最新市场营销案例分析

金融市场一般是不可预测的。所以人们要准备不同的可能结果，收集案例进行分析，那么下面是小编整理的最新市场营销案例分析，就随小编一起去看看吧，希望能够有所帮助。

最新市场营销案例分析一：

“巧妙”还是“坑人”?我看到的星巴克策略

星享卡的“升级”体系

在全球咖啡厅做生意，最好的有两家，星巴克和COSTA，店铺或者对面，或者相邻。某天，星巴克发现最近生意不太好，而COSTA却一直稳步提升。于是派人打探，原来COSTA采用了新营销策略——会员打折卡。

一张会员打折卡，能有什么威力?我们周边很多会员卡，好像都没什么用……但COSTA的玩法不同。

当你走进COSTA咖啡点了一杯36元拿铁并准备付款时，服务员告诉你“先生你这边价格36元的咖啡，今天可以免费得到。” “怎么得到?” “很简单，你办理一张88元的打折卡，这杯咖啡今天就是免费的。并且这张卡全国通用，你可以在任何时候到COSTA咖啡消费，都享受到9折优惠哦。”

结果数据表明，有70%左右的客户都会购买这张打折卡。你有没有发现这个一箭双雕之计，有多么巧妙?

① 扩充消费者第一次消费客单价。我们来算一笔账：如果每天有100个用户，每人消费36元，销售额就是3600元，如果每杯咖啡的成本是4元，利润就是：3200元。

那么推出打折卡之后呢?如果向100个人介绍，有70个人购买了打折卡，就是(36元×30人)+(88元×70人)=7240元，如果每张卡的制作成本是2元，那么利润就是：6700元。客户数量不变的情况下，利润增加了一倍。

关键是，用户还感觉自己占了便宜。对于用户来说，咖啡的价值是36元，所以办一张打折卡88元，送一杯咖啡，88-36=53元，然后这张卡以后还可以持续打折，很好。

真实的情况是什么?其实就是多花了53元，什么都没有买到。打折是建立在你消费的基础上，你不消费，这张卡对你没有半毛钱用，就算你消费，也是给咖啡店持续贡献利润。

② 锁住消费者。当你响应了COSTA咖啡的主张后，获得了一张打折卡。就在你拿卡的一瞬间，其实他们已经锁定了你的消费。COSTA咖啡与星巴克定价接近，当你下一次喝咖啡的时候，因为打折卡，所以基本不会考虑星巴克。

于是，星巴克的应对策略就是，推出“星享卡”。虽然形式上与COSTA打折卡不同，但营销策略接近，也是在你消费的时候，告知咖啡免费，然后售卡给你，但是这张卡不能打折，可以积分，还有一些优秀的设计，例如：

亲友邀请券：是指你一次性购买两杯时，只需要付一杯的钱 (含三张);

早餐咖啡邀请券：是指你早上11点之前购买任意中(tall)杯饮品，免费;

升杯邀请券：是指你购买大杯饮品，只需要付中杯分量的钱。

这些设计可以让你邀请小伙伴一起喝咖啡，其实就是让用户帮他们“抓潜”，后面两张劵的设计，主要是让用户感觉票价值得，并且有了种莫名其妙的“身份”存在感。“星享卡”的奇妙之处，在于设计了“升级”体系，因为人们天性就喜欢升级。

集齐5颗星时，就会升到玉星级啦，玉星级又有各种优惠，而玉星级之后又会有金星级! 1积分=1块钱，50积分=1颗星，也就是说，你够“250积分=5颗星”时，可以升为玉星，大概8杯咖啡左右。

你有没有遇到“价格陷阱”

看到星巴克的点餐牌，能从中发现什么?不错，不管是什么产品，中杯、大杯、特大杯之间的价格差都只有3元。这是为了让客户在对比中自动前进，选择大于等于“大杯”。对于一杯30元咖啡来说，选择大杯的客户高达最新市场营销案例分析。而当你决心购买大杯的时候，兴奋地发现特大杯只要36元……

就这样，客户自己在内心已将价格锚点一步步拔高，然后说“服务员，我要大杯”。注意，服务员没有引导你的消费，是你自己的决定。这是由大脑本来的运作机制决定的。

①人们经常会放大自己的需求。我们经常认为自己是理性的，其实不然。当我们选择“杯型”的时候，几乎会忘记自己能否喝下这么多，只会盲目考虑买哪个更划算。

② 人们对产品的价格没有认知，只会在可见的空间内对比。

美国《经济学家》杂志做过一次实验。以前他们的卖杂志都是卖两个版本，一个是实物版本，100美元;另一个是电子版本，内容一样，60美元。通常80%的人会选择电子版本，20%的人会选择实物版本。

