传统媒体企业要学会产品资产化

现在很多媒体都声称要“内容产品化”，“用产品思维做内容”，不过，到底做产品和做内容有啥区别，我的看法是很多人都未必能真明白。这个差别不是本文的重点，本文的重点在于，嗯，假设你的确用产品思维做内容了，把内容产品化了，这就够了吗?

做得非常好，又叫好又叫座的产品，其实永远是少数。非常市场化的公司都不见得能做出多少优秀产品来，更何况半路出家匆忙转型的传统媒体。所以不要指望做出特别优秀的东西。另外一个极端，做得非常烂，几乎没有任何用户的产品，其实也是少数，媒体内部也不都是蠢蛋，主事者也会找一些外脑参谋合计，极烂的产品根本不值得继续再做的，事实上，也不多见。

大多数产品属于中不溜秋，说好好不到哪里，说坏也总能找到几个理由几个指标来证明它不是那么坏。上不上下不下，怎么办?而对于很多正在努力转型的传统媒体来说，这恐怕是极其常见的状态。

我曾见过一个央级媒体的内部孵化产品列表，数目众多，随机挑选了一个移动类产品下载体验一下，你说它完全不行吧，倒也未必;但要说很好吧，谈不上。就这么僵在那里，半死不活。

通常“半死不活”之后就是逐步死亡。传统媒体做产品有一个很有趣的过程：一开始众志成城，口号喊得震天响，愿景给得非常好，老大们说给主事者说：集团内部，你要什么人我都给你，我要什么资源我都配合你。刚开始总是特别支持，然后随着产品出炉，市场反响一般，老大们不是说不支持了，而是很显然不像以前那么支持了，更多的配合部门也开始吊儿郎当，想要的人自己也不会来了。

对于中国传统媒体来说，更关键的地方在于，老大们向上也是扛KPI的，大头收入依然来自于存量，你这个增量部分，看看起色不大，基本上就撒手不管，再找一个新方向，前面的流程再来一遍(这次是另外一套人马)，这个半死不活的东西，随着后台的支持力度降低，最后归寂为一个“零”字——这通常是下一届老大们干的事，关闭它造成的损失反正是前任领导干的。

那么，到底要怎样实现产品资产化?产品资产化包括两个步骤：

1、为产品设立公司，最起码要是事业部制，最好是公司制。2、引入外部投资，用外部投资的方式来确定产品估值，并为以后的投资、买卖打下基础。

公司制不等于员工就要持股——这一环涉及到很多复杂的问题，大多数国有媒体很难越过这个槛。但公司制的好处在于：有固定的资金预算，有固定的人员劳动关系，还有主事者较大的自主权，甚至可以设立独立的薪酬体系。这和内部搞一个部门是完全不同的。

很多国有媒体都尝试过内部创业大赛，并试图孵化一些项目，做公司制是最好的选项。但接下来的这一步——引入外部资本——却很少能做到位。我个人对上海报业集团实施界面、澎湃项目一直保持关注的原因在于，它引入了外部资本力量，包括外部国有资本和外部市场化资本。

我曾经和西部一家媒体的新媒体公司负责人交流中提到类似的事，在他看来，这种操作手法在他们媒体里可操作性很低，因为他们媒体集团有一个投资基金。媒体集团的领导们会认为你缺钱我可以给你投入，为什么要到市场上去筹资呢?然而，能用别人的钱办事是最有效率的，自己的钱可以投入到其它地方去。更重要的事是，只有引入市场化的资本，才能让这个项目以市场化的方式运作去抢夺市场。

是的，孵化这个做法其实并不好，孵化是一种很重的投资方式，国内即便如创新工场都未必能完全讨好去。而媒体集团们更应该把自己视为投资者的角色：天使也好，VC也罢，并联合外部资本力量共同运作。而具体的产品呢?可能是内部孕育而生，也有可能就是外部项目。

产品资产化的重要核心要义在于产权得以清晰，产权得以清晰，就可以买卖。市场经济下没有不能交易的产品，无非就是价格而已。而内部设立部门做某个产品，很难做到真正意义上的市场化。

产品资产化，是资产证券化的前置条件，这一步迈不开，媒体就很难和资本结合壮大自己并掌握资本，后面的道路就会异常艰难。