成功者的故事
一个人事业上的成功，只有15%是由于他的专业技术，另外的85%要依依耐人际关系、外世技巧。软与硬是相对而言的。专业的技术是硬本领，善于处理人际关系的交际...以下是小编分享给大家的关于成功者的故事，欢迎阅读!
成功者的故事一
享誉全球的微软公司在创业之初连间正式的办公室都没有。比尔-盖茨每每想到此时都感慨万分，他说，在他最艰难的创业阶段，是他的秘书露宝为他扫除了很多工作上的障碍，让他能够全身心地投入到这个行业。
“邂逅”大龄女秘书
微软公司当时基本上都是年轻人，这些人搞业务、搞推销都是一把好手，可是弄起内务、管理方面的杂事，没有人能有耐心。
一次，为了接待即将来访的惠普公司人员，盖茨才在亚帕克基市中心租了一套四个房间的办公室，可里边还是空荡荡的。
盖茨动员大家连夜去寻找办公用品，自己则亲手安装终端设备。 可这些，对于他的第一任秘书——一个年轻的女大学生来说，似乎并不是她分内的工作，一副不闻不问的冷漠劲儿让盖茨大伤脑筋。
他深切地感到，对公司这些粗粗鲁鲁风风火火的年轻人来说，应该有一位热心肠、事无巨细的把后勤工作都能揽下来的总管式女秘书，不能总让这方面的事来分他们的心。
不久，盖茨在自己的办公室招见了伍德，问他需要的女秘书找到了没有。伍德一连交上几个年轻女性的应聘资料，盖茨看后都连连摇头。
他看中女秘书的干练、稳重、能干，而对花瓶式的年轻女性没兴趣。“难道就没有比她们更合适的人选了?”盖茨失望地责问伍德。
伍德犹犹豫豫地拿出一份资料递给盖茨：“这位女士做过文秘、档案管理和会计员等不少后勤工作，只是她年纪太大，又有家庭拖累，恐怕……” 不等伍德说完，盖茨已看完了这份应聘资料，丢下句“就是她了”后扬长而去。
就这样，盖茨的第二任女秘书——42岁的露宝上任了。她是4个孩子的母亲，出来应聘时并没有寄予太大的希望，在长年操持家务后她希望重新走向社会，重新追寻自我的价值。
在“娃娃公司”的日子
露宝刚进公司时觉得这个公司的气氛有点古怪：一般公司请秘书一定要年轻漂亮身材苗条的女性，而自己这么大的年龄居然得以录用，真是令人不可思议。
几天后的一个早上，露宝坐在自己的位置上看到一个男孩直闯董事长的办公室，经过她面前时只是“嗨”地打了一声招呼，像孩子对待母亲似的那么自然，然后摆弄起办公室的电脑。
因为先前伍德曾特别提醒她，严禁任何闲人进入盖茨的办公室操作电脑，所以她立刻告知伍德说有小孩闯进了董事长的办公室。
伍德表情淡漠地说：“他不是小孩，他是我们的董事长。”
“什么，他就是比尔-盖茨?”
“没错。”
露宝回到自己的办公室，愣了几分钟还是不死心，又跑去问伍德：“对不起，请问盖茨几岁了?”
“21岁。”
成功者的故事二
众所周知，facebook是全球最大的社交网站。马克·扎克伯格作为美国社交网站facebook的创办人自然成为人们关注的焦点。马克·扎克伯格是如何走上创业之路的呢?他又是如何把Facebook创办成全球最大的社交网站的呢?下面我们就一起了解一下马克·扎克伯格的创业故事吧!
