利益受到很大影响。
14 对供应商的管理与考核机制不够完善
企业对供应商的控制与监督机制不够完善，不能及时地获得供应商的信息，对供应商的生产与经营能力也没有一个动态的了解，对于供应商提供的物资也不能进行质量的监督。应对供应商建立一个有效的考核与反馈机制，对供应商进行准确的绩效评价与有效的信息反馈，这将有利于企业与供应商建立长期的合作关系，进而有利于保持双方的供需关系，使双方企业都能得到长足的发展。
2 完善企业采购与供应管理的途径
21 完善采购管理系统和控制流程
211 对供应商进行分类管理
将企业所需物资进行有效分类，大量的常用物资应选择大型的可以长期合作的供应商;中量需求的物资则选择中等规模的供应企业;而量小不常用的物资就选择一些小型的企业作为供应商。不同的需求选择不同的供应商，有利于对市场价格进行控制，有利于降低企业的生产成本。建立科学合理的采购模式对供应商进行管理，有利于企业与供应商建立长期稳定的合作关系。
212 采购环节和流程的控制
①采购环节在企业的经营管理中较为薄弱，这需要企业在采购中建立一套完善的控制流程。要使企业所采购的物资能够与信息同步，就必须杜绝物资的外流现象发生，严格控制入库与库存量，同时控制采购管理系统与应付账款系统及信息的流程，实行审计与财务双管齐下的方式，在采购中进行财务审计、行政监督以及制度考核的同步管理，使整个采购流程透明可控，使财务审计能够行之有效，对采购中的回扣现象进行有力的打击。
②采购流程的控制途径。采购流程一般包括对采购物品的种类确定、供应商的选择、交易条件的洽谈以及商品的购入与追踪等一系列的管理活动。在双方彼此间的信任下进行信息的多方沟通，与供应商建立起采购的比价关系与合作关系，并可对供应商与采购的商品随时进行跟踪对比，通过对质量、价格及商家的信用度以及交货期进行比对，取得最有利的综合参数以供企业选择合理的供应商，降低经营成本，提高生产效益，使企业效益最大化。
③建立健全采购指标的评估体系。建立健全采购的绩效评估体系可以有效地控制采购的物资材料的成本与价格，降低采购成本提高生产效益。将分类管理的物资按不同的供应商建立不同的评估标准体系，其主要考核内容分为服务、业绩、价格、质量、供货能力、企业信誉、技术等对采购活动有影响的方面。以供应商的产品质量、生产规模、价格对比以及资信与售后服务等各方面的评价为基准，制定科学合理有效的考评机制，确保所选择的供应商在产品质量、价格对比以及公司实力和售后服务等方面有较高的性价比，将此类供应商作为优先选择与长期合作伙伴，以保证采购物资的质量最优，价格最低，得到的服务最完善。建立健全供应商的评估体系是建立稳定的供应商的基本与前提，也是企业对生产成本进行控制的重要手段。
22 提高采购人员的综合素质
221 提高采购人员的道德素养
采购工作没有特定的规则与规定，因此对采购的行为的监督与核查相当困难。对于采购行为的控制主要靠采购人员自身的职业操守与道德修养。采购工作对采购人员的道德品质是一个考验，它需要采购人员具有很高道德素质，把企业利益放在高处，不贪图个人私利;诚实守信，经受住利益的诱惑，才能不被各种不当得利所侵蚀;要有相当高的业务水平，熟识各种采购技能，在同等价位与质量对比中，为企业谋得最优的选择，使企业的利益得到最大的体现。
222 提高采购人员的综合能力
