如何做好公司的财务管理工作

2017-06-22

一、财务如何能做到真正支持与推动业务的发展?

首先，有“财务成为价值创造型的财务，能对业务的发展提高支持和帮助”这样的想法的公司高层，其实非常少。公司高层有“财务能够控制成本和费用从而提高企业经济效益”这样的想法，就相当不错了。大多数的公司高层是非常蔑视财务的职能的，通常都认为财务就是算账而已，是业务挣钱财务管账。一些企业财务似乎地位比较高，那也是这家企业的老板有点把财务当回事。

通常的情况下，上层次的老板能够想到的财务的最大作用就是资本运营：如融资、贷款、上市等。在他们眼中，似乎只有带来了直接的资金收入才算是财务创造的价值。所以很多企业在招聘“财务总监”时，往往不是因为企业需要进行规范管理了，而是企业缺资金了或者需要有更多的资金了，于是对他们对“财务总监”的能力要求往往就是“融资能力”，其他管理能力等则是次要的。只要你能贷来款，或借来钱，或者更有水平的你能把企业推向上市，你就完全可以到这企业做“财务总监”拿高薪!。(参看各大公司招聘财务总监的要求就知道了)

财务要成为价值创造性的财务，在很多方面都可以实现，除了通过规章制度合理地控制成本、费用，降低采购成本等之外，还有要把自己当成服务的角色而不完全是监管的角色，去积极配合业务部门开展工作，对于业务部门的业务开展，要起到“内助”的作用而不是相反的“内耗”的作用。这些认识相信大多数人都明白。此外，还有一点的就是大家都在做，但很多人却都只是在依样画葫芦地做，却没有真正地发挥其效用的工作：财务分析。

财务分析的面很广，需求不同，分析的重点也不同，有的重视成本、费用的分析，有的重视现金流的分析，有的重视债权债务的分析，有的重视存货的分析，还有的则重视对业务收入的分析等。以我个人的经验来看，财务对于业务的发展有提高作用，并能实现财务的开源作用的，主要是对业务收入的详尽的科学的分析。

要做详尽的业务收入分析，首先要把业务收入的项目尽量细致罗列，再把日常发生的所有的基础数据都完整地搜集保留下来，然后每月定期对业务收入的每一个具体项目进行详细的分析，包括上下月份的对比分析，和往年的同期对比分析，内部企业之间的横向对比分析等，分析变动额，分析变动率等等等。透过数据分析，是完全能够发现业务方面的各种问题的。依靠自身对数据的敏锐性，帮助业务部门找出业务收入当中存在的问题，尤其是要指出业务发展方面的不足，从而为业务部门指明努力的方向，这样业务部门就可以根据财务的分析，有针对性地去解决自身存在的问题，从而提高业务收入。要做这样的财务分析，财务人员必须要熟悉业务，包括业务流程的各个环节，只有这样，才能发现实质性的问题，做出来的分析才符合实际，而不仅仅是为了完成任务出一份财务分析报告。

俗话说当局者迷旁观者清，作为业务部门内部的人员，在业务收入较高、增长较快的情况下，往往容易因为自满而晕头，而这时财务通过分析，却能及时指出业务发展当中的不足之处，无疑是给业务部门提供了一支清醒剂;而在业务收入平平，毫无进展的情况下，业务部门的人员往往更是摸不着方向，这时财务通过分析，指出其问题所在，无疑对于业务解决问题提高业务收入会起到相当大的促进作用。这和治病需要先诊断是一个道理，找到了病因，治病就容易了。

提高企业的效益来自两个方面：开源和节流。很多人习惯性地认为，节流是财务的事情，开源是业务的事情，财务只能节流而不能开源。其实不仅节流需要各个部门包括业务部门共同配合才能完成，而且财务也能开源!财务的开源，也就是通过对业务收入的分析，为业务部门指明方向，从而帮助提高业务收入。收入的提高，是业务部门实现的，但是是在财务指明方向的情况下实现的，这就是财务的开源作用!这也是创造型财务所体现的价值!——问题是，基本上没有公司高层会这样看问题!

