银行客户管理经验分享

2017-06-21

银行如何管理你的VIP客户?

可能会遇到的各种问题：

他们对专业化财富管理的需求集中在以下方面：

1. 期望得到专业金融机构提供的一体化、客户化的财富管理服务，并将财富管理与公司银行的服务结合起来;

2. 注重银行对其(高价值)客户身份的认同，并期望得到相匹配的服务;

3. 希望创造的财富能够得到保值和安全保障，同时比较注重追求财富的增长;

4. 希望能够得到包括投资、法律、财务和税务安排等全面的专业化的财富管理建议;

5. 希望能够投资多样化的、高回报的金融产品，能够参与全球投资;

6. 希望得到专业的风险管理建议。

事实上，对VIP客户价值管理存在的普遍性基础问题说明，我们基本上无法满足上述客户的需求。

这些基础问题表现如下：

1. 对VIP客户的差异化服务有限;

2. 缺少专业且标准化的服务营销流程;

3. 客户经理角色职责不清;

4. 客户经理自身服务客户的能力急需提升;

5. 缺乏客户经理有效服务客户的比例测算。

如何解决的对策：

第一：以客户为中心，进行多维客户分层分析，制定以客户需求为驱动的服务销售策略和流程，以建立长期紧密的客户关系为目标。

一项针对覆盖全国各商业银行270名客户经理的调查发现，他们普遍反映目前所辖VIP客户人数较多难以兼顾，但通过深入沟通后进一步了解到产生此问题的根源在于对全部客户是一个模式在服务，且其中又包含部分不合格的VIP客户，使得销售服务效率大幅下降，难以建立长期紧密的客户关系。

所以，必须对VIP客户进行分层管理，优化客户经理资源配置，对管理资产值较高的客户实现有效覆盖，锁定重点目标客户群，通过加强主动联系等方式维护与VIP客户的关系，并在此基础上建立差别化的联系策略、服务策略、销售策略，以提高客户满意度，实现业绩突破。

第二，角色清晰，明确定义了客户经理和业务主管的职责。

从制度上保证客户经理至少有70%的时间用于服务VIP客户;减少客户经理在行政事务性工作和非VIP客户服务上所花费的时间，使客户经理能更好地为VIP客户服务，对个人VIP客户提供“一对一”的维护服务，对VIP客户的数量增长、客户资产规模增长及客户满意度负责。将主管的职责从行政管理拓展到业务辅导领域，必须肩负起对客户经理的业务指导工作。

第三，设计标准统一的VIP业务管理流程，包括客户管理流程、销售流程、服务流程。

其中销售流程的规范尤其重要，是落实“以客户为中心”及“客户需求驱动”的客户关系管理和服务销售模式的核心。

以客户为中心销售流程包括五大核心步骤：

1.更新客户联系计划：客户经理分析客户需求和产品持有情况，通过了解客户的产品组合、风险偏好、持有产品到期日、影响投资决策的重大事件等信息，发掘潜在销售机会，制定具体的、只针对单个客户的联系计划。

2.联系客户和评估客户需求：客户经理联系事先选定的客户，通过沟通深入了解客户需求，确定哪些产品适合客户。客户经理要根据客户资产状况、产品偏好等事先列出谈话要点，从而提高会谈效率，增加销售成功率。

3.执行销售：客户经理根据评估结果向客户提供差别化的产品组合建议，或为客户量身定制理财规划。此处强调，销售不仅是简单地卖出产品，而是与VIP客户建立长期合作关系、帮助客户合理安排资产、实现资产增值的过程，最终达到客户与银行的双赢。

4.销售后续跟踪：指向客户提供产品售后服务、实现交叉销售的过程。当通过成功的销售与客户初步建立了业务联系后，客户经理和理财顾问可以更容易地与客户交流，内容也从最初的产品介绍扩展到生活方式、消费习惯、家庭状况等，这种基于诚信的交往过程蕴藏着很多交叉销售的机会，可提高客户对银行的忠诚度，还有可能会介绍亲朋好友成为银行的新客户。

5.庆祝成功：销售成功后对客户经理和理财顾问团队的鼓励，对客户购买产品的回馈，及对其他合作企业或支持部门提供协助的答谢。

第四，以人为本，构建正向激励的考核机制，设置全面立体的考核指标，不但关注业绩，还关心流程及工具的运用、团队协作以及客户反馈意见等情况。

银行客户关系应该要如何管理?