采购具有很高的灵活性与机动性，需要采购人员及时掌握供应商与市场的信息与动向，并能及时地开发新的供应商与新的商品。采购人员要经常进行市场的调查与研究掌握最新的采购资料与市场动向，才能为企业创造更高的利益。采购人员还需具有很强的适应性，要适应不同的环境与地区，而不是坐在办公室里就能掌握第一手资料，要主动积极地去创造去寻找才能把本职工作做好。采购人员还要不断地补充新知识、掌握新的职业技能，才能适应日益变化的市场并提高采购技艺，有效地降低采购成本。采购工作是一件劳心劳力的工作，它需要采购人员具有很好的体能，才能适应辗转各地的体能负荷;还需对采购预算全面负责，以使能在同类产品中得到最低的价格，最优的商品，这就要求采购人员进行大量的验证与对比工作。
3 结 论
综上所述，企业必须运用科学的采购管理与合理的采购方式进行物品的选择与采购，才能使企业有限的资金得到最大的利用，合理降低企业经营成本，使企业的利益最大化，增加企业在市场中的竞争能力，以适应不断发展变化的市场需求。
参考文献：
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采购与供应商管理论文范文二：采购与供应链管理
当企业规模还小的时候，大家关注的是品牌、销售、渠道。而企业规模逐渐壮大的过程中会有一个门槛，这个门槛成熟的标志往往在于运营的改善。
科尔尼是一家总部在芝加哥的公司，有着87年的历史。在全球有3000多全职的咨询顾问，其中400多位负责采购相关的咨询业务，一年营收是10亿美金，其中有25%都是跟采购战略有关的。与此同时，当今世界上许多知名的化妆品品牌厂商，还有零售商，都是我们公司的客户。所以，希望我介绍的采购经验能够给大家带来帮助。
采购管理：企业持续发展推动力
先跟大家回顾一下某家企业的历史：这家企业从90年代开始起步，到2000年上市，建立海外研发中心。然而，从2011年开始，它陆续遇到一些困境：存货很多，以及部分门店关闭。其内部2012年相关的数据显示，亏损19.79亿，关店1821家，营业额减少24.5%。
这家企业就是李宁。众所周知，李宁不论从品牌、产品还是渠道上，都是国内企业非常成功的案例。即使这样，在它发展的某一个阶段也碰到了非常多的问题。
因此，当企业规模还小的时候，大家关注的是品牌、销售、渠道。而企业规模逐渐壮大的过程中会有一个门槛，这个门槛成熟的标志往往在于运营的改善。所以，当企业发展到一定规模后，我们在经营过程中必须去关注运营。
另一个例子，假如一家公司的成本和销售跟着CPI在同步增长，那说明我的销售非常厉害，虽然每年市场竞争很激烈，但是它每年可以找我的经销商，找我的客户。同时我的供应链做得不差，我采购进货的时候，每年的价格也涨5个点，跟CPI持平。如果这样，大家可以看到，企业的独立增长还是非常陡峭的曲线，它还是不错的。
但是，大家都在这个环境中摸爬滚打，每年都在CPI中涨价，如果我的成本还按照5个点的增速，跟着CPI上涨，但是我的销售单价上不去，只能涨3%，我的曲线就比刚才的曲线下降了很多。
如果这个时候有另外一家企业做得非常好，它的价格可以同步上涨，但是成本不要太高，只要比其他人少增加2个点，就出现了第三条曲线，这条曲线跟第二条曲线相比，看起来只是高了一点点。但是，我们对数据做一个模拟，如果我们能够按照第三条曲线的模式来发展，十年的过程中，我们累计的毛利润增加值就和第一条曲线第九年毛利润总和相同。
所以，大家可以看到，在运营上，哪怕只有2%的改善，相对于竞争对手我们的成本少涨2个点，带来的收益也是非常可观的。这就是为什么我们有一个专门的部门，帮助我们的客户考虑如何降低成本，如何改善运营。
采购管理的工具与方法