这样的销售额为：(60美元×80人)+(100美元×20人)=6800美元。他们的预订量遇到了瓶颈，也就是说如果订购人数不增加，要增加销售额只有一种选择，就是增加客单价。

后来，有人为其选择了这样的营销策略：什么都没有改变，还是那两个同样的版本，同样的杂志内容，但是成交主张不一样。销售额瞬间发生变化。方案如下：实物版100美元，电子版60美元，实物加电子版105美元。

如果是你，你会选哪个?结果是，80%的人选择了“实体加电子版”，10%的人选择了实体版，10%的人选择了电子版。这样在没有增加任何成本的情况下，销售额增长到了10000美元。

不难发现，其实人们对价值的判断是没有绝对标准的，原本《经济学家》杂志的客户在60美元和100美元之间做选择，后来加入了“实体加电子版”这个选项之后，人们就在105美元和160美元之间做比较了。

在有限的时间和空间里，只要展示不同等级，人们就会自动对其进行比对，然后选择那个看似最佳的，以免自己吃亏。

其实《经济学家》杂志后来又调整了一次策略，实体版：100美元，电子版：60美元，实体加电子版：100美元。结果如何?大部分人以为他们搞错了，疯狂下单。

你真能分清“大杯”与“特大杯”么?

这个设计虽然巧妙，但我不提倡。如果你了解“罗永浩”，那么你一定知道这点，就是“对不起先生，这个是大杯，这个才是中杯”，来自于网络电影“小马”的片段。看看星巴克的展示杯架。

请问哪个是大杯?我问过10个人，10个人都认为最上面那个是大杯，但是你认真看看杯子下面的文字，竟然写着“特大杯”……

当你点咖啡的时候，服务员会问你：“先生是要中杯还是大杯?”显然，你认为大杯就是最上面那个，并且只比中杯多3元，于是回答“大杯”。

这就是人大脑意识中的“高中低”“大中小”，只要是三个东西放在一起，大、中、小就会自动打上标签，不管下面写的是什么。

出于好奇你可能会问“那小杯呢?”不错，是有小杯的，在抽屉里。如果你说要小杯，店员会拿出来给你看，但当你看到那个杯型的时候，我确保你一定郁闷了，不信去试试?

最新市场营销案例分析二：

好品质，为什么看新日?

新日从一家小作坊起步，如今已经成为畅销全球的电动车品牌，据世界品牌实验室评估，新日的品牌价值达83.95亿元，高居行业榜首;新日还是业内唯一一家同时服务过北京奥运会、上海世博会、西安世园会三大国际盛会的企业，同时还曾是中国航天事业合作伙伴。

“好品质，看新日”这句话已经成为消费者的共识，我们不禁要问：新日的好品质到底来自哪里?

生产上精益求精

新日对品质的追求可以说到了严苛的程度，每一个零部件从进厂到出厂要经过108道检测，车架、电池、电机、控制器这些核心部件全部自己生产，进行源头把控，对于供应商的选择也相当严格，有很多准入制度，比如飞检制度、索赔制度，确保所有的零配件都是合格可靠的。

对于制造业来说，生产过程的控制往往是最难的，因为会有很多不确定性因素。为了最大限度地保证生产过程的平稳状态，新日采取了一种“OJT——引导、纠正、督办循环整改”的保障机制，简单说，就是今天把明天的生产计划提前拿出来，然后对照QS系统梳理出一些经常出现的问题，提前预警。这些问题的来源有来自经销商反馈的，有总部质量管理部门的工程师核查出来的，还有来自QS系统的，最终筛选出前十位发到线长的手上，早会的时候，采取现场示教的方式提醒工人注意这些问题，并且这10个问题都是动态的，每天都会汇总收集一次。通过提前预警的方式，大大降低了质量问题的发生率，据新日电动车无锡制造中心生产部部长介绍，这种“OJT循环整改”机制保证了产品的出厂品质。

同时，跟随每一辆电动车都有一张流程卡，用以记录所有生产环节的信息，上传到系统并形成大数据，一旦流通到市场上的产品出现质量问题，通过这张卡则可以直接追溯到具体的生产责任人。