12岁那年，当其他小伙伴还沉浸在游戏当中时，克·扎克伯格就已搭建了一个家庭网络;上高中时，当同学都想着如何交女朋友时，扎克伯格却设计出了一款具有人工智能的音乐播放器;20岁时，作为哈佛大学的一名学生，他创建了名为Thefacebook.com的网站，走上了创业之路。
2012年，2月1日Facebook正式向美国证券交易委员会(SEC)提出首次公开发行(IPO)申请;2012年5月18日， 全球最大社交网站Facebook将正式上市。Facebook将其IPO的售股规模上调至大约4.21亿股。按照每股38美元计算，Facebook将超过谷歌，成为硅谷有史以来规模最大IPO。持有公司28.4%股份的创始人扎克伯格，身家将达到近300亿美元，马克·扎克伯格成为新一代的科技创始人之一。如今的Facebook已经成长为拥有超过10多亿注册用户的社交网络。
成功源于自信
2003年的秋天，19岁的扎克伯格像好友亚当·德安杰罗吐露了打算创建社交网站的想法，扎克伯格告诉德安杰罗，有一些哈佛高年级的同学希望他建立一个“交友网站”或者“类似Facebook一样”的网站，扎克伯格希望能获得德安杰罗的帮助。德安杰罗后来成为了Facebook的第一任首席技术长。
事实上，尽管此时扎克伯格有意创建一个网站，但对于网站未来的把握以及内容，他都不是很确定，而德安杰罗则提出了建设性的意见——建成类似于 Friendster(Friendster创立早于Facebook，曾风靡一时，后被迫转型)一样的网络社区，并被扎克伯格采纳。
扎克伯格称，自己讨厌为他人做“绿叶”，正如自己不愿在别人手下干活一样，“等到最后一刻，大家都推出自己的网站，就说，‘你的不如我的，如果你想加入我们就来吧……否则就等以后我再帮你。’”显然，扎克伯格对自己很有信心。
2004年2月，扎克伯格和他的三个同学，达斯汀·莫斯科威茨、克里斯·休斯以及爱德华多·萨维林(Saverin)创立了Facebook，起初只针对哈佛学生，之后马克·扎克伯格将之推广到了美国其他大学。
据扎克伯格透露，前三个月Facebook每月运营开支只需要85美元，用于租赁电脑，2004年6月，扎克伯格将Facebook搬至硅谷小镇帕洛阿尔托市。当年年底，由于Facebook注册用户越来越多，扎克伯格选择了退学，专注网站业务，据称当时用户数量已经达到100万。
创业过程并非一帆风顺
扎克伯格曾称，Facebook的使命不是盈利，而是推动世界更加开放。“这不是钱的问题，对于我和我的同事来说，最重要的是我们创建了一个开放的信息流。”
Facebook惹上窃取知识产权官司。2012年1月底，Businessinsider披露了一份时间为2004年7月26日的聊天记录，当时刚创立不久的Facebook惹上了官司，扎克伯格早期的商业伙伴起诉Facebook窃取知识产权，要求赔偿10万美元。扎克伯格在与一密友的聊天中称，自己不会支付官司费，“等那些来收购我们的公司去付吧。”扎克伯格当时还表示，这会促使用户使用Wirehog(扎克伯格同期创立了文件分享网站，随后选择了关闭)。
被谷歌收购的传闻。
2006年随着MySpace被新闻集团收购，出现了Facebook会被一家大型媒体网站收购的消息。Facebook的创始人Zuckerberg否认这些传闻。他已拒绝9亿7500万美元左右的收购价格，不知还有谁愿意出高于这个的价格收购Facebook。分析师Steve Rosenbush猜测是维亚康姆(Viacom)。2006年9月，Facebook和Yahoo开始进行关于收购的认真谈判，价格约10亿美元。同年10月，随着Google以16亿美元收购YouTube，有传闻说Google开价23亿美元欲从Yahoo手中抢购Facebook。
在运营过程中，扎克伯格也不确定Facebook能够长久下去，但正是由于他的决断与自信，才成就了今天的Facebook，这也是创业必不可少的条件。
成功者的故事三
职业经理人要对全体股东负责，这一点是通过对市场负责来实现的。如果期望通过一两个股东的好感，博得快速发财的机会，也不是职业经理人的心态，不管大小股东，都是职业经理人服务的对象。在服务期间，应该努力保证总体利益的可持久最大化。职业经理人不是员工的帮会老大，是代表股东管理企业并对股东负责的一群人。因而在任何时候，都必须优先维护企业的利益。能够真正想清楚上述几点，就可以排除干扰，努力地集中精力优先考虑市场问题。职业经理人是为企业服务，而不是为媒体服务。如果热衷于上镜、做明星，那是演员的工作，真正的奖励不是报纸的夸赞，而在于是否真正开好企业这条航船。如果心态稍一疏忽，就可能给企业带来灭顶之灾。
这一点黄宏生和他聘请的职业经理人很好地实践了一把。
2001年，从海南椰树集团进入创维的张学斌任中国区总裁，管总部的投资和人力资源，并分管彩电业务。仅一个月之后，张学斌逐渐意识到问题所在，即对当时的强势老板黄宏生提出，成立彩电事业部，并且要这个事业部的经营权、人事权、财务权等，3000万元之内。不需要老板批准。
