epc项目管理论文

在EPC模式下的工程项目管理,其项目进度管理对实现项目的总体目标有着及其重要的意义。这是小编为大家整理的epc项目管理论文，仅供参考!

EPC项目设计管理浅析篇一

摘要：随着建筑市场的不断开放，在工程中EPC项目承包管理模式应用的越来越多，EPC项目的设计是关系到业主投资效益的关键，也是承包商项目运行成功与否的关键，因此在EPC项目管理中做好设计管理工作是首要目标。本文主要阐述了设计管理对于EPC总承包商的意义，并对EPC模式下设计管理的实施与控制进行了探讨。

关键词：EPC项目;设计管理;实施与控制

中图分类号：S611文献标识码： A 文章编号：

一、设计管理对于EPC总承包商的意义

对于有工程施工实力而设计力量相对薄弱的EPC总承包商来说，设计管理是其软肋，也是其最希望加强的地方。只有加强了设计管理，才能弥补自身设计能力的不足，使总承包商在设计-采购-施工管理方面平行发展，从而提高EPC总承包管理水平，积累更丰富的管理经验，提升在总承包工程项目上的竞争能力，促进企业在工程总承包市场上的发展。

1、促进总承包商与设计单位合作，互利双赢

一般来说，设计力量相对薄弱的EPC 总承包商，其施工能力强，但因其太过于专注施工领域的技能，忽视了技术设计能力的培育。EPC工程项目总承包商为了在管理上和竞争力上处于优势地位，通过与具有相应资质的设计单位合作，把设计单位的专业长处转化为EPC 总承包的设计能力优势，促进综合管理能力的提升是一条切实可行的途径。同时，对设计单位来说，也能够借船出海，把设计业务发展到海外，获得了自己的市场发展机遇，在国际竞争场合展示设计技术水平，通过与国际知名企业比较，寻找自己的差距，对改进和提高设计技术和设计创新能力大有裨益。

2、有利于总承包商积累管理经验

EPC总承包商的管理经验，不是一蹴而就的，是通过一个个工程项目的实施而逐步积累起来的。在与设计单位进行合作后充分弥补了自身弱势的设计能力，不仅实现了跨出国门赢得市场份额的夙愿，还积累了丰富的设计管理经验，使企业获得良性发展的可喜局面。

3、有利于总承包商增强竞争力

拥有强大施工能力而缺乏设计能力的EPC 总承包商，加强了设计管理，就好比“亡羊补牢”，使弱项变为强项，使自身的综合实力得到整体提高，竞争能力得到明显的加强，在工程总承包市场上就有了竞争优势。

二、EPC模式下设计管理的实施与控制

设计管理在EPC 项目管理中有着特殊的地位和作用，所以，加强设计管理，是做好EPC 项目管理的基础。首先要建立健全设计管理的组织机构，选派一定数量的有经验、有资质、有能力的设计管理人员。其次要制定相关责任制度、考核办法、激励机制，划分职责，明确职能。

1、成本控制

在项目招投标阶段，很多报价和工程量是根据经验估算而得，合同谈判之前，总承包商要做好成本分析，从设计源头进行成本控制。

相关资料显示，在技术方案选择及可行性研究阶段，影响项目成本的可能性占60%～65%;在设计阶段，影响项目成本的可能性为10%～15%;而在施工阶段，通过加强管理、改进技术措施节约成本的可能性只有5%～10%。很显然，项目成本控制的关键就在于设计。

成本控制要运用动态控制原理来进行。首先是通过编制项目总投资分解规划，把业主的投资目标进行逐层分解，分析论证项目投资目标实现的可能性。把投标时的报价工作量作为施工图设计工作量的最高限额，将投标报价的工作量分解到各专业，明确限额设计目标，保证项目在满足业主要求的同时减少投入，提高效率。其次是在项目实施过程中对项目成本目标进行动态跟踪和控制。收集项目成本的实际值，定期对项目成本的计划值和实际值进行比较，即工程概算与预算的比较，以及工程预算与成本实际值的比较，如发现偏差，即采取调整或修改设计方案、优化设计等方法进行纠正。如有必要，则必须调整项目的成本目标。

2、进度控制

设计进度控制是工程实施进度控制的前提，是设备和材料采购进度控制的前提，是工程施工计划如期完工的前提，是项目能否按期发挥经济效益的前提。可见设计进度是整个项目建设周期中的重要组成部分。设计进度如果控制不好，将直接影响到项目建设总进度目标的实现，甚至将产生不可估量的社会影响和经济影响。

