企业管理工作汇报材料

2016-12-02

企业管理工作汇报材料

“企业管理年”工作汇报材料

青松管护区“企业管理年”工作汇报

“企业管理年”活动以来，青松管护区坚持以林业局“两会”精神为指导，认真贯彻落实林业局开展的“企业管理年”活动，按照文件精神的要求，积极开展管护区

企业管理工作。现将工作汇报如下：

一、提高认识、加强领导、加大宣传力度

按照方案的要求，召开了党政班子联席会议，一是认真学习了林业局开展“企业管理年”会议精神和文件精神。二是讨论研究了管护区如何做到增收节支。三是成立了企业管理领导小组，制定了管护区企业管理的活动方案。召开了职工动员大会，会上组织职工深入学习了地区和林业局开展“企业管理年”活动精神，并向职工讲解了开展“企业管理年”的重要意义和责任感，增强了干部职工管理企业的大局意识。

二、精心组织、认真查摆，提高内部管理水平

我们组织召开了职工参加的座谈会和讨论会。会上，与会同志对照管护区的管理现状，总结过去的管理经验和现在存在的不足进行查摆。重点在财务核算、资产管理、森林资源管护、生产节能降耗、产品质量和工作质量管理、安全生产等环节中存在的突出问题进行查摆。在查摆过程中，查到的问题有：一是机关工作作风存在散漫的现象。二是发展自营经济和特色产业上，扶持力度和带动力度不够。三是在企业管理上管理制度不健全。

三、落实整改措施、建立健全和完善管理制度

通过认真查摆，针对上述问题，经座谈讨论，结合开展《行政问责》把重新制定的“六项服务措施”和“四项办结制”充实到企业管理制度中，对机关人员制定了新的工作责任制和工作标准，提高了机关人员的工作作风。在发展自营经济和特色产业上，加大力度，成立了特色产业发展协会，制定了管理办法。着重在两大产业上为职工在场地、资金、技术、培训等方面加大扶持力度，使林场的剩余职工都能投身于特色产业中来，实现脱贫致富。在制度建设上，通过查摆问题，我们对原有的管理办法进行了修改和补充，重新制定了领导干部“六项服务”措施“四项办结制度”和岗位责任制、工作标准22项。

四、明确目标管理、强化增收节支。

1、为了加强内部管理，经班子讨论研究制定了增收节支计划。一是降低成本消耗，控制费用支出。二是严格财务管理不乱花钱。三是严格控制各项费用支出，做到增收节支。

1、明确目标管理，加大管理力度，狠抓制度的贯彻落实。领导班子在企业管理当中，按班子分工抓好自己分管的工作，谁出现问题就按岗位责任制进行处理谁。通过制定、完善和执行管理制度，确保管护区各项经济、社会指标上台阶。

五、强化内部管理收到实效

(一)、增收节支、节能增效

在增收节支，节能增效方面，结合实际，按照年初制定的目标和计划我们主要采取了以下做法。

主要是在种养植业上加大了带动力度，充分利用管护区绿林基地的有利条件以种植、养殖业为主带动职工的积极性。根据林业局的部署，11年完成项目有： 1、完成黑木耳种植20万袋，创产值 240万元。解决了25名富余劳力就业问题。

2、猴头种植10万袋，创产值15万元。

3、蘑菇种植10万袋，创产值9万元。

(二)、实行一支笔制度、控制各种消耗

一个单位经济的好坏，能否控制好不必要的支出和消

是关键。一是我们在油脂材料上，实行一支笔批油的制度，车辆出车时必须由主管领导开具出车令，然后再由调度再有调度开具出车命令单，标明行车路线、里程，根据里程提供油脂，杜绝了乱跑现象的发生，年节省油脂0.6万元。二是在材料上实行以旧换新，能利用的修复后继续利用，不能利用的由主管领导和技术员共同鉴定后方可更换，此项节支500余元。三是实行节约用电，办公室等场所做到人走灯灭，平均每月结余100度电，节支500余元。四是在招待费使用上，实行对口陪餐，制定了订餐标准，最高不得超过380元，年节约6000元。

(三)、修旧利废技术革新

管护区十分重视技术革新工作，把修旧利废，技术革新，作为节能增效的出发点，今年，j-50、防火工具均以义务献工的形式进行维修，节支 3000余元。

六、狠抓防火工作的落实。进入春秋防火期间，我们重点在预防上加大“三清”检查工作力度，不留死角死面。加大宣传力度，入户签订责任状，利用标语、横幅、巡护员宣传等形式进行广泛宣传，宣传面达100%。相继成立了4支扑火队伍，专业队25人、半专业队20队、群扑队12人、快速反应小分队6人，机具、车辆全部上岗到位，确保了今年春秋森林防火工作人员调动上万无一失。

七、生产情况

首先，在生产前我们制定我场冬运木材生产方案，党政班子成员包一个生产作业组，负责“三抓”工作(抓安全、抓质量、抓产量)并与他们的年终奖励挂钩。

再次是开展送温暖活动，为一线职工排忧解难(为改善一线伙食，除林业局送去的外，我们自己又购买了一头猪，送到了工队，并配备部分副食品，主动帮助解决生产生活中的实际困难，解除他们的后顾之忧。提高他们的生产积极性。

