组长如何管理员工

2017-06-26

导语:组长怎样管理员工。要成为一名好的班组长,必须注重提升自我,凝聚班组成员每个人的力量,带领大家共同做好本职工作并时刻准备好迎接新的挑战。

组长怎样管理员工

专业能力

在所管辖的团队内,对自己的业务娴熟,能够体贴下属并向上司提供建议帮助正确判断,这是开展工作必须具备的能力。随着工作经验的丰富,班组长作为基础的管理人员,这方面的能力显得特别重要。我在后面的工作中会加强专业能力方面的学习。

目标管理能力

在处理业务时,不仅仅应该设定班组的目标,同时也要分解给班组员工,给他们设定主题、时限、数量等具体的目标,提高员工们的参与意识。

组织能力

为了达成部门的目标,我需要根据班组每一个人员的特点进行任务的分配,发挥全体人员的能力,齐心协力,使班组工作达到1+1>2的效果。

激励能力

要让员工充分地发挥自己的才能,把“要我去做”变成“我要去做”。灵活巧妙的将“马斯洛需求理论”运用在管理员工上,用激励的方式而非命令安排员工工作,更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。

培养能力

下属员工的培养也是管理人员的重要任务。熟悉每一个员工的需求,在工作中让他们自由发挥各自的长处,使得他们的成就感与工作能力能够长期地、有计划地得到提高。

组长怎样管理员工

要直点其名,不要含糊其辞,要终端责任量化,区域定人

有的班组长批评起人来总是犹抱琵琶半遮面,但凡谈到发生安全问题的人时,总是将“这回给你留个面子,就不点你的名了”挂在口头,或是含含糊糊,仅以“某某岗位”、“某某个人”予以代替。究其缘由,主要是“老好人”的思想意识在作怪,考虑到大家平日里工作生活在一起,低头不见抬头见,怕把关系搞太僵会对今后的安全工作不利。殊不知,不敢正视犯错误的人,在一定程度上也就不敢正视安全错误,更谈不上去积极地纠正它、改正它。直点其名,不仅是给犯错误的人一个警言,使其及时改正,更重要的是对大家也是一种警示。

要指明其事,不要无的放矢,要终端闸口,以现场实际为准;

没有事实作依据的安全批评如同没有靶子的射击,是起不到什么作用的。有些安全批评如蜻蜓点水一般,仅限于点点名、提提醒、不痛不痒,说了还不如不说。究其原因有二:一是对事情经过了解不清楚、不充分;二是考虑到本班组的利益,欲把大事化小、小事化了,对其进行“淡化处理”。安全批评是一种真理与错误的较量,在这场较量中,不存在“双赢”的可能,玩“空手道”、打“迷踪拳”,只能使安全批评失去应有的分量,一方面让众人“云深不知处”,不知其然。另一方面犯错误者也会躲过“一劫”,产生侥幸心理,这就无法起到安全教育的目的。因此,为了让安全批评的利箭有靶可射,班组长应直指其事。

要讲清危害,不要以叙代议,危险分析最大化

摆事实的目的是为了讲道理,然而掺杂过多对安全错误事实的叙述性描绘,也是众多安全批评归于失败的原因之一。班组长对事实描述过多,说明其缺乏安全问题的分析能力,只会说“什么不能做”,但又说不出“为什么不能做”,不知“其危害是什么”。因此,班组长在实施安全批评时,应在讲清事实的同时,多讲危害,多讲“为什么”?

要找准教训,不要以罚代教,要终端落地避免以罚代管;

为了使安全批评“立竿见影”,不少班组长多采用惩罚式的安全批评。一是实施惩罚可以显示班组长的权威,“我说不行就是不行”;二是实施惩罚可以使安全教育“疗程短、见效快”,免去了许多麻烦。岂不知,这样的安全批评只能使班组长与成员的距离越来越远。应该明白,开展安全批评并不是开批斗会,而是要分清领导有没有责任,大家有没有教训,以及如何分清责任、总结教训,防止安全问题的再次发生。因此,在实施安全批评时应尽量避免以罚代教的模式,使大家都以参与者的身份参加教育,而不是以围观者的身份看笑话。应以理服人,莫以权压人。