通过控制设计进度来满足施工进度，根据项目的进度要求，平行交叉安排设计、采购、施工工作，实现三者之间的早期结合及平行推进。设计管理负责人应及时检查设计计划的执行情况，分析进度偏差，制定有效措施进行纠偏。设计进度的主要控制点包括：

(1)要求设计单位把进度目标按各阶段具体化，将目标分解，责任到人。

(2)设计各专业间的条件关系及其进度。要求协调各专业工种设计进度，各专业之间的提资等条件关系，使其能满足设计总进度要求。

(3)提出初步设计或基础工程设计完成和提交时间。及时提供设计所需的有效参数、地质详勘报告、规划红线等，及时对设计文件进行建议和决策，尽量减少对设计意图的改变和反复。

(4)提出关键设备和材料采购文件(技术规格书)的提交时间。及时确定设备厂家，协调设备提资事宜，满足主要设备的采购生产需要。请购文件要包括设备材料技术规格书和数据表、采购说明书、适用的标准规范、其他有关的资料文件。

(5)提出进度关键线路上的设计文件提交时间。根据要求对文件的内容、格式、技术标准等做统一规定，要求设计人员严格遵守。文件提交时间必须保证施工进度的需要，满足施工。

(6)提出施工图设计完成和提交时间。要层层把关，全面审核。对设计的变更要及时形成书面文件，并及时通告相关专业;在协调过程中，还要进行全过程的技术监督。

3、质量控制

作为EPC 总承包商，主要是监督初步设计和施工图设计的执行，控制设计质量并对其进行审核。设计质量应按工程总承包企业的质量管理体系要求进行控制，制定纠正和预防措施。设计管理负责人及各专业负责人应及时填写规定的质量记录，并向企业职能部门及时反馈项目设计质量信息。设计质量控制点主要包括：

(1) 设计人员资格的管理。除了要重点关注设计人员的个人专业资质外，还要充分调动设计人员的积极性，发挥设计人员的专业特长，创造和谐轻松的工作环境，减少设计过程中的各种矛盾和问题。一要选择设计院里有经验的设计师进行设计;二要深入设计院与工程师直接交流;三要建立激励制度，设置奖励基金等。

(2) 设计输入的控制。控制图纸的制图质量和信息条件的输入质量。

(3) 设计技术方案的评审。会同有关部门对设计技术方案文件进行审核，必要时组织会审或专家论证。

(4) 设计输出的控制。审核施工图设计是否有足够的深度，是否满足施工的要求，以确保施工进度计划的顺利进行。

(5) 设计变更的控制。研究图纸、技术说明和计算书等设计文件，发现问题及时向设计单位提出;将施工过程中可能发现的问题及时向设计单位提出。对设计变更进行技术经济合理性分析，并按照规定的程序办理设计变更手续，凡对投资及进度带来影响的变更，需会同业主核定批准。

(6) 各专业的设计质量，包括设计的准确性、合理性和可采购性、可施工性。各专业之间条件的提供质量，它是设计质量管理的核心，必须加以足够的重视，否则将会引起大量的返工，造成极大的工程资源浪费。设计要尽可能细化和全面，以避免发生技术、管理以及人文环境等方面的冲突。

(7) 采购文件的编制质量也对采购工作产生严重影响，对成本控制具有决定性的作用。

(8) 对厂商提供的相关技术资料的审查是保证设备材料质量的关键步骤，也是工程质量得以保障的必要前提。

(9) 在设计过程中深入设计院，与相关设计人员交流意见，共同商讨优选方案，在满足业主使用要求前提下选择最经济的方案。

4、安全管理

项目安全管理必须贯穿于工程设计、采购、施工、试运行全过程。设计必须严格执行有关安全的法律法规和工程建设强制性标准，防止因设计不当导致生产安全事故的发生，以及因考虑不周导致的建筑产品使用过程中出现安全功能和使用功能的缺失。

5、采购控制

工程总承包项目应将采购纳入设计程序。设计组应负责采购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供货厂商图纸资料的审查和确认等工作。

6、工程各参与方的组织与协调

针对EPC 项目管理的设计工作，工程各参与方之间的交流、沟通、组织与协调必不可少，因为虽然各方都是工程项目整体链条上的一环，都要服从和服务于工程项目的整体利益，但各自也都有自己的局部利益，这样就不可避免会出现矛盾和争执。为了协调各方关系，使大家共同完成好工程项目，EPC总承包商对各参与方的组织与协调工作显得非常重要。

(1)业主对设计的要求。体现在业主的工程规划、功能要求等方面，要按照业主项目决策的可行性研究报告关于工程的规划进行设计任务分解，做到合乎规范、合乎标准;要根据业主提出的功能目标来规划设计、指导施工等。