一、客户关系管理的目标及核心

客户关系管理(CRM)是一个获取、保持和增加可获利客户的方法和过程。它既是一种崭新的、国际领先的、以客户为中心的企业管理理论、商业理念和商业运作模式，也是一种以信息技术为手段、有效提高企业收益、客户满意度、员工生产力的具体软件和实现方法。

银行客户关系管理的实施目标就是通过对业务流程的全面管理来降低银行成本，通过提供更快速和周到的优质服务来吸引和保持更多的客户。作为一种新型管理机制，CRM极大地改善了银行与客户之间的关系，实施于受理、营销、服务与技术支持等与客户相关的领域。对客户关系管理应用的重视来源于银行对客户长期管理的观念，这种观念认为客户是银行最重要的资产并且银行的信息支持系统必须在给客户以信息自主权的要求下发展。其核心思想就是：客户是银行的一项重要资产，客户关怀是CRM的中心，客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个“接触点”上都更加接近客户、了解客户，最大限度地增加利润和利润占有率。

二、客户关系管理的必要性

1.商业银行竞争的需要。目前银行业的竞争日趋激烈，随着金融经济的发展，越来越多的中小股份制银行纷纷进入二、三线城市，它们以其经营的灵活性、产品的特质性、价格调节的充分性、考核机制的独特性逐步蚕食着四大国有商业银行的市场份额，你有的产品它有，甚至比你的更优，你没有的考核方式、激励政策它有，中小股份制银行的进入使原国有商业银行的垄断地位逐渐动摇，市场份额日趋减少，客户群体(尤其是高端客户群体)流失严重。只有重视并强化客户关系管理，才可能改变被动局面，实现反戈一击，变不利为有利。

2.满足客户多样化需求的需要。商业银行间的竞争使各银行纷纷改善产品结构、优化系统性能、提升服务水准、重视客户资源，客户则在银行间的激烈竞争中感受到了银行对其依存度逐渐提高，而客户对银行的自主选择性则更加灵活。在对多家银行的比较体验中客户的需求呈日益扩大化，除产品本身能满足客户需求、给客户带来收益外，客户还有更高的要求，即获得超值服务体验：享受一流的服务质量即环境优美、服务优质;一流的办事效率，业务处理高效快捷;被尊重和认知，高端客户不仅享有优先办理权，还要专享专业指导、业务办理客户经理全程陪同等等;金融服务的延伸和扩展，即能满足客户非金融服务需求，如举办健康关爱、户外郊游活动，提供在子女升学、就业、出国等方面的咨询服务等等。银行率先更好的满足了客户多样化的需求，客户才可能真正成为你的忠实客户银行客户关系管理浅析银行客户关系管理浅析。

3.降低自身管理成本的需要。有研究结果证实，发展一名新客户的成本是维护老客户成本的几倍，因而老客户的流失将意味着银行管理成本的加大。从降低管理成本实现收益最大化的角度考虑，银行必须重视对客户尤其是存量客户的管理和维护，以防止客户流失、巩固客户关系，最终提高客户的忠诚度和贡献度。

三、做好客户关系管理应注意的几个问题

1.客户信息的完善和补充。目前客户关系维护的重要系统OCRM系统客户信息缺失严重。大部分客户除姓名、性别、联系电话等基本信息外，客户的家庭信息、补充信息等几乎是空白，客户的个人喜好、产品偏好、个人经历、亲属状况、经营规模、潜在需求等信息无从查找。这就要求客户经理在平日与客户电联或面谈时，及时捕捉客户的各种信息，并做好详细记录，及时更新到OCRM系统，力争准确、全面地掌握客户信息，做到“知己知彼，百战不殆”。

2.加快渠道建设步伐。目前我行服务于高端客户的重要系统OCRM系统还存在一定缺陷，系统信息滞后，客户账户的变动不能实时反映，导致系统监测的信息因滞后而失真，不能客观反映客户现有资产，还需到DCC系统进一步核对证实，耗时费力。为减少客户维护过程中的信息失误，建议优化OCRM系统，使其能与DCC系统同步，以实现客户信息的实时更新。

3.重新界定客户的归属。通过系统优化同步实现客户管辖权的重新划分。目前的客户归属情况使一些客户的维护颇有难度，系统中的客户有相当一部分资产在非归属行，有的甚至是非同城客户，他们与归属行基本无业务往来，客户经理面谈几乎无法实现，维护难度大而使维护乏力。建议按客户日常办理业务的频率来确定客户归属，因客户与银行往来频繁，彼此熟识度较高，因而更利于客户关系的维护和管理。

4.建立客户分层维护制。根据客户在银行的资产总量将客户分成若干等级：黑金级，资产1000万以上;钻石级500-1000万;卓越白金300-500万;白金100-300万;卓越金级50-100万;金级20-50万六个等级，不同等级配置不同级别的客户经理。由高到低配置高级、一、二、三、四和见习客户经理，用于客户的日常维护和管理。