虽然我们在“企业管理年”中，做了一些工作，同时也取得了一些成绩。但，按照“企业管理年”的要求，还存在一定的不足。在今后工作中，要向好的单位学习，通过开展“企业管理年”活动，把管护区的管理水平提高到科学化、制度化、规范化的轨道上来，按照十七大的精神，早日实现小康林场。

下步打算：

一是党建工作与经济工作有机的结合，围绕经济抓党建、抓好党建促发展，分工不分家使党建工作融入到经济工作中去，做到两手抓、两手都要硬。

二是党员领导干部和机关大员带头开辟生产门路。党员干部带头帮扶产业的发展，力争实现木耳30万袋。

三是搞好精神文明创建工作。

四是确保林业局下达的各项生产指标保质、保量如期完成。

五是确保我管护区今年不发生一起人为火警、火情、火灾。

六是深入开展“职工家庭致富工程”。鼓励和扶持职工大力发展特色产业，巩固好已形成的特色产业良好势头，加大对林场职工的扶持力度，让更多的职工在特色产业发展方面富起来，更好开展好富民工作解决职工的收入问题。重点在黑木耳种植、蓝莓种植、树苗培育上扩大规模。

关于企业管理的难关

一：命令容易执行难

就算一本名为《执行》的图书在中国的销量超过80万册，创下了中国企业管理类图书销量的冠军记录，但这仍没有解决中国企业的执行力问题。有的企业将所有工种的工作都简单化，变成如同军队里一样的简单动作，然后强化铁的纪律，其实际结果就是将员工变成机械地按照命令完成简单工作的机器。当遇到市场变化时，企业会被完整地淘汰，没有任何回旋的余地和灵活腾挪的空间。

在初级竞争阶段，执行完全可以依靠简单的劳动分工，将复杂事务拆解为标准的环节和步骤用简单劳动力来完成。然而，产品设计、网站设计、营销规划等现代企业无法避免的智力活动，依靠上述做法是不可能完成的，企业也不应该采用简单机械的方式来强化执行力。

执行难的核心问题是各个职位的工作性质分析，涉及到智力因素的分析和素质模型。执行力的检查指标应该相应地调整，不仅靠效率来考核，还需要对完成任务过程中的能耗进行控制和管理;同时，应将效果指标也作为一个考核要素。

二：混事容易做事难

这个还专门就是针对大中型企业的。新入职的毕业生感受最深，而在企业工作超过十年的人都习以为常了，他们所有的锋芒都被磨掉了。混事的人不是真正为了企业的发展，不是为了办成一件事，而是为了别得罪人，不要受处罚。他们担心被惩罚的动机远远高于为业绩采用创新方法的动机。

导致人们混事有三个主要原因：1.个人的努力和创新对改变绩效的影响不明显;2.企业内部规章制度的监管和考核的人数超过企业总人数的5%;3.企业对创新的激励幅度小于因创新失败后得到惩罚的幅度。

目前，中国企业尤其是私人企业的老板希望改变这种现象，采用的办法主要有三个：1.企业文化再造。通过改变中国传统文化压制创新的那些意识来减少混事现象的出现。2.增加奖励的幅度。增加奖金的总额以显示企业高层鼓励做事的决心和力度。3.增加员工的流动性。主动换血，通过不断录用新人来保持企业的活力。

遗憾的是这三种做法都难以奏效：第一种做法陷入了忽悠的境地，早期有效，两年后会陷入更高级的混事处境;第二种做法对于经常得不到奖励的人来说，还是一样的混事，失去了真正的奖励意义;第三种做法的结果是，新员工有旺盛的激情却没有实际的竞争力，因为企业没有将能力沉淀下来。

三：创业容易守业难

这个不是只有中国企业家面对。美国中小企业的平均存活期是6～7年，英国的这个数字是5～6年，中国的这个数字是2～3年。并不是说企业家创业失败了，而是换了一个公司名称重新开张了。创业容易守业难是由企业的发展规律造成的。

企业发展有五个阶段：第一，草创期。以业绩为导向，谁能够拿到订单谁就是英雄。创始人有自己的积累，自己的技术，容易在早期存活。第二，成长期。企业的人员、投资和部门增加，没有订单可以存活一段时间，渐渐规范，有了考核体系。第三，成熟期。以订单为核心的企业经营已经变成以规章制度为蓝本运行的庞大系统，具体到某个人的具体工作内容已经开始模糊。混事的人从成长期就有了，并开始增加。第四，下滑期。业绩下滑，创业期的“英雄”早已离开，剩下的多数都是混事的人，只能让船沉得快一点。第五，转型期。企业最终的命运是变卖或被收购、重组，大规模裁员是信号。

中国企业在草创期就梦想成为大公司，就快速采用大企业的流程、规章制度，只能导致其死在创业阶段。一个阶段应该关注一个阶段的具体特点，而不是所有灵丹妙药都一起不分情况地服用。一个阶段成功的法宝往往是下一个阶段发展的障碍。

