关于成功的领导者案例

2016-12-01

成功的领导者可以带动整个团队去获得巨大的成功,正所谓近朱者赤,近墨者黑,我们应该学习他们成功之处。以下是小编为大家整理的关于成功的领导者案例,欢迎阅读!

成功的领导者案例一

在成功扮演“救火队长”——柳传志,将联想集团从“悬崖边上”拉了回来,并将联想集团带到了一个新的高峰之后,柳传志再次卸任联想集团董事局主席一职,联想集团真正进入“后柳传志时代”。

作为中国IT界乃至中国企业界的教父级人物,柳传志以20万元起家,历经波折,将联想集团打造成全球第二大PC厂商。更为让人称道的是,在改革开放后第一代创业者中,众多一度声名显赫的企业家,到如今都已雨打浮萍风吹去,柳传志却能凭借自己的勇气和智慧,屹立潮头,老而弥坚。其探索出的“搭班子、定战略和带队伍”的管理理念,被很多企业家拥为圭臬。

从联想集团卸任后,67岁的柳传志并没有退休,而是要下一盘更大的棋局,那就是将联想控股打造成一家基业长青的伟大公司。

辉煌业绩带领联想集团闯“三关”

在联想集团的发展过程中,有三大关口都曾经将联想集团逼入绝境,但在柳传志的带领和全体联想集团人员的努力下,都化险为夷,并在每经历一次磨难后,联想集团变得更为强大。

第一关是上世纪90年代初,中国PC行业对外开放,IBM、康柏等PC巨头长驱直入,当时中国的企业毫无还手之力,用柳传志的话说,“联想和IBM、康柏相比,就像舢板之于巨轮”。为了应对这一挑战,柳传志大胆启用年仅29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。杨元庆一战成名,将联想的市场份额从不到2%,发展到占中国市场的27%,稳居中国乃至亚太区的第一位。“柳杨配”初步成型。

第二关是直面DELL的直销模式挑战。DELL以直销模式起家,所向披靡。从上世纪90年代后期,DELL开始大力拓展中国市场,联想市场份额受到冲击开始下跌。几乎所有的人都认为联想遇到了克星。钮伟彤——实战派公文写作专家 1. 专业背景:首都师范大学汉语言文字学硕士

2. 工作背景:10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师。并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。然而,“柳杨配”见招拆招,在中国市场和DELL展开了持续三年的激烈竞争,最终战胜戴尔。

联想所遭遇的第三次挑战,则是并购IBMPC业务。联想请来国际CEO,杨元庆担任董事长。然而,企业文化的不同让两者的磨合成为一道绕不过去的门槛,加上遇到百年一遇的金融危机,导致联想集团巨亏,“到了悬崖边上”。联想并购IBMPC业务也因此受到了众多业内人士的诟病。在此危急时刻,65岁的柳传志2009年复出救火,将联想拉出低谷,并迎来高速发展期。

27年前,柳传志以20万元起家,1989年成立联想集团。如今,联想集团已经成为全球第二大PC企业。

作为一个理想主义者,柳传志的目标,是将联想打造成一家基业长青的百年老店。而要实现这一目标,如何实现交接班就成为关键所在。柳传志此次功成身退,将联想集团的权杖交给杨元庆,被视为真正实现了联想集团掌门人的新老接班。

一直以来,柳传志都把培养接班人作为企业领导者最重要的使命。早在上世纪90年代,柳传志就为联想集团培养了杨元庆和郭为两个接班人。为了防止“一山难容二虎”,柳传志苦心安排,将联想集团一分为二,杨元庆负责PC业务(即后来的联想集团),郭为负责渠道业务(即后来的神州数码),为两位帅才分别找到了自己的归属。很多人私下议论:一山不容二虎,柳传志精明且大胆的用人之道,非大智难为。联想控股成立后,柳传志物色出联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢等年轻人,来各负责一块相对独立的业务。前不久,有着联想少帅之称的陈绍鹏,又被柳传志安排到联想控股负责农业项目,庞大的联想系初步成型。

成功的领导者案例二

凯申计算机公司和上海张江高科技园区的许多高科技公司一样,以超常规的速度发展,但也面临着来自北京中关村高科技园区、广东深圳地区等大公司的激烈竞争。凯申公司刚开张时,高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班,谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而公司财务上出现了困境,局面开始有了大改变。原先那个自由派风格的董事:长虽然留任,但公司聘任了一位新的总经理李伟良。李伟良来自一家办事古板的老牌公司,他照章办事,十分传统,与凯申公司过去的风格相差甚远。公司管理人员对他的态度是:看看这家伙能呆多久?看来冲突、矛盾是不可避免的了。

第一次公司内部危机发生在新任总经理首次召开高层管理会议时,会议定于上午8点半开始,可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的李伟良眼睛蹬着那个迟到的人对大家说:“我再说一次,本公司所有的日常公事要准时开始,你们中间谁做不到,今天下午5点之前向我递交辞职报告。你们应该忘掉过去的那一套,从今以后,就是我和你们一起干了。”到下午5点,10名高层管理人员只有2名辞职。

此后1个月里,公司发生了”一些重大变化。李伟良颁布了几项指令性政策,使已有的工作程序做了较大的改变。一开始,他三番五次地告诫公司副总经理张忠,一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。在这些面临着挑战的关键领域,凯申公司一直没能形成统一的战略。

李伟艮还命令全面复审公司的福利待遇制度并做修改,随后将全体高层管理人员的工资削减15%,这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。研究部主任这样认为:“我不喜欢这里的一切,但我不想马上走,开发计算机对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满总经理做法的人,可他的一番话颇令人惊讶:“我不能说我《艮喜欢总经理,不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。当我们圆满完成任务时,李伟良是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。”

事态发展的另一方面是,采购部经理牢骚满腹。他说:“李伟良要求我把今年原料成本削减15%,他还以年终奖引诱我,说假如我能做到的话就给我丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能,从现在起,我另找出路。”

但李伟良对销售部的态度却令人不解。蒋华是负责销售的副经理,被人称为“爱哭的孩子”。以前,他每天都到总经理的办公室去抱怨和指责其他部门。李伟良采取的办法是,让他在门外静等,冷一冷他的双脚,见了他也不理会其抱怨,直接谈公司在销售上存在的问题。过了不多久,蒋华开始更多地跑基层而不是总经理的办公室了。

随着时间的流逝,凯申公司在李伟良的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认李伟良对计算机领域了如指掌,对各项业务的决策无懈可击。李伟良也渐渐地放松了控制,开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而,对生产和采购部门,他仍然勒紧缰绳。凯申公司内再也听不到关于李伟良去留的流言蜚语了;人们对他形成了这样的评价:李伟良不是那种对这里情况很了解的人,但他确实领我们上了轨道。

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