5.实施有效的客户经理培训考核机制。客户经理等级采取考试和考评相结合的办法，依据其政策理论水平、工作能力、工作业绩等因素来确定，客户经理在考试合格以前一律确认为见习客户经理，不同级别的客户经理在工资待遇、授权、分管客户的规模上区别较大。对客户经理实行动态管理，每年年终评审调整一次。选拔培养综合型高级客户经理，精通对公、对私业务，熟悉会计、个人、信贷、国际、信用卡等部门业务，掌握受理标准、业务流程等经办过程，熟悉银行制度及法律法规。建立定期培训制，由高级客户经理组织辖内低级别客户经理的培训，提升单一产品客户经理的综合素质银行客户关系管理浅析客户关系。

6.实行常规维护和重点维护相结合。常规维护是经常性的不间断的维护，在产品到期、新产品推出、已售产品净值大幅波动等等时期都要联系告知客户，以电联或短信方式为主;重点维护是在重要时段对重点客户的维护

如对客户赋有纪念意义的特殊日期，生日、结婚纪念日、节假日等都要特别维护，在银行关注时间点如月、季、年末的维护，主要以上门拜访或以举办答谢会的方式为主。

7.树立一切以客户为中心的理念。一是客户参与产品的设计研发依据市场调查、客户调查的结果，研发生产客户喜好的产品类型，浮动收益性或保本型、产品期限、间隔档期、收益率范围等，充分参考客户的需求，根据客户的喜好开发产品，做到适销对路。二是业务流程优化和再造。在风险可控的前提下简化业务流程，实行一条龙一站式银行服务，在综合职能科就可办理一切业务，或通过委托协议的方式全权委托专职客户经理，为客户办理，免去客户东奔西走在多个银行部门办理的繁琐，提高业务受理的效率。

商业银行如何维护和服务好大客户

一、大客户对银行经营绩效的作用

大客户是一个比较概念，指为银行创造相对较大的效益或对经营的重要性影响相对较大的客户，一般具有以下特征：1、大客户是企业实现生存和发展的保证。在经营过程中，大客户是银行维持正常生产经营、实现利润的最根本保证。2、大客户通常是规模大、技术管理水平高，具有行业影响力的大客户，代表着行业的技术发展方向，对提高企业的管理水平和技术实力有着巨大的推动作用。银行的大客户，在其行业中通常也是大中型企业。由于其自身管理规范、对供方的产品质量要求严格，因此，所要求供货商的生产体系和质量保证体系标准较高;由于大中型企业通常是行业内新产品和新技术的最早尝试者和引导者，因此，有利于供货商不断提高其产品和技术创新能力。 3、大客户对银行服务产品的推荐对银行拓宽市场渠道有着巨大的推进作用。由于大中型客户业内影响力大，如果在这些客户银行服务水平令其满意，这些客户就自然而然地成为了银行业务的推荐者，而且这种客户的推荐比起银行自身的推销更有说服力。

二、银行大客户管理的现状与不足

客户是市场稀缺资源，也是银行的利润源泉。做好客户管理，是市场经济条件下企业经营管理工作中最重要的工作之一。而做好对大客户的管理和服务工作，则无异于所有工作中的重中之重。但就众多银行的大客户管理工作而言，由于对众多客户的重要性认识不足，该工作并未规范地开展起来，基本处于“三不”状态。

(一)意识不强。要做好大客户的管理和服务工作银行就要以市场为导向，以大客户为中心，主管领导要亲自监管。要安排精干的人员、充足的费用、周密的计划，建立大客户责任制度，从而保证大客户业务量的稳定。然而，现实中的众多银行并没有强化对大客户的关注。究其原因，是各层次的销售工作者对大客户重要性的认识不足，意识不强所致。可以说，营销工作有时效率较低，效果不理想，这是多年来忽视对大客户的管理和服务工作，思想意识无突破，工作方法无突破所造成的。

(二)对象不明。至今，很多的银行对自身的客户资源没有一个系统的分类，哪些是重点、哪些是培养对象、哪些是警惕对象、哪些是淘汰对象，都不清楚。工作凭感觉，思路不清晰。由于没有重点与不重点之分，营销部门无论在人员安排、费用支配，还是各种业务计划(如后续的服务计划、走访计划等)的落实上都大打折扣，更重要的是丧失了销售工作的主动性，降低了全盘工作效率。

(三)方法不当。“商场如战场”。营销工作是把“赢”字做为最终目标的一项工作。但，想赢是意识问题，能赢则是方法问题。没有科学的方法和严格的工作程序，“赢”只能是一句空谈。反观众多银行的大客户管理工作，由于没有建立一整套系统、完善的管理方法、程序和要求，以及缺少一套行之有效的考核机制，因而导致了当前大客户管理工作的滞后状况。