(2)工程总承包方对设计的要求。体现在总承包商对设计分包商相关的工作要求，如设计工作安排、设计进度、质量、成本控制等。

(3)设计方的要求。按照总承包商确定的标准、规范和提供的地勘资料、建筑规划红线图等进行施工图设计。

(4)咨询工程师对设计图纸的审核、批准等方面。

(5)施工分包商与设计。主要是在施工过程中按图施工、遵守设计意图、从施工角度提出设计建议、参与图纸会审、解决施工中的设计技术问题等。

(6)材料设备。根据设计文件进行采购、提资、出厂验收。供货商要按照设计提供的有关技术标准、技术参数、技术要求等进行加工图的设计，根据设计方审核确认后的加工图进行加工制造，按时交货。

结束语

总之，做好设计管理工作，不仅是工程技术管理部门的责任，必须要引起EPC总承包商的高度重视。领导的重视和支持对做好设计管理工作是至关重要的前提。把设计管理工作提高到一个应有的高度，有利于各部门配合和协调，有利于为总承包项目管理打下坚实的基础，创造更为有利的管理条件和最为可观的经济效益。

参考文献：

[1]方心畅.EPC项目设计管理工作的思考[J].水利水电施工，2011(11).

[2]欧阳娇凤.浅谈国际EPC工程项目设计管理的组织与控制[J].工程建设与设计，2013(10).

[3]冯违.EPC工程总承包项目的合同管理研究[J].华南理工大学，2012(03).

浅谈国际EPC项目管理篇二

【摘要】EPC项目总承包是新形势下的主导模式，目前是国际市场上流行的项目管理模式，主要包括设计(Engineering)、采购(Procurement)、施工(Construction)为一体的项目总承包。在这种模式下，既受到项目所在国的政治、经济、法律、自然环境条件等因素的影响，同时也受到项目业主、规范标准、技术要求等方面的特殊要求制约，这些将使EPC总承包商面临更大的风险和挑战。因此，如何做好EPC项目管理显得尤为重要。

【关键词】国际工程 EPC项目 项目管理

1 EPC项目简介

EPC项目主要包括设计、采购、施工、调试试运行、移交。一般工程造价比较大，工期比较长，不确定因素比较多，风险也较大，且工程绝大部分风险都有承包商承担，因此在项目开发和实施过程中如果不能很好的把控和管理，项目实施中将会出现较大风险。通过近几年在国际工程EPC项目管理中出现的问题与不足，谈谈如何做好EPC项目管理工作。

2 市场开发

进入一个新的国家和区域，需要充分做好市场调研和市场分析工作，避免盲目投标、低价中标，以上这些不利举措将会给后期项目的实施带来很大的风险。

对于新拿到的投标项目，首先要分析项目所在国的政治风险和国别风险、接下来深入探讨该项目的业主实力、资金来源、是否属于国家重点项目及主要工程量。

3 人员组织机构建立

一个合格的项目经理应具备丰富的国际工程管理经验，较强的综合管控能力，良好的外语沟通能力、精湛的技术水平、超强合同管理能力的人担任。项目副经理要求能够统一考虑施工安排、合理调配资源、熟悉所在国技术规范要求、把控好施工进度和施工质量、具有一定的外语沟通能力。项目总工是对项目技术和质量的管控，主要是对设计图纸审核报批、施工方案审核报批、解决技术难题、质量标准的把控、熟悉所在国技术规范要求、具有一定的外语沟通能力。

4 EPC项目管理

4.1 图纸设计

在国际工程EPC项目总承包合同中，设计是合同的一部分，也是项目实施的“龙头”，只有完成设计图纸的报批才可以进行后续工作。现场工作往往是由于图纸设计不能满足业主招标文件要求或不符合项目所在国设计技术规范，从而无法获得咨询或业主批复，导致现场无法施工、设备无法订货，致使合同工期一拖再拖。由于设计失误或者考虑不周引起的窝工、返工或其它经济损失，均要由承包商自己来承担，这样的恶性循环对承包商来说是致命的一击。因此选择或组建一个有多年国际工程EPC项目设计经验的设计团队尤为重要。

设计前期工作重点是熟悉资料，必须按照工程建设强制性标准和当地规范要求完成图纸设计，图纸资料的设计报批工作应分系统分专业逐步逐块完成，以满足现场施工需要，同时满足设备材料的报批和订购工作。有时图纸设计工作要根据现场施工需要作出相应调整，以满足现场施工和设备采购为原则。

