现代企业人才管理策略
导语：改革开放以来,现代企业的人才队伍不断发展壮大,人才资源开发事业长足发展,具有一定实力的人才队伍基本形成。但是从数量和整体水平看,现代企业当前的人才队伍还不能完全适应企业现代化建设的需要,整体人才资源综合素质还有待进一步提高。
现代企业人才管理策略
从社会发展来看,朴素的社会学认为人是万物的主宰,管理学应该从人入手。在现代企业建设和管理中,建立科学的用人机制和激励机制,始终是一个关键的环节。在本文中,笔者通过人才“配置”、“激励”、“培养”三个部分,对现代企业人才管理的相关问题进行探讨。
一、现代企业人才管理存在的问题
改革开放以来,现代企业的人才队伍不断发展壮大,人才资源开发事业长足发展,一支具有一定实力且初具规模的人才队伍基本形成。但是从数量和整体水平看,现代企业当前的人才队伍还不能完全适应企业现代化建设的需要,整体人才资源综合素质还有待进一步提高。高素质人才特别是创新人才的缺乏,仍是制约社会科技进步的主要因素,主要表现在:
1.不注重人才的预测和规划。
目前,企业人才供需矛盾除了表现在数量不足之外,更普遍的是结构不合理。有的专业人才积压过多,而高新技术人才缺乏。有的单位凭热情和主观愿望,不管实际需要和人才合理结构,不问实际效益,不搞调查预测,一味要大学毕业生,要进来之后或闲置或不能发挥最大才能。而有些单位承受着“减人分流”的任务,经济效益又不好,无论是否需要,一律不接收大学毕业生,急需专业人才也不敢要,根本不考虑人才连续性和企业长远发展的需要。
2.人才流失现象严重。
人才的流动使人才可以“天高任鸟飞,海阔凭鱼跃”,如果企业在强调效益的同时,不尊重人才价值和市场规律,不仅很难抵御人才大战的风险,而且也使本企业的人才看不到自身发展的希望而最终离开。随着人才的流失,不仅会动摇人心,而且人才掌握的技术资料也随之流失,对企业的发展影响较大。许多条件艰苦的企业,面对的不是管理和使用人才的问题,而是怎样才能留住人才的问题。
3.人才市场发育不够健全。
各企业之间人才余缺不一,有的企业人才多,或某一专业人才过剩,而有的企业人才奇缺,需要流动互补;有些人才学用不对口,不安心。目前,河南省人才市场太少,且发育不够健全。如果人才市场发展水平落后于经济、社会发展的要求,必然导致人才流失日趋严重,人才群体结构比例失调,急需人才短缺,人才队伍断层情况严重,人才知识结构陈旧,人才使用效率低下。
4.在人才使用过程中忽视了人才的培养。
有些企业领导在人才使用上有急功近利倾向,表现为重有形资产,轻无形资产,只重视使用骨干人才,遇到提高培养的机会,却给了那些非骨干人才,而舍不得放骨干人才去提高,涸泽而渔,杀鸡取卵,把使用人才变成重复性使用、掠夺性使用、榨油式使用。现代科技高度发达的今天,是知识爆炸的时代,若不“充电”,原来掌握的知识很快就会老化,这样骨干人才的资源也逐渐要枯竭。大部分企业不重视对毕业生的再教育工作,怕影响工作,只是鼓励毕业生进行自学,知识的更新缺乏系统性,对现代化的管理知识手段接触很少。
二、科学合理的人才配置是人才管理的基础
“世界上不存在完美的人,但可能存在完美的团队”。因此,企业必须根据自身发展的需要,使各种不同年龄、知识、技能和专长的人才合理配置,形成完善的人才结构体系,企业的人才资源才能发挥最大效能。
首先,人才结构在总体上要具有互补性。尽管每个企业因各自的经营战略、行业领域、发展方向、产业结构的不同,而有各不相同的人才结构,但团队建设的目标却是大致相同的,那就是追求团队的协作精神与聚合效应。要实现企业人才结构总体上的互补性,应当根据现实要求和发展需要,按需设岗,因岗设人。这就需要根据企业的内外部环境作出综合分析,按照本企业的基本经营战略实施规划,确定自己的组织结构,在此基础上合理配置各种职能部门,从而宏观地建立适合本企业发展要求的人才网络体系。这样,配置的人才结构,优势互补,其整体效能大于各部分之和。
其次,人才结构应具有立体的层次性。这是由企业经营管理在不同层面的要求不同所决定的。一般来讲,企业人才结构包括经营层(战略决策层)、管理层、技术层三个基本层次。经营层就是企业的战略决策层。在现代市场经济条件下,经营层人才应具有融通社会资本的能力,借他山之石为我所用,善于以存量吸引增量,从而不断扩张资本。管理层则包括企业各职能部门的管理者。管理层人才应具备使既定投入产生最大效益的能力,使现有资产保值增值。技术层人才要满足企业新产品开发、技术创新、工艺改进、技术培训、技术服务等方面的需要,保证企业技术、产品和服务的竞争优势。
