组长如何管理员工
导语：组长怎样管理员工。要成为一名好的班组长，必须注重提升自我，凝聚班组成员每个人的力量，带领大家共同做好本职工作并时刻准备好迎接新的挑战。
组长怎样管理员工
专业能力
在所管辖的团队内，对自己的业务娴熟，能够体贴下属并向上司提供建议帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力。随着工作经验的丰富，班组长作为基础的管理人员，这方面的能力显得特别重要。我在后面的工作中会加强专业能力方面的学习。
目标管理能力
在处理业务时，不仅仅应该设定班组的目标，同时也要分解给班组员工，给他们设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工们的参与意识。
组织能力
为了达成部门的目标，我需要根据班组每一个人员的特点进行任务的分配，发挥全体人员的能力，齐心协力，使班组工作达到1+1>2的效果。
激励能力
要让员工充分地发挥自己的才能，把“要我去做”变成“我要去做”。灵活巧妙的将“马斯洛需求理论”运用在管理员工上，用激励的方式而非命令安排员工工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。
培养能力
下属员工的培养也是管理人员的重要任务。熟悉每一个员工的需求，在工作中让他们自由发挥各自的长处，使得他们的成就感与工作能力能够长期地、有计划地得到提高。
组长怎样管理员工
要直点其名，不要含糊其辞，要终端责任量化，区域定人
有的班组长批评起人来总是犹抱琵琶半遮面，但凡谈到发生安全问题的人时，总是将“这回给你留个面子，就不点你的名了”挂在口头，或是含含糊糊，仅以“某某岗位”、“某某个人”予以代替。究其缘由，主要是“老好人”的思想意识在作怪，考虑到大家平日里工作生活在一起，低头不见抬头见，怕把关系搞太僵会对今后的安全工作不利。殊不知，不敢正视犯错误的人，在一定程度上也就不敢正视安全错误，更谈不上去积极地纠正它、改正它。直点其名，不仅是给犯错误的人一个警言，使其及时改正，更重要的是对大家也是一种警示。
要指明其事，不要无的放矢，要终端闸口，以现场实际为准;
没有事实作依据的安全批评如同没有靶子的射击，是起不到什么作用的。有些安全批评如蜻蜓点水一般，仅限于点点名、提提醒、不痛不痒，说了还不如不说。究其原因有二：一是对事情经过了解不清楚、不充分;二是考虑到本班组的利益，欲把大事化小、小事化了，对其进行“淡化处理”。安全批评是一种真理与错误的较量，在这场较量中，不存在“双赢”的可能，玩“空手道”、打“迷踪拳”，只能使安全批评失去应有的分量，一方面让众人“云深不知处”，不知其然。另一方面犯错误者也会躲过“一劫”，产生侥幸心理，这就无法起到安全教育的目的。因此，为了让安全批评的利箭有靶可射，班组长应直指其事。
要讲清危害，不要以叙代议，危险分析最大化
摆事实的目的是为了讲道理，然而掺杂过多对安全错误事实的叙述性描绘，也是众多安全批评归于失败的原因之一。班组长对事实描述过多，说明其缺乏安全问题的分析能力，只会说“什么不能做”，但又说不出“为什么不能做”，不知“其危害是什么”。因此，班组长在实施安全批评时，应在讲清事实的同时，多讲危害，多讲“为什么”?
要找准教训，不要以罚代教，要终端落地避免以罚代管;
为了使安全批评“立竿见影”，不少班组长多采用惩罚式的安全批评。一是实施惩罚可以显示班组长的权威，“我说不行就是不行”;二是实施惩罚可以使安全教育“疗程短、见效快”，免去了许多麻烦。岂不知，这样的安全批评只能使班组长与成员的距离越来越远。应该明白，开展安全批评并不是开批斗会，而是要分清领导有没有责任，大家有没有教训，以及如何分清责任、总结教训，防止安全问题的再次发生。因此，在实施安全批评时应尽量避免以罚代教的模式，使大家都以参与者的身份参加教育，而不是以围观者的身份看笑话。应以理服人，莫以权压人。
要深挖实质、不要虎头蛇尾，躬身力行，以点带面进行自查自纠
相同的安全问题之所以总是在一些班组重复发生，关键就在于许多班组长处理问题虎头蛇尾，注意处理的过程，而忽视增强“免疫”的功能。一个安全问题的发生，究其根源与个人安全思想、班组安全管理、安全规章制度等存在的问题有着千丝万缕的内在联系。发生安全问题的个人由于自身的局限性，难以看到安全问题的实质，而作为班组长要善于为其“拨开云雾见青天”。不仅要讲清安全批评的缘由、道理，还要鼓励犯错的职工树立改正错误的勇气和决心，指明努力的方向。同时，班组长还要能够透过现象看清事物的本质，看到本班组安全管理教育上的漏洞、安全制度措施上的缺陷，并不断加以完善和改进。唯有这样，才能实现安全批评的最终目的，实现全班组“集体免疫”。
要注意场合，不要随意“放炮”，不要就事论事
“大炮式”的性格使得有些班组长喜欢随意“放炮”，不管大会小会，只要有机会就讲，有机会就批，搞得犯错误的成员很长时间抬不起头来，有些自尊心特强的还可能做出过激行为，从而引发新的矛盾。我们经常说要具体问题具体分析，在实施安全批评时要充分考虑到安全批评适用的范围。因此，安全批评要注意把握好度。
组长怎样管理员工
明确班长管理角色
所谓的管理，管理这个词语要搞明白，管理你不是要强迫别人听你的指挥，而是要让人家从心里面佩服你，才是真的的服你，那样的话才能让大家服你，班组长除了人身担当着多个角色，在你的上司面前你是一个服从者、是一个协助者、要做好和领导沟通。养成主动汇报工作的习惯和态度，在下面的兄弟们面前你是大哥，要做好思想工作、工作安排、人员调配等工作，下面人有问题反馈给你的时候要第一时间给出回馈，表示你对他们的重视程度，有困难和有危险的事情一定不要让下面的兄弟去冒险，自己先去看个明白，有身先士卒的气质，在员工和领导的中间你是一个承上启下的桥梁，上面派下来的任务你第一时间安排人员去完成，完成后，及时汇报工作状况，当下面人员有困难的时候，你自己无能为力的时候，一定要向领导汇报，希望得到协助。
沟通与交流
无论对待任何人，要了解他们，知道他们的需求，在工作中要平等，但是在生活上需要关心、帮助，在工作中只要做事公平、有分寸、合理的沟通是最重要的，好好的和他们沟通是一个方面，但是不能把过多的方便，让他们当成随便，这才是我们应该做到的，更重要的一点是，自己做任何事情要以身作则，有句俗话说的好：“要想火车跑的快，全靠车头怎么带”。没有人喜欢被蒙在鼓里，新员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见怀疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的?什么是不能接受的?为什么?如果班组有困难，应该公开这些困难，同事告诉员工班组希望得到他们的帮助。
建立规范
订立严格的管理制度来规范新员工的行为对每个班组都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个新员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有项目权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理规范，新员工就会在其规定范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到许可。
多正向激励
成就感能够激励新员工热情工作，满足个人内在的需要。首先，要公开奖励的标准，要使新员工了解奖励标准和其获奖的原因;其次，以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起其他同事的不满;另外，奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色;最后，要注重奖励的时效性。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。
信守承诺
也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要求警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。