四：技术容易市场难

“学好数理化，走遍天下都不怕。”这句话在中国社会流行多年，这样的社会风气造就了大批钻研数理化的技术型人才。结果，优秀的技术人才通过清华大学这个跳板，都去了美国发挥技术长项了;而一般的技术人才留在了政府、企业，进行着所谓的技术创新(抄袭)。企业更是将经营的重中之重放在研发、科研、专利上，认为这才是企业竞争永恒的法宝。

五：激情容易能力难

企业内部大会往往是这样的场面：领导激昂振奋，员工也如同打了鸡血，口号震天。企业外聘的培训也是如此，不断引领员工高喊口号。激情运动一浪接一浪，一波又一波。

是不是中国企业的管理层只会做煽动激情这一件事呢?要知道激情维持的时间是短暂的，真正能够支持企业竞争力不断提高的是员工的能力而不是激情。激情会掩盖许多能力的不足，能力强的员工不需要动不动喊口号来表决心，而是靠真正的实力来实现自己的价值。

中国企业应该认识到，员工的能力是推动企业进步、提高竞争力的本质因素。“能力=知识+技能+经验。”企业应以知识武装每一个员工，让员工落实到行为层面形成技能，并不断组织优秀的员工分享经验，使之变成企业共有的法宝，这才是真正的能力之路。

六：勤奋容易智慧难

中华民族是勤劳的民族，我们一直引以为豪，但勤劳不一定能够发展智慧。中国历史上出过许多学者、科学家，一旦强调全民一心的时候，崇尚智慧的声音就被削弱了。

2007年，美国进行了一项有7889名美国企业CEO参与的问卷调查。其中高中学历的约占3%，职业类院校(相当于中国中专、大专)毕业的约占15%，本科约占58%，研究生学历约占23%，博士约占2%。美国企业是用科学指导管理的，我没有查到中国企业家的类似数据，不敢随意乱猜。

用科学指导企业经营在乎的是数据、量化、规律、理性，而不是简单地靠劳动力加班加点，依靠牺牲睡眠的时间来完成本来不加班就可以完成的工作。在废寝忘食还是褒义词的时代，不会有智慧出现，也不会有科学的精神。

是智慧推动了洗衣机的出现，是智慧推动了汽车的出现，是智慧推动了飞机的出现。勤劳可以用于围堵黄河泛滥的大水，勤劳可以将山地都变成梯田，勤劳可以耗尽血汗。中国的企业家们，你们到底要什么?

七：降价容易涨价难

当物美价廉成为中国消费者的主要诉求的时候，中国企业就无法改善自己的产品，也无法实现升级。商业世界的逻辑是物美一定不会价廉，便宜没好货。企业在做产品降价决策时很容易，不用较多的时间权衡，可以快速决策，快速落实。要知道价格降下去就再也升不上来了，诺基亚依靠低价占领了中国较大的市场份额，却也因此葬送了自己品牌的未来。

企业在做产品涨价决策时很困难，还会遇到种种障碍：担心竞争对手趁机抢占市场，担心消费者抱怨的声音。一旦企业决策受制于非逻辑因素时，企业自由竞争的实力就削弱了。中国企业缺乏对产品价格的科学认识，不了解价格组合模式的效果，不了解价格波动对消费者的正向影响，也不了解价格在经济学中的必然逻辑知识。学点定价的科学也许能够渡过这个。

八：挖人容易培养难

“猎头”在中国已经发展成为一个成熟的行业，这源于中国企业界的用人习惯。企业不知道怎样培养人才，也不知道培养后如何发挥其作用，于是加剧了行业内人才的流动。中国的中高级人才流动频率是欧美的六倍。

因为企业有需求，猎头公司的生意自然也就旺盛起来。行业内到处都是挖墙角的，甚至已经成为正当的商业竞争。总监级以上的管理者最得意的话题是，你一个月被猎头联系了几次?联系你的都是哪几家?如此下去，中国企业的人才成本会急剧提高。企业真正的人力资源战略是培养自己的人才梯队，不靠外聘、挖人，自己的队伍自己建。

九：提意见容易提建议难

同事们在一起聊到公司的事儿：公司现在已经不给咖啡了，茶叶也少了……公司产品太烂了，公司广告真是浪费，老总开会只会讲大道理……牢骚到处都是。我们只听到员工对公司的意见，却得不到如何改变这些不足的任何建议。企业没有员工言论的正常渠道，就算有意见箱，多数员工认为那不过是摆设，不会有人处理，不会有人答复。

企业如果没有有效的言论管理体系、收集反馈体系、回应响应体系，最终会导致员工每天不过是“做一天和尚撞一天钟”，得过且过。这样，企业活力就会消失殆尽。

十：决定省钱容易决定花钱难

每年的3、4月份，在中国企业界听到最多的话是，公司削减预算了。后来我发现，企业最容易作的决策就是削减预算，最难作的决策就是花钱来提高效果、效率。企业的财务部成为省钱的关键部门，不再为业绩的提高而支出，却要为一点错误的计算而停止报销两周。当一个企业思考如何省钱的时间多过如何花钱(得到更多)时，该企业不会再继续发展，只能在现有业绩水平上防守和下滑。

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