二、怎样做好财务管理工作

财务管理工作目前是市场经济中一个相当重要的工作。与前些年仅注重记好账不同，目前不论是国有企业，还是蓬勃众生的私营企业，都对财务部门寄予了更高的管理期望。可以说，作为一个财务人，管理的职能现在变得更为突出了，而会计核算职能慢慢淡化成一个合规性的基础工作了。

那么，在形势繁荣而又竞争残酷严峻的市场经济中，如何做好财务管理工作呢?作为从事财务工作近十四年的老财务人，大体可以归纳出以下几点。

(一)、财务负责人，要做好财务管理工作，首先要取得公司老板的支持，就财务工作在公司经营中的重要地位与工作规划做好充分的沟通。如果连这一点都达不到，基本上就不要再往下看了。

(二)、处理好与其他公司内、外部部门的业务关系，做好外围工作。

(三)、重点做好以下四个方面的工作，为财务和经营工作保驾护航。

1、建立一套完善的工作(财务和业务)流程并时常巩固之。

2、有一套好的处理系统和工作考核办法，从效率上体现。

3、对资金管理有一套成熟的办法

4、抓好几个基本点：发货与应收款的管理、采购与应付款的管理、资产的动态管理、财务和经营风险管理。

三、要解决中小企业主对财务管理的担忧，应该从以下几点考虑：

1、招聘具有职业道德及具有较强经验的财务负责人。

2、相信财务管理人员，放手财务推行各项内控制度，要以身作则。

3、财务是一种管理手段，因此，必须将财务管理人员尽可能多的融入到具体的业务管理及业务决策中。加强财务与各项业务人员的相互培训。

4、多看财务报表，不会就慢慢学，一定要会，凡事多寻找数据支撑。

5、出来江湖混，总要还的，因此，少做点违法的事情，税可以打点擦边球，但不能以此为企业的利润来源，否则代价是难以估量的。

6、多与财务负责人拜见银行等机构，老板的话可比财务总监的值钱得多。

7、企业做大了，要学学绩效管理，了解财务全面预算，开始接触一下投资机构，为企业的未来发展拓展必要的视野。

我想，一个中小企业的老板能做到上面几条，企业的财务管理就不会是心痛，我们的老板现在就正经历这这些转变!

四、要想财务做的好，必须计划做的好

企业的所有的运营活动无外乎是围绕着P(计划)-D(执行)-C(检查)-A(分析)这个简单的循环进行的。简而言之，每一项经营活动，都必须先有计划，后有执行，这样计划管理在是财务的核心，也是财务工作的第一步，凡事预则立，不预则废，要想从账房先生成长为财务总监，其计划管理能力是至关重要的一环，掌控了企业计划，才能更好的预警，更好的服务经营。可能有人说这样的话，整个企业的计划水平应该很高才行，诚然，个人觉得整个企业管理水平的高低会直接影响财务的管理高度。

五、老总每天必看的四个财务数据，我们公司的老总每天都看那些数据?

企业财务数据、报表繁多，专业性强，许多老总如读天书，看不懂报表。在实践中体会到，你只要每天了解四个数据，就基本上掌握了公司的财务情况了。

第一：现金流量。

现金为王，现金是企业的血液。一个企业在帐面有盈利数百万，那是有一定风险的，万一欠款大户破产或失踪，百万利润瞬间可能化为乌有，只有手上的现金是真的。所以，现金流是老总首先要关注的财务数据，企业财务必须每天及时向老总更新现金帐目，老总根据现金流情况安排现金支出。

第二：应收帐款。

应收帐款是企业现金流的重要来源，是老总应重点关注的对象。每天观看应收帐款的变化，分析客户的动态，布置应收帐款的收款工作，保证应收帐款无坏帐，确保现金流量。

第三：应付帐款。

应付账款是企业诚信度的重要指标，是企业和供应商关系的具体写照。老总应根据企业资金状况和供应商的关系，进行应付帐款清还的核准、审批工作。

第四：当日利润。

当日利润指标是企业健康发展的重要标志。对当日利润测算方法有多种，基本方法是按企业年度目标测算出每日利润指标，在测算出企业日盈亏平衡点，每日实际盈利超过每日利润指标，完成了日计划。按当日作为核算单位，能及时了解公司的盈利情况，发现公司盈利方面存在的规律和问题，及时调整盈利指标，发现每一阶段、每一产品的盈利中存在问题，加以解决，确保盈利指标的实现。

