传统零售求解电商战略：向左还是向右

面对来势汹汹的电子商务，传统零售企业应当如何面对?

以断臂求生的勇气拥抱电商，我们称之为左倾路线。反之，退回实体零售的一亩三分地耕耘，我们称之为右倾路线。商业的游戏规则并不在乎对错，关键只是在于如何基于自身的选择，培养企业的核心竞争力，成功构筑起“护城河”。这是我们对路线选择的基本判断。

家电可以说是中国连锁零售发展最为成熟的一个行业。在经历了早年的诸侯混战后，这个行业逐步建立起了苏宁、国美对峙的双寡头格局。

在苏美争霸的最近五年里，它们也同时经历了电子商务的洗礼。五年过去，我们已经能够明显的感受到它们在对待电商的态度上的分野。

苏宁向左：电商地位不断提升

苏宁毫无疑问是左倾路线的代表者。苏宁电商业务已经发展了整整十年，苏宁易购也在中国电商界活跃了整整五年。从2009年超越国美开始，苏宁就在不断的梳理战略。

从三年攻略到十年规划，再到云商模式和一体两翼互联网路线图，面对越来越迫切的形势，苏宁战略调整的频率越来越高，力度也越来越大。但贯穿始终的一点就是电子商务在整个苏宁集团中的地位越来越重要。

在苏宁最新的一体两翼互联网路线图里，电子商务已经被提升到了主体的位置。苏宁正在以电商中心对整个集团的组织和传统业务进行互联网化改造。这不得不说是零售行业的一大壮举。

但苏宁之所以能够这般折腾，也是基于它雄厚的线下根基。苏宁线下业务一直发展得比较稳健，并且它很早就开始在物流方面超前投入，部署信息系统和升级营销模式也为它拥抱电商打下了基础。此外，苏宁对电商在战略上的重视，使得苏宁易购得以稳坐B2C电商前三甲的位置。

但即便如此，苏宁目前的转型也面临着阵痛：营收下滑、深陷亏损。好在苏宁积累了足够过冬的资本，部分早期投资业务例如物流也开始带来回报，例如物流。

国美往右：电商曲折发展

国美则是右倾路线的典型。但国美的右倾是被“逼”出来的选择。

2008年，国美刚刚完成了对永乐、大中、峰星电器的收编，全国门店数量达到1333家。所以当金融危机汹涌来袭时，国美把2009年定位为战略收缩年。但中国政府火速推出的4万亿很快改变了中国经济的走向，电家行业乘风而起。这让当时逆市扩张的苏宁电器抢到了先机。

与此同时，国美灵魂人物黄光裕锒铛入狱，以及随后爆发的“陈黄大战”，都拖慢了国美进一步发展的步伐。2011年，国美在解决内乱以后，重新走上了扩张之路。这一年，国美一口气新增了417家门店。

但造化弄人，2012年，中国家电行业旋即进入寒冬。大跃进之后的国美本该休养生息，但市场没有给它这样的机会。这一年，国美实体零售的同店可比增长爆跌24.5%，上市公司全年净利润也从上一年的盈利18亿戏剧般的滑落至亏损8.1亿元。这是国美电商发展的大背景。

2012年的第二季度，国美发力电商，发起了史上最有“含金量”的价格战，甚至带动该季度国美集团的毛利大幅下滑。国美后来批露的数据显示，2012年，国美电商业务的毛利只有2.7%。而国美线下传统家电的综合毛利甚至能超过20%，国美着实下了血本。