第一个叫采购卓越性评估。一家公司的采购管理应该涉及到以下几点：公司对采购部门的定位;公司的组织架构到底有没有提供相应的授权;有没有在信息系统上给采购部提供相应的支持;在支持管理上有没有相应的培训;在绩效管理上有没有激励。整体而言，这家公司如果这些都做到了，我们才可以说它的采购有一个可持续发展的框架。
自1992年以来，每隔两三年一次，科尔尼已经组织了7次全球性的采购卓越性评估。最近的一次，2011年的采购卓越性评估的参与企业已经超过500家，参与企业的规模平均年营收达到120亿美金。我们挑选的这些企业，已经是行业的领导者，但是在这些企业中我们还会挑选出一些企业，叫做领先企业。按照这样的标准，分享它们的共同点在哪儿，它们什么做得好，什么做得不好，这就是给采购团队提出改善的目标。如果我们想要改善我们的采购绩效，想要为公司节约更多的成本，想要更好地提高效率，这些便是我们需要的某种目标。中国有句俗话：行百里，半九十。首先这句话说大家普遍不够坚持，但是也道出一个事实，说明我的目标要定得高一些，才能实现得多一些。所以才选出一些一流公司，告诉大家采购管理上它们的共性是什么。
第二个工具叫做棋盘博弈采购法。一个商品是由无差别的社会劳动构成的。但是大家经过社会上的摸爬滚打之后，供需关系起的作用可能更大。这种工具就是供需关系构成的。
对于一个行业来说，我们采购占了日常支出很大一部分。在中国进行采购的方法无非两条，一条是招标，一条是谈判。但是事实上，对于我们购买的产品，当双方的力量对比不一样的时候，比如我作为一家企业的老总，我要出差买机票的时候，我既不在乎坐哪家航空公司，航空公司也不在乎我坐不坐它的飞机。基本上双方的博弈都很低，这个价格就是按正常价格操作。
但是，假如我们跟某一个大公司谈一些专业产品，这种情况下，其实双方的力量都比较高。当我们面对这种不同的情况的时候，采购应该选择不同的工具，取得的效果会更加有效。
棋盘博弈采购法就是这样的东西，会帮助采购人员进行选择，当我买一个产品，买一个服务的时候，最重要的是我跟卖方的力量对比是什么样的。当我定义力量对比的时候，我可以在类似国际象棋的棋盘上去找，究竟哪一个点对应的方法更加有效。假如我作为一个资深的采购人士，我能够找到有效的方法，而别人是用眉毛胡子一把抓的方法，日积月累，我会获得比他更好的效果。
整个棋盘博弈采购法，如果细分过来，在这张图(图1)上我们叫做七巧板。这里面有黄色的部分，是日常采购人员最熟悉的，比如招标，比如电子中标。但是，如果要改善整个公司的成本，采购其实跟各个部门有很多需要交互的地方。一个企业如果有战略合作的话，需要公司的战略部或者更高的公司领导参与，而当我们购买一个商品，这个商品可能是唯一供应商。唯一供应商的来源可能是我们定义的技术规格，我们设计的配方限制了我们的选择。真的想要改善成本，大家不要把责任放在采购身上，他只是谈价格的，我们需要更多人一起研究新的替代方案。
所以，作为采购在当今的时代，他必须熟悉自己负责的行业，负责的品类，他需要一定的专业知识。
大数据时代，新工具层出不穷
进入大数据时代，很多大公司对数据的应用其实是非常充分的。那么，对于我们而言：第一，我们内部的数据到底用好没有?第二，我们怎么了解这些公司使用数据的机制，通过利用这些机制，尽可能让我们的营销效果最大化?而大数据所创造的价值，可以分为两种，一种创造竞争优势，另一种是挖掘机会。 简单总结一下，其实我们在数据整合、使用上有很多的方法。第一类叫做营销分析，通过对市场活动的投资回报分析，来找到哪些花得最有效。比如应该花在一、二、三线哪一个城市，应该花在平面、电视还是地铁，还是哪一种渠道，应该在什么时段投放，怎么投放这个资金使用效率最大化等。