要深挖实质、不要虎头蛇尾,躬身力行,以点带面进行自查自纠

相同的安全问题之所以总是在一些班组重复发生,关键就在于许多班组长处理问题虎头蛇尾,注意处理的过程,而忽视增强“免疫”的功能。一个安全问题的发生,究其根源与个人安全思想、班组安全管理、安全规章制度等存在的问题有着千丝万缕的内在联系。发生安全问题的个人由于自身的局限性,难以看到安全问题的实质,而作为班组长要善于为其“拨开云雾见青天”。不仅要讲清安全批评的缘由、道理,还要鼓励犯错的职工树立改正错误的勇气和决心,指明努力的方向。同时,班组长还要能够透过现象看清事物的本质,看到本班组安全管理教育上的漏洞、安全制度措施上的缺陷,并不断加以完善和改进。唯有这样,才能实现安全批评的最终目的,实现全班组“集体免疫”。

要注意场合,不要随意“放炮”,不要就事论事

“大炮式”的性格使得有些班组长喜欢随意“放炮”,不管大会小会,只要有机会就讲,有机会就批,搞得犯错误的成员很长时间抬不起头来,有些自尊心特强的还可能做出过激行为,从而引发新的矛盾。我们经常说要具体问题具体分析,在实施安全批评时要充分考虑到安全批评适用的范围。因此,安全批评要注意把握好度。

组长怎样管理员工

明确班长管理角色

所谓的管理,管理这个词语要搞明白,管理你不是要强迫别人听你的指挥,而是要让人家从心里面佩服你,才是真的的服你,那样的话才能让大家服你,班组长除了人身担当着多个角色,在你的上司面前你是一个服从者、是一个协助者、要做好和领导沟通。养成主动汇报工作的习惯和态度,在下面的兄弟们面前你是大哥,要做好思想工作、工作安排、人员调配等工作,下面人有问题反馈给你的时候要第一时间给出回馈,表示你对他们的重视程度,有困难和有危险的事情一定不要让下面的兄弟去冒险,自己先去看个明白,有身先士卒的气质,在员工和领导的中间你是一个承上启下的桥梁,上面派下来的任务你第一时间安排人员去完成,完成后,及时汇报工作状况,当下面人员有困难的时候,你自己无能为力的时候,一定要向领导汇报,希望得到协助。

沟通与交流

无论对待任何人,要了解他们,知道他们的需求,在工作中要平等,但是在生活上需要关心、帮助,在工作中只要做事公平、有分寸、合理的沟通是最重要的,好好的和他们沟通是一个方面,但是不能把过多的方便,让他们当成随便,这才是我们应该做到的,更重要的一点是,自己做任何事情要以身作则,有句俗话说的好:“要想火车跑的快,全靠车头怎么带”。没有人喜欢被蒙在鼓里,新员工会有自己的许多不满和看法,虽然其中有正确的,也有不正确的。所以,员工之间、员工和领导之间需要经常交流,征询员工对公司发展的意见,倾听员工提出的疑问,并针对这些意见怀疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的?什么是不能接受的?为什么?如果班组有困难,应该公开这些困难,同事告诉员工班组希望得到他们的帮助。

建立规范

订立严格的管理制度来规范新员工的行为对每个班组都是有必要的,我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述,使每个新员工都清楚自己应该干什么,向谁汇报,有项目权利,承担什么责任。当然这种限制不应过于严格,但一定要有。建立合理规范,新员工就会在其规定范围内行事。当超越规定范围时,应要求员工在继续进行之前得到许可。

多正向激励

成就感能够激励新员工热情工作,满足个人内在的需要。首先,要公开奖励的标准,要使新员工了解奖励标准和其获奖的原因;其次,以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开,不但失去它本身的效果,而且会引起其他同事的不满;另外,奖励的态度要诚恳,不要做得太过火,也不要巧言令色;最后,要注重奖励的时效性。奖励刚刚发生的事情,而不是已经被遗忘的事情,否则会大大减弱奖励的影响力。

信守承诺

也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言,或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你,任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要求警惕这些影响,如果你许下了诺言,你就应该对之负责。

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