人力资源规划与管理
人力资源发展，简称HRD，是80年代兴起的旨在提升组织人力资源质量的管理战略和活动。一起来看看下面小编为你带来的“人力资源规划与管理”，这其中也许就有你需要的。
人力资源管理与规划
名词解释
1人力资源战略 是企业根据内部与外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过人力资源管理职能活动实现企业目标的过程。
2适应性 是某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、人去、结构的结合适度。
柔性的定义 是组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力。
3雇主品牌 是它是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市场的知名度与美誉度，从而汇聚优秀人才、提高企业核心竞争力的一种战略性品牌建设。
4人力资源规划 是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，跟剧组孩子任务和环境对组织的要求制定人力资源管理的行动方针的过程。
简答
1简述企业战略管理构成的基本步骤
(1)定义企业的宗旨与使命。
(2)考察企业经营的外部环境。
(3)评价企业的优势和劣势。
(4)确定企业的发展战略目标。
(5)确定企业战略行动方案。
2企业的人力资源战略与人力资源规划的关系
企业战略过程对人力资源战略与规划过程具有制约和限制的作用。具体而言，企业战略制约人力资源战略，企业的一般经营计划制约人力资源规划，企业的预算方案制约人力资源的行动方案。由于企业的一般战略计划制约企业的一般战术计划，而企业的一般战术计划有制约企业的预算方案，因此，在人力资源战略与规划中，人力资源的战略制约人力资源的规划，而人力资源的战术计划制约具体的人力资源管理行动方案。因而，人力资源管理的目标既要与企业的长远战略目标相一致，又要与企业的短期目标相一致。
3简述人力资源战略与规划的意义
(1)有助于企业适应变化的环境
(2)有助于及时填补职位空缺
(3)有助于新员工尽快胜任工作
(4)有助于稳定生产
(5)有助于减少未来的不确定性
4简述人力资源战略与规划的作用
一是对企业战略方面的贡献;二是人力资源管理职能自身的贡献。
5简述人力资源战略与规划的一般过程
(一)环境分析
(二)制定人力资源战略
(三)进行人力资源供给和需求预测
(四)制定人力资源规划方案
(五)人力资源战略与规划的评价与控制
6波特的竞争环境五因素分析法
(一)现有竞争对手的威胁
(二)潜在竞争对手的威胁
(三)用户的砍价能力
(四)供应商的砍价能力
(五)替代品的威胁
7人力资源战略形成的外部环境因素包括哪些
包括：行业的成熟度;竞争的性质及程度;竞争压力的密度;环境的限制性;技术变革的速度及深度;可感知的混乱;对立及其复杂性;变革的类型、程度以及可预测性
8简述雇主品牌建设的策略
(一)识别战略对核心人才的要求和驱动因素
(二)提供满足目标人才需要的工作体验
(三)定位雇主品牌
(四)雇主品牌推广
9人力资源部在雇主品牌建设过程中应该注意哪些
(一)在建设雇主品牌的过程中应该接受品牌部门的指导
(二)雇主品牌在打造过程应该与企业品牌保持一致性和连续性
(三)雇主品牌建设的目的是为了让雇员更好的为客户或合作伙伴服务
(四)在打造雇主品牌过程中应该注重与其他部门的协作
(五)雇主品牌的打造是一个持续且长期的过程
10简述人力资源规划的内容
企业的人力资源规划按照影响的范围，可分为两层次：
(1)人力资源总体规划。指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排，它是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁。
(2)人力资源业务计划。包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。这些业务计划是总计划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成。
11人力资源规划可以在组织的那几个层面上发挥作用
(一)环境层面
(二)组织层面
(三)人力资源部门层面
(四)人力资源数量层面
(五)具体的人力资源管理活动层面
12影响人力资源需求的因素有哪些
一宏观层面
(一)经济因素
(二)社会、政治和法律环境
(三)劳动力市场
(四)技术进步
(五)外部竞争者
二微观层面
(一)企业战略
(二)企业的经营状况
(三)企业的管理水平和组织结构
(四)现有人员的素质和流动情况
13狭义的人力资源规划的目的是什么
(1)减少用人成本
(2)合理配置人力资源
(3)适应组织的未来发展需要
(4)满足员工需求
人力资源管理与职业规划
人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度利用雇员的能力，并为每一位雇员都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。这种趋势得到强化的一个信号是，许多组织在越来越多地强调重视职业规划。
人力资源规划是人力资源管理的一个主要的建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合，然后利用这个信息为其招募、挑选以及培训和开发实践制定计划。人力资源规划在培训和开发过程中起着重要作用。
人力资源规划具有价值，而许多公司却忽视了这一机会。其中的一些公司把这看做是太困难的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至没有意识到对它的需要。
当对其人力资源无法进行适当地规划时，雇主们被迫在事件发生后而不是之前作出反应;那就是说，他们是反应性而不是选动性。当这一结果出现时，一个组织就不能正确地预见其未来人员需求的增长。在最好的情况下，这样的公司也许将不得不在最后一分钟里进行人员招聘并也许会因此找不到最佳的候选人。在最糟的时候，这个公司也许真的出现了人员不足的问题。