工艺上持续改进

这位生产部部长还告诉我们，他经常会收到一些建议信，都是工人提的一些生产工艺的改进意见。比如，有工人在贴花的时候发现总是贴不到位，或者偏左，或者偏右，就想出了一个办法，做了一个工装(固定贴花位置的模具)，从此以后再也没有贴偏过。还有黄油自动压注机也是工艺改进的典型案例，以前生产中要有一个人专门负责往轴承上刷黄油，用牙刷刷，不仅效率低，而且不均匀，有工人就提意见能否发明一台设备自动压注黄油，新日的生产部门就与相关厂家联系，合作研发出了黄油自动压注机。类似的工艺创新还有很多，例如压轮胎的工艺、装配前叉的工艺、悬挂工艺(以前电动车下线要靠人工来推到仓库，现在通过一条悬挂线实现了自动入库)等。

只有一流的设备才能生产出一流的产品，因此，新日在设备投入上也不遗余力，前几年购进了几台焊接机器人，大大提升了产品品质，与人工作业相比，焊接机器人的好处是机器人没有情绪而且不累，品质上可以做到无缝，更加均匀、光滑，电动车车架上有很多需要焊接的地方，如果焊缝不一，颠簸的时候很容易脱落。新日还拥有业内唯一的一台电摩安检线设备，按机动车标准检验产品品质。

同时，新日电动车借助国内最大的软件供应商用友公司打造了“数字工厂”，实现了生产管理层面的数据和业务综合集成应用;在“智能工厂”打造上，引进 世界顶级生产设备和工装夹具，新日生产线已有24个关键工位引入了智能化监控系统，实现全程可追溯。

管理上追求卓越

“员工做得不好，首先是管理者的责任。”这是我在新日听到的印象最深的一句话。比如贴花这道工序，以前老是贴偏，你不能简简单单地归结为员工不认真，而是要找出问题的根源：是不是制定的作业标准不够具体?工具有没有改进的空间?而这些都是管理者的责任。多数时候，员工出现的问题都是表面现象，如果管理只停留在纠正员工上，无异于头痛医头，脚痛医脚。

今年以来，新日在管理组织结构上也进行了大胆革新，只有一个目的，就是实现管理的扁平化。原来每条线配备有一名线长、一名副线长、一名统计员，现在直接取消了所有的中间管理层级，每条线只保留一名管理人员，这样一来，管理环节减少了，效率提升了，同时，节省出来的工资用来给剩下的人员普涨工资，他们的积极性也自然提高了。

另外一个重大的创新就是“划小经营”单位，一种类“阿米巴”的方式。划小经营就是采取承包制，通过签署内部承包协议的方式将目前的生产单位划分成若干个小的经营个体，这些经营个体采取独立核算、自负盈亏的方式来分配利润，比如每条线上都装上独立的电表，电费、工费、工具费、料费全部自主承担。通过这种方式打破了大锅饭的局面，增强了员工的主人翁意识，对于产品更加有责任心。过去都是管理者从后面推着干，现在变成了抢着干，因为多劳多得，而且员工也有了成本意识，比如下班都会自觉断电，对于标准件都节约使用了。

服务上规范创新

新日在售后服务上的最大不同就是规范性较高，经销商要跟他们签订服务委托协议，对于经销商应当承担的服务项目和标准都有详细的规定，而且还派驻数十名服务经理常驻市场进行现场督导。对于不同等级的服务委托商他们采取分类管理，要求也不一样，但必须通过他们的考核取得相应的资质。

电动车、家电这类行业通常都采取委托服务的方式，委托模式虽然降低了成本，但也存在一个很大的弊端，就是对于服务的品质无法把控。新日的解决措施是采取服务单独结算的方式，据了解，目前大多数电动车品牌的服务费用结算都是打包的，服务单独结算的好处就是增强了资金的流通性，大大调动了经销商服务的积极性，同时，这种方式也可以有效规范经销商的服务品质(一旦有用户投诉，可以直接从服务费用里扣除)。

新日为每一名用户都建立有电子档案，实行跟踪服务，会定期提醒用户进行各类保养，提升车辆的安全性，同时，用户所有的维修记录都会在后台显示，比如发现某用户近期维修次数较多，就会电话回访。此外，400客诉电话、微信服务号、官网都面向用户开通，用户对产品或者服务不满意都可以直接反馈给厂商。