六、财务管理廿字真经

在企业成长的过程中,业务和财务可以比作企业的两条腿,只有两条腿步调一致,才能有效前进。

在一个企业中,业务主要解决公司发展目标、市场定位、产品、收入、盈利模式等问题:而财务主要解决资金、资源、成本、资产负债结构、现金流量、财务风险控制等方面的问题。要做好企业的财务管理工作,就要实现业务和财务的有效结合。

从宏观上讲,财务管理要围绕“生财有道、聚财有度、用财有效、节财有方、管财有法”这20字方针。

具体而言,CFO要参与企业的战略决策,发现增加企业价值的经济因素,寻找到企业最有价值的核心竞争力;确保企业投资和资源增值:对企业的经营活动进行分析,挑选有价值的活动,并将公司资源集中于更有价值的领域:成为公司价值的设计者,帮助企业满足经营收益的需求,负责实现企业目标的各种方案的制订和执行,从而增加企业价值:了解、防范、化解企业所面临的经营风险、财务风险:能够很好地协调企业财务职能与企业决策方针、发展战略和企业价值增值目标之间的关系。

CFO对企业财务进行管理,既要“管”人,又要“理”事,做到“管”+“理”的有效结合。我们常说:“企业管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心。”其中,以财务管理为中心,是以财务的业务对象和业务内容为中心。不是以财务人员为中心。要发挥财务管理的中心作用,就要对目前财务参与工作所涉及的业务流程有所了解。

管理要先理后管,理出问题才能管,管的时候才有理,别人也容易接受。同时,要提高财务人员的素质,发挥现有人员的潜力,并对其知识结构进行调整和补充,从财务信息的准确性和及时性上,向公司的决策层提供决策支撑和管理保障。

七、预算成功的关键在哪里?

这几年我一直在思考一个问题：预算成功的关键在哪里?我的答案也经历了三次转变，每一次都更进一步。

第一个回答是：预算成功的关键在于控制。

第二个答案是：预算成功的关键在于机制。

“控制关键论”有其道理，但高举“控制”令牌却没有带来期望的结果，则是因为其局限性。就“控制关键论”本身而言，更高一层次的问题是：应当控制什么和如何控制?高明的回答是：预算控制应当是“有所控，有所不控。”最高境界则是“不控而控”。

“控制关键论”的假设之一是：企业高管或其授权的财务管理者很清楚地知道每一笔支出该不该花，而且知道的“清楚程度”强于支出经办部门的管理者。假设之二是：只要在可能的情况下，业务部门或其他支出经办部门总是倾向于多报费用。第二个假设还有些道理，第一个则是荒谬的。

具体的制度不等于机制，后者高于前者，后者同时也是用来突破前者的。如果预算的机制是：业务部门按照约定的成本比例或额度(资源)去获取既定的业务收入(任务);在以更少资源获得同样业务收入或以同样业务资源获得更多业务收入时，则依一定的规则给予奖励，反之则予以处罚;不可抗力因素单议。在这种机制下，业务部门和财务部门都不会因为“超标招待费”而痛苦。如果费用总额未超，则业务部门理所应当地行使“一线部门”的判断权;如果费用总额已超，则每多花一分钱，业务任务也就跟着水涨船高。说白了就是“多花钱不要紧，只要你能挣。”

在一个好的机制下，不用财务部门手拿裁刀左修右剪，业务部门会在自身利益的驱动下自己就做好控制。

“有所控” 的意思是重要的项目一定要控制，如手续费比例，基本法规则等;总额一定要控制。“有所不控”的意思是指不重要的、日常的、规则之内的支出项目不妨把判断权、控制权交给业务部门。“有所控，有所不控”的前提是要建立一个好的机制。如果这个机制足够好，则有望达到“不控而控”的目的。

第三个回答是：预算成功的关键在于系统思考。

陈履洁前辈说，美商保德信在台湾设立公司时，给他(总经理)的任务是：投入2个亿，7年之内盈利，20年之内回报率达到20%。听到他讲这话时吓了一跳。外资公司真的是“狼”，除了品牌、技术和资本实力，还有长线思考的经营哲学。