黄宏生同意了。但放权后的黄宏生一时不太适应，还是习惯性地布置很多具体工作。有一次，黄宏生召集营销部门开会，对片区经理们予以褒贬，并直接指挥。张学斌和时任营销总经理的杨东文找到黄宏生，很严肃地指出：“如果这些具体事情你也管，职业经理人将无法开展工作，企业也不用请职业经理人，花钱请职业经理人只当一个传话筒的话，既浪费也没有必要，找一个助理、秘书就可以做到。”
那次谈话，成为创维实现职业经理人管理企业的标志性事件。此后，“老板做老板的事情，经理人做经理人的事情”成为共识。张学斌说，自己并非贪恋权力，而是只有有了这些权力，才能保障自己的职责可以顺利履行。
“这是所有职业经理人面对的问题”
进入创维一个月之后，“当时公司很困难，公司的主业就是彩电，其他产业都还处于培育和投入阶段，但彩电业务又那么困难，公司人心浮动。”张学斌在做了两个星期的调研之后，制订出一个研发系统激励方案。
“当时我就跟老板讲，你一定要给我们一些空间，我们才能做好。如果没有这些空间，被捆住了，就做不起来。所以不是说我有权力欲望，这是从当时经营、业务的局面来讲，要有一定的权力，才能快速决策和推动。比如我要用某人，或者需要某项开支，总是要到董事会上去讨论，那速度肯定慢，效率就低了。所以，权力是做好这些工作的必备条件，没有权力，确实很难，所以当时才提出来要授权。当时的形势逼人，我希望老板的一些观念要转变，一定要跨过这个阶段。一个企业需要做改变的时候，执行、落实到位最关键，想到了但做不到的话，不会有理想的结果，我相信这是所有职业经理人面对的问题。”
事实上，张学斌早在海南椰树集团时已经深刻体会到职权明晰的重要性。“当时的海南椰树虽然已经是一个有限责任公司，但带有浓重的国有企业色彩，董事会和经营层的职权不是很清晰，他们不愿意将职权划分清楚。董事会也管具体工作，经营班子开会基本就是开董事会，董事会有董事长，而我只是一名董事。所以，决策的程序很漫长，很困难。”
“我希望董事长走过这条路”
“当时列出的权限是很大的，我开始也觉得老板很难答应，当时的形势严峻，我希望董事长的一些观念要转变，要走过这条路。”让张学斌没想到的是，黄宏生不打折扣地在这份授权书上签了字。
和这份授权书一起，张学斌提出了3个月治乱、6个月见效的承诺。这也是张学斌给自己的期限。
张学斌首先将原先研、产、销组织架构重新调整，整合纳入到新成立的彩电事业部，并且调整了不少部门和人员，因此大大提高了运作效率，结果是3个月就见效了。2001年创维彩电扭亏为盈，2002年进入行业排名前三。
显然，这种高速增长，与张学斌的成功“要权”密不可分。“但要权能否成功关键还是老板要有变革意识、有胸怀和智慧、善放权，你要人家不放的话你也要不到。老板放权力度很大。在创维决策非常快，企业决策的机制灵活，职业经理人的意见大都能得到认可。”
“任职的创始人要分清双重角色”
对于职业经理人所普遍关注的老板与经理人的关系处理，张学斌有自己的深刻体验和看法。“我认为企业做大了，决策与执行分离是趋势，如果老板(董事)将大部分时间精力花在具体执行上，会影响决策的质量和机遇的把握。老板主要应该在董事会、股东会层面发挥作用，而经理人要对经营结果负责任。董事会是制定公司的重大战略、投资方向、基本制度等，而在确立了这个基本的框架后，就要让职业经理人去承担、去发挥。”
张学斌回忆，当时有不少“老板”(执行董事)在他的手下任职，比如二老板，还有其他一些创始人。“我就跟他们说，要分清自己的双重角色，在董事会，各位董事是决策者的角色，是公司决策权力者;但在经营层面上，你们只能是我的下属，得向我负责;不是说你是老板，我就向你负责，那就乱了。作为经营管理人员，是由总裁任命的，要向总裁负责和汇报。这就是老板做老板的事，经理人做经理人的事。即使你是老板、是股东，但只要在经营层面上，那也只是经营管理团队的成员之一。所以我当时就明确提出，员工由我重新任命。当时有些人觉得很奇怪：他们是创业老板，怎么只给一个部门的副总经理?开始都很不习惯，但改革需要有个过程。”
“不管老板在不在，我向董事会负责”
2004年黄宏生被拘事件之后，张学斌没有老板了吗?“不，企业总是有老板的，老板是股东，股东是老板，作为职业经理人，不管老板在不在，工作一样要做好。比如制定年度目标，我们提出来，由董事会批准。如果董事会认为目标有问题，可以进行调整、沟通。所以，不管老板在不在，从总裁、CEO的角度来说，我是向董事会负责的。”
而2007年4月1日，王殿甫功成身退，张学斌就职创维数码控股董事局主席，针对这一职务，张学斌表示，董事会主席，是一个董事会召集人，对于公司重大的、要在董事会讨论的决策，召集大家，形成决议，这是主席要做的事，这跟老板在不在是一样的，老板不在，有他的代理人，最后还是股东会表决。“区别只是在于，以前老板在的时候，公司的重大战略由他来主持，我接手这个职位以后，那么就由我组织这些事情，也要作为董事会的牵头人，我在董事会投票也只有一票。”