4.2 设备采购

国际工程项目设备生产周期、运输时间、清关时间一般比较长，对于设备采购部门来说，应当结合现场施工的进度合理安排设备进场时间。设备进场太迟，会影响现场的施工进度、拖延项目工期;设备进场太早，还要考虑设备的存放、看管、保护等问题。因此，设备物资采购人员要与项目总的施工进度计划和进展情况紧密结合，做到合理采购设备物资和设备进场等工作。国际项目有时存在漏订或错订现象，导致不必要的工期拖延和经济损失，究其原因是设备物资采购人员专业水平不够，缺乏与技术人员的沟通。

设备物资部应该了解合同规定的采购范围，清楚所要采购的物品，提前了解各种设备物资的生产到货周期。根据项目施工进度计划和图纸批复情况，制定相应的设备物资采购计划，保证满足现场施工进行需要。

4.3 施工管理

一个好的国际工程EPC项目管理团队，要对项目概况有一个清楚的认识，了解合同范围、总工程量，完工时间、施工强度、资源配置，同时对整个项目要有一定的前瞻性和统筹性。为了能够更好的对整个项目进度的控制，根据合同工期要求编制一套总的施工进度计划，标示出在不同时期有不同的重点。

在国际工程EPC项目中，对施工管理人员各方面能力要求比较高，因为施工管理人员在项目施工过程中起着主导作用，每项工作开展前都要考虑人力资源和设备的配置，还要考虑图纸方案是否易批复，设备物资到货和验收情况，施工顺序安排是否合理、能否按照计划完成，进一步做好分包商管理工作，监督控制施工质量，安全事故控制等。

国际工程管理和施工人员要熟悉本国施工规范、施工流程、工艺要求等，在工程项目质量管理中，人的因素起决定性的作用。施工安全在国内外项目施工中都应视为重中之重，往往由于施工管理松懈、混乱、施工技术错误、机械使用不当导致事故的发生。培养现场施工人员的基本外语沟通能力，以便对外籍劳务的安排和管理，同时能够简单回答咨询现场验收时所提出的问题。

4.4 变更索赔

由于工程项目的复杂性、长期性和动态性特点，任何工程承包合同都不可能预见和覆盖项目实施过程中所有合同条件的变化，因此对于建筑项目而言，工程变更及索赔是不可避免的。EPC总承包模式方面的的法律规范的建设相对滞后，再加上国内承包商对工程总承包模式的陌生以及相关管理经验缺乏，导致无法规范、合理地处理工程实施过程中出现的变更与索赔，影响了工程总承包模式的应用与推广。

设计、采购、施工过程中发现不属于总承包合同内的内容，应及时向业主或咨询提出，并以正式信函告知，作为合同变更索赔依据。

在分包商人力或设备咨询无法满足现场施工需要的时候，为了保证施工进度按时完成，主承包商可以提供相应的人员或设备帮助分包商来完成现场工作，主承包商应做好相应的记录，并由分包商签字确认，考虑是否从分包商结算款中扣除相关费用。

5 EPC项目国际人才培养

“人是第一生产力”，我们必须加强国际工程EPC项目的人才培养，首先培养员工外语能力，有了语言才能更好的沟通;然后培养员工对分包商管理能力、合同变更索赔、国际工程统筹管理能力;其次还要培养管理层对项目的前瞻性等高端能力。

目前项目存在问题就是趋于年轻化，技术好有工作经验的人年龄偏大，且外语水平不行。刚毕业的年轻学生，有一定的外语基础，但对现场施工方法、施工步骤、施工工艺、质量标准、规范要求没有经验，无法很好的回答咨询提出的问题，导致问题的解决和工作推动无法顺利进行。对于分包商设计图纸的审核，分包商上报的设计图纸，需要主承包商专业工程师审核后上报，由于年轻人没经验，根本不具备审图纸的能力，导致图纸反复修复反复上报。在分包商施工管理中，缺乏对分包合同内容了解，分不清工作范围，

6 结束语

一旦进入这个市场，想要占领这个市场靠的是什么?靠的就是承包商的信誉，承包商能够保质保量的按期完成项目，在项目实施过程中无重大安全事故发生，不存在重大质量隐患，能够实现预期利润目标。通过以上目标的实现，足可以证明一个承包商具有超强的管理能力，业主也会很乐意合作，自然会向其他业主举荐该承包商，只有达到这种程度和高度，国际市场才会越做越大，才能够达到名利双赢。

参考文献

[1]《建设工程项目管理》书。

[2]《EPC项目管理》论文。

作者简介：苏晓涛(1980年)，男， 陕西省西安市人，助理工程师，从事机工程施工管理。樊春艳(1983年)，女， 山东省郓城县人，助理工程师，从事项目经营管理。