国美价格战的效果也算立竿见影，来自电商的收入从一季度的4.7亿元猛增到二季度的14.5亿元。国美电商掉队那么久，似乎重新看到了希望。

但实则不然。当时国美线形势已经非常严峻，容不得电商大肆烧钱。国美冲刺电商的这一季度，全公司录得了高达5.8亿元的净亏损。这也是国美截止到目前为止最严重的亏损。

国美无力维持这样的局面，所以冲锋号还未吹完，国美的电商就已败下阵来。之后，国美的电商业务放慢了步伐，两年前国美电商创立的季度成交纪录直到今天都没有被刷新。

2012年，国美电商实现了44亿元的税前销售，2013年萎缩到35亿。但电商部门依旧是国美的亏损黑洞，过去两年分别给集团带来了7.6亿元和5.4亿元的净亏损。

电商的折戟并没有把国美逼上绝路，国美此后的发展反而一路欣欣向荣。2012年第四季度，国美成功扭亏。2013年，国美的营收恢复了增长，其财务状况也得到了进一步的改善和巩固。

细究之后我们发现，国美最近几年在除北京以外的一线城市的收入几乎没有增长，甚至还出现了下滑。按品类来看，国美来自IT、数码和手机产品的收入增长也非常乏力，而以它们为核心的消费电子被视为是家电零售行业的潜力股。

退出电商争霸的国美，在二三线市场的传统家电领域找到了自己的生存空间。根据国美目前提出的2017年再造一个国美的发展战略，来自电商的收入大约只占未来收入增量的四分之一，传统家电连锁的内生和外延增长仍然被当作增长的主力。产品差异化和运营精细化是国美目前努力突破的方向。

国美还提出了与超市、百货联营的发展经营策略。今年二季度，国美来自该部分业务的营收才刚刚达到1.36亿。虽然不失为一种思路，但它离支柱业务的定位还差距甚远。

或许你会认为国美的“龟缩”战略让它丧失了未来，这是一种等死的策略。但中短期的稳定发展为它赢得了时间，也为它争取到了孕育新业务的空间，比如说超市、百货联营。换而言之，后端供应链和前端门店是传统零售的核心资产。只要它的效率够高，成本够低，它的供应链就有价值。至于说门店，如果零售业真的难以为继，它也可以降级为二房东。只要有人逛街，门店就有价值。

换个角度看，以目前中国零售行业的商品和用户能力，盲目拥抱电商反倒像是飞蛾扑火。

从战略到结果 找到核心竞争力

在基本路线选择的问题上，我们往往过度关注战略的规划，而忽略了战略的落地执行。举个例子，价格战是所有标品电商不可回避的问题，但价格战究竟怎么打?

从之前许多比价工具发布的统计报告来看，库巴网在大多数品类上一直保持着价格优势，这一点我们也能从国美的财报中得到印证。而苏宁在分析最近一期的经营表现时，提到了一件让人哭笑不得的事情：苏宁的价格紧盯京东，但是国美线下门店的价格比京东便宜，苏宁线上线下同价，而目前苏宁连锁门店员工没有改价的权力，由此导致报告期内线下业绩受损。

基于上述事实，我们大致可以得出这样一个家电价格的公式：国美在线≦国美连锁≦苏宁连锁=苏宁易购≦京东。但是，国美、苏宁、京东的电商表现分别如何?

答案不言自明，京东优于苏宁易购，苏宁易购又优于国美在线。

京东凭借数码产品建立起了自己正品低价的品牌形象，之后逐渐渗透到家电行业，并且盯着苏宁、国美的连锁零售猛打价格战。京东一直以3C为主，家电为辅，而苏宁、国美的品类结构刚好反过来。家电高毛利，而3C毛利极低。3C的网购习惯相对成熟，而家电网络的市场尚在培养中。3C是最好的引流品类，家电才是利润款。苏宁、国美把线下的品类结构照搬到线上，这样的价格战策略真的合适吗?

我们很容易把结果与战略直接挂钩，好的结果缘于英明的战略，坏的结果对应愚蠢的战略。但实际上，更多情况下，执行的好坏才是影响结果的关键。苏宁在战略规划上一直非常勤奋，但是它们的落地执行又做到了几分呢?

至于传统零售商，在面对电商时，应该往左还是往右呢?关键在于找到核心竞争力，往左往右都能找到自己的生存空间，但有一点可以肯定：如果你不懂商品、不懂用户、也不懂运营，那么请一定远离电商。