三、实施大客户管理的基础工作

要把对大客户的管理和服务工作放到客户关系管理工作最突出的位置来实施，有三项基础性的工作必须要配套开展起来：

1、建立大客户评价标准和定期评判机制。要实施大客户管理，首先要清楚哪些是大客户，什么样的客户是大客户。这就需要建立大客户的评价标准和定期评判机制。大客户评价标准，是用以解决什么样的客户属大客户的问题。企业应结合多年的销售管理经验，综合考虑客户的合同量、单价、销售收入、回款率、利润水平、质量损失以及客户行业影响力、商业信誉等因素，制定具有可操作性的量化评级标准，而后确定大客户，形成大客户清单。

由于市场是在不断变化的，客户也是在不断发生变化的，不同时期对客户的评价结果可能会发生变化：有的大客户可能退步，降低重要性等级，从而被排除在清单之外;有的非大客户在富有成效的营销工作，以及自身的良性发展双重作用下，可能被推荐而进入大客户清单。为了保证清单对销售工作的指导意义，企业应建立大客户定期评判机制，比如，可以采用每年对所有客户进行一次重要性评级，这样做就保证了清单与市场的同步变化效果，使清单的指导性、有效性更强。

2、组建大客户业务档案。加强对大客户的管理，最基础的工作，也是必不可少的工作，便是建立大客户业务档案。要通过认真持续、长期的跟踪、调查和总结，对大客户的产量规模、产品结构、生产线状况、发展规划、主要业务人员和决策人员情况、同行业在客户的市场份额等信息有一个系统的掌握，并建立一整套规范的档案资料。这样的客户档案，是企业重要的商业秘密和无形资产，对企业在商战中的科学决策，以及赢得市场主动权有着非常重要的意义。

如果没有这样一套系统的档案，企业的商业信息在很大程度上就有可能被个人或少数几个人所掌握，这就使得在主要销售管理人员、业务人员变更或外流情况下，大量的业务和市场信息也随之发生流失，从而使企业陷入业务风险，导致减少或失去已有市场。这样的例子，在各行各业已发生了不止一例。

3、建立大客户走访和跟踪服务机制。我们平时常说“跑业务”，所谓“跑”，就是要接触客户，缩短与客户的距离，与客户进行有效的互动。这就要求企业建立一种科学完善的大客户走访和跟踪服务机制，通过走访和跟踪服务机制的运转，来推进客户关系的发展，拓宽合作范围，加深合作层次，最终实现两企业间的良好战略合作，成为共赢、互信的战略伙伴。

大客户走访和跟踪服务机制的建立，要注意从三个层面共同推进：一是领导层面的走访机制。建立公司级领导的客户走访机制，本身就体现了对大客户的重点对待。供需双方领导的会面与沟通，可以就双方合作中的重大问题达成共识，从而在更长远和更广泛的层面推动供需双方的合作，对企业的发展具有战略性意义。二是技术层次的走访和服务机制。企业向客户提供的产品，对客户的生产或消费有着重要的影响。企业向客户提供合格的产品，并不是业务活动的终结。产品在用户的使用效果，既影响到本次业务合作的圆满程度，又影响到下次能否实现业务延续。所以，建立技术走访和服务机制，一方面可以及时发现和解决产品使用过程中发生的问题;另一方面可以收集客户的使用信息和潜在要求，促进企业自身的产品质量改善，有利于下次向客户提供更优良的产品。同时，通过技术交流可以夯实供需双方技术层面的合作基础，增进互信，持续共同提高。三是要建立业务层面的走访和服务机制。业务工作是企业合作中最大的交流平台和基础性工作，业务人员是促进供需双方合作的催化剂。加强对大客户的业务走访和服务，可以加强双方的了解，拉近感情，及时处理琐碎问题，畅通办事渠道，推进业务发展。

4、制定针对大客户的销售策略。大客户与一般客户对银行重要性的不同，决定了二者在销售策略上应有所区别。这种区别应能保证大客户资源的稳定和发展。对于合同量大、回款良好的大客户，可以适度地给予一定的价格优惠;对于价格较高、合同稳定的客户，可以在货款回收上适度的放宽;对于合作良好，无质量异议损失的客户，可以适当地增加销售费用，增加走访次数。业务员的销售费用提成比例也要根据客户的情况有所分别，大客户的提成比例要有别于一般客户，要在企业掌握主动权和调动业务员积极性两个方面寻求平衡，达到最佳效果。

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