如果一个公司把人员不足问题拖延长的一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头，举例而言，这种人员不足的情况可能导致现有雇员面临巨大的压力，就好像他们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求一样。而且如果所需要的工作没被完成，公司也许会面临订单退回情况的增多，这将导致商誉的下降、竞争的增加和市场份额的减少。
为了推知其人力资源的需要，一个公司首先要预测它的人力资源的需求(即：在未来的某一时点上完成该组织的工作所需要的人员数量和类型)，然后再预测公司的供给(也就是预期已经被补充的岗位)。这两个预测间的不同之处意味着公司的人力资源需要。然后人力资源管理者的工作就是解决这种需要。
成功地完成任何一项工作都不仅仅需要动力，还需要一定的能力。一个人是否会选择做一个职业往往取决于他是否具备从事这些职业的能力。因此，必须弄清楚自己到底具备何种技能--或者说，企业的雇员具备何种能力。
职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时侯，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。
要想对职业锚提前进行预测是很困难的，这所产生的动态结果。有些人也许一直都不知道自己的职业锚是什么，直到他们不得不做出某种重大选择的时侯，比如到底是接受公司将自己晋升到总部的决定，还是辞去现职，转而开办和经营自己的公司。正是在这一关口，一个人过去的所有工作经历、兴趣、资质、性向等等才会集合成一个富有意义的模式(或职业锚)，这个模式或职业锚会告诉此人，对他或她个人来说，到底什么东西是最重要的。
许多人认为他们之所以认为自己有资格获得管理职位，是由于他们认为自己具备以下三方面的能力：(1)分析能力(在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力);(2)人际沟通能力(在各种层次上影响、监督、领导、操纵以扩控制他人的能力);(3)情感能力(在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力)。
清楚地认识自己只是完成了职业选择这一任务的一半。你还应当确认哪些职业对你来说是正确的(就你的职业性向、技能、职业锚以及职业偏好而言)并且在未来的若干年中是有着较高的社会需求的。
为了改善你所做的职业选择，企业及雇员可以做而且应该做两件基本的事情。首先，你自己必须对自己的职业选择负责。然后进行职业规划的关键是进行自我透视：(1)透视个人希望从职业中获得什么;(2)透视个人的才能和不足;(3)透视自己的价值观以及它们是否与自己当前正在考虑的这种职业相匹配。
了解雇员的职业兴趣、职业锚以及他们的技能，然后将他们放到最合适的职业轨道上去，这种做法是运用“人事”功能来帮助雇员实现个人成长和自我发展需要的途径之一。
企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新雇员提供的第一份工作是富有挑战性的。 然而在大多数组织中，提供富有挑战性的工作似乎并不是一种普遍的事实，反倒更像是一种例外情况。比如，在以研究开发性公司为对象的一项调查发现，在22个公司中，只有1家公司有正式的向新雇员提供富有挑战性工作的政策。而这正如一位专家所指出的，如果考虑到在招募、雇佣和培训新雇员过程中所的大量精力和金钱，我们将不难看出，这是一个多么“巨大的管理失误”。
另外一些企业则完全不同，他们通过赋予新雇员以较多的责任而“在一开始就增加”工作的挑战性。在此萨顿公司和丰田公司，即使是流水线上的工人也会被立即分配到由具有高技能和强大工作动力的同事所组成的自我管理工作小组之中，在这些自我管理小组中，他们必须快速地学会变成一位具有高生产率的小组成员。
在新雇员与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”。换言之，你的期望越高，你对自己的新雇员越信任、越支持，那么你的雇员干得就越好。因此，正如两位专家所说，“不要将一位新雇员安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里。相反，在一位新雇员开始探索性工作的第一年中，应当为他或她或找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新雇员提供必要支持的主管人员。”
新雇员进行自我测试以及使自己的职业锚更加具体化的一个最好办法是去尝试各种具有挑战性的工作。通过在不同的专业领域中进行工作轮换(比如，从财务分析到生产管理再到人力资源管理等等)，雇员们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会。同时，企业也行到了一位对企业事务具有更宽的多种功能视野的管理者。工作轮换的一种扩展情形被称为“工作通路”，它是指认真地针对每一位雇员制定他们的后续工作安排计划。
主管人员必须明白，从长期来看，向上级提供关于自己所属雇员的工作绩效评价的有效信息是十分重要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的信息。主管人员需要将有关被评价者的潜在职业通路的信息加以具体化——换句话说，主管人员需要弄清楚自己正在依据何种未来工作性质来对下属人员的工作绩效进行评价，以及下属雇员的需要是什么。
在企业不能让雇员知道企业中有什么样的职位空缺、晋升的标准是什么，以及晋升决策的如何做出的情况下，工作绩效和晋升之间的关系就被卡断了。晋升作为一种奖励的效用就大大降低了。
因此，许多企业制定并发布了正规的晋升政策和晋升程序。
空缺职位及其对从业者的要求都将公布出来被传达到每一位雇员。
这种做法的净效应是两方面的：(1)企业确保在出现空缺职位时，所有合格的雇员都能被考虑到;(2)在雇员的脑子里，晋升变成了一种与工作绩效紧密相连的奖励。
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