第二类是运营的分析。有一个叫资源动态优化的工具，这个工具其实就是典型的企业在采购中经常碰到的。企业有若干个工厂，有若干个供应商，但是这东西的价格一直在变化。不光是价格在变化，还要考虑点到点的运输费。如果是跨国贸易，还需要考虑库存，还需要考虑我的关税、汇率，这是一个非常复杂的模型。所以我们需要一个数据优化引擎，当任何一个条件发生变化的时候，我可以快速算出来对于我供应链最优的解决方案是什么，这个就是决策支持系统。举个例子，一家全球性化妆品企业在用了我们的方案以后，它的成本节约比原来提高了15%到20%。通过这种优化预算，可以快速地取得效果。只是在不同的供应商之间重新选择分配的定额，就可以拿到这个成本节约。
在分析过程中，当你真正带进数据模型计算之后，你会发现经验很多时候不可靠。再有经验的采购，也比不过详细的数据分析和量化的计算。大家以前都认为俄罗斯这个地方那么大，我如果要买这个材料的话，我最好找俄罗斯本地的供应商，这样成本最低。但是他们把整个供应链考虑进去之后，如果从中东的供应商采购的话，其实比俄罗斯的采购成本更加低廉。
还有一点，采购通常除了价格之外，我们需要再跟供应商谈一些优惠条件，比如说付款期、返点。但是采购在看这些外部成本的时候，往往忽略了一个因素，今天我虽然很有优势，我可以跟供应商谈很好的价值，但是我的产能可能达到一个临界点，这个市场正在发生变化。如果按照我现在的收益增长趋势发展下去的话，两三年之后，就会从买方市场变成卖方市场，如果真的出现这个情况，那个时候采购的绩效就会非常难看，出现供不应求的时候，价格就会非常困难。所以用这种模型可以发现供应中断的情况，也就是刚才我讲的预防性的操作。
再下一步，谈到采购绩效管理，这是我们经常跟很多公司的CEO、CFO讨论的话题。大家有一个感觉，如果看现在的企业管理，不管是从董事会，还是从生产制造，还是从财务，还是从销售，其实已经有非常多量化的数据报表。同样对于采购绩效的衡量，我们也需要一个量化的数据报表。
这是我们最新的一个供应管理资产回报率模型(图2)。这张图标示着我们如何衡量采购在财务上带来的收益，这个收益有可能是直接的成本节约，有可能降低供应链的库存，使我的资金战略降低了;或者说我增加了存货的周转率，使我同样一笔钱周转的频率变快了，这些都是采购可以做的，而并非采购只能压低供应商的价格。
对于达到一定规模的企业，在做出这个分析之后，改善是会显而易见的。如果把一家企业看做是一个学生，很多科目分数比较低，我也不会指望在一个学期之内，我的所有课程都开始变得优秀。我挑最容易的两项，第一项是平均的采购项目成本节约的比例，第二项是当采购签过来这个合同之后，我内部的执行是不是可以确保没有跑冒滴漏，我可以真正达到成本节约。假如我采购支出是8.2亿，以前的节约指数是2.6%，改善之后提升到4%。而在合规性上，以前我签下的合同预计能达到100万的成本节约，节约可能达到68万，事后跟踪可能还有一些差异。做到这两点后，我的投资回报率的分数就可以从3.1增加到5.4，对于这个企业来说，就是凭空增加了250万的收益。而这个收益是在采购上直接构成的收益，他是把分母做小，对于企业盈利的百分比影响更大。这个就是在采购成本节约和技巧管理上能够给大家带来的帮助。
刚才讲的是一套数据衡量的方法，但是嵌入到企业当中去，它是一整套平台体系。其实讲述的是怎么让采购和其他部门进行积极的交互，大家可以积极寻找成本节约的方法，同时用项目的方法推动成本节约的时机，帮助大家找到怎样比别人节约更多的成本的途经。
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