对现代企业而言,人才结构仅仅具备上述三大层次是不够的,各类人才还应在年龄、知识、技能、观念等方面避免层次断档,以确保各类人才良好的接续和质量的提升。特别是在今天的信息时代,知识淘汰率不断加快,人们的知识结构正在迅速老化。据美国科学家詹姆斯・马丁研究发现,人类知识在19世纪每隔50年就增加1倍,到20世纪初每30年增加1倍,到20世纪50年代10年就增加1倍,现代大约3年就增加1倍。因此,及时选拔新人、启用新人,对于企业人才结构的合理配置有重要意义。
第三,人才结构还应具有同一层次内的适度关联性。就是说在企业人才体系的同一结构层次内,各职能部门和同一部门的各种人才之间,他们的知识、智能、学养等既不要毫不相关,也不能趋向一致。如果毫不相关,那么人才之间便会产生隔膜,甚至出现排他性。大家都觉得别人的专长无关紧要,只有自己的专长才举足轻重。这就不利于人才间的沟通与合作。如果趋向一致,那么人才之间就缺少了互补性,容易造成人才闲置,也不利于相互之间的团结和谐。
三、适度的激励机制是人才管理的有效手段
配置是一个基础。在管理中要考虑的是如何激励员工,为企业创造更大的价值。过去我们石油企业主要靠“三老四严”的光荣传统和“崇高理想、无私奉献”的精神典范来激励,而近年来,随着经济的发展、物价的上涨和企业效益的提高,人们对增加收入、提高待遇显得尤为迫切。激励从精神转向物质,这是今日中国的一种普遍的方式,同时,也是企业界所普遍采用的一种方式。但精神不是万能的,金钱也不是万能的,物质激励不能代替一切,要调动工人的积极性,应从社会和心理方面去努力。因此,新型的领导者应能提高职工的满足感,善于倾听职工的意见,尽力满足员工的社会性需要。
一是社交的需要。
职员所追求的是良好的人际关系。企业要通过协商制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度来满足职工有需要。IBM公司董事长小汤马士・屈臣有这样一段言论:世上没有什么东西可以取代良好的人际关系及随之而来的高昂士气。如果你的员工对工作不感兴趣,如果他们觉得与公司隔膜重重,或者他们感到得不到公司公正对待,那么,要想使经营突飞猛进简直就难若登天。
二是尊重的需要。
职员所追求的不外是地位、名分、权力、责任、与他人薪水的相对高低。企业必须建立并真正落实人事考核制度、晋升制度、表彰制度、资金发放制度、选拔进修制度、民主管理制度来满足职工需要。信任是满足员工社交需要和尊重需要的重要手段。大多数人都乐意得到管理层的信任,乐意聆听管理层对他们解释各种政策和发展方向。而事实上许多公司的管理层都倾向于尽量不向员工透露公司的情况,尽管其中并没有什么保密的需要。
三是自我实现的需要。
这是最高层次的需要。表现为在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力。企业可以通过决策参与、合理化建议、上下级恳谈会等措施来激发和满足职员这一需要。让员工参与企业决策,使员工感到自己在企业中的价值,不仅可以提高其斗志,从而积极地工作,而且会了解如何有效协调配合,导致员工之间关系密切,气氛和谐。
四、强化人才培养是企业发展的永恒基石
不论配置如何,激励怎样,还有一个问题就是培养。培养企业人才首先应该清楚人才应具备的素质。人才对于企业如此需要,那么企业所渴求的人才,到底应该具备哪些素质呢?
(1)反应能力。思路敏捷是处理事情成功必备的要素。
(2)谈吐应对。好的知识和修养,得经过长时间的磨练和不间断地自我充实,才能获得水到渠成的功效。
(3)身体状况。身体健康的人做起事来精神焕发,能负担较重的责任。
(4)团队精神。以整体利益为出发点,不一意孤行。
(5)领导才能。企业需要各种不同的人才为其工作,但在选择干部人才时,必须要求其具备领导组织能力。
(6)敬业乐群。一个有抱负的人必定具有高度敬业乐群的精神和百折不挠的毅力和恒心。
(7)创新观念。企业的成长和发展主要在于不断地创新,人的新颖观念才是制胜之道。
(8)对人的态度。对人态度必须诚恳、和蔼可亲,才较容易促使事情成功。
(9)求知欲望。为学之道不进则退,企业的成员需要不断地充实自己。(10)操守把持。一个人倘若在品行操守上不能把持住分寸,则极有可能会对企业造成莫大的损害。
企业的各种培训,对于企业的人才培养起着至关重要的作用。较之知识的培训,更重要的是工作能力的培养。这就需要从组织高层领导一直到基层干部都要有一种信念,一种行为。著名学者道格拉斯・麦格雷戈曾有这样一个比喻:如何采集各种有用的“种子”,把它们播入适宜的土壤,为它们施肥、浇水、调节光照,必要时再进行移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中,但组织在创造环境,提供最佳成长的必要条件方面可以扮演一个大角色。从配置、激励到培养,是企业在人才管理上所应注意的问题,能够合理地安排,将会发现,人才其实就在身边。