百年老店企业该如何自我创新

2016-11-12

Nordstrom是一家拥有112年悠久历史的企业,要说这家公司创建的时候,人们还在依靠无线电进行沟通交流呢。在该公司漫长的经营时间里,经历了无数新业务带来的压力,比如人们开始大规模的使用汽车,电话,电视,大城市的发展扩张,以及互联网的出现,还有移动购物,等等。

今天的Nordstrom,已经是全美第五大百货连锁商店,去年他们的年收入高达86亿美元。但是现在的Nordstrom正在面临着零售行业的转型,而且这种转型速度比以往任何时候都要快。其中最重要的一个原因,就是新一代消费者会认为百货商店已经是一种过时的思维方式了。

2011年,JB Brown被要求领导组建Nordstrom公司全新的创新实验室(Innovation Lab),这个所谓的实验室其实是一个小团队,成员都是一些充满想法的“未来主义者”,他们希望可以了解,并满足那些新客户的需求,当然啦,在此之前,Nordstrom早已经思考过如何满足新客户需求这个问题啦。JB Brown如今的官方职位是Nordstrom公司创新和移动交付部门的主管。他的工作任务,就是把一种灵敏的商业思维带入到这家百年老店里面,不仅如此,他还需要把Nordstrom这家财富500强企业当作一个初创公司来运营,提高整个公司的工作效率。

以下,是国外媒体PandoDaily对Brown的采访,笔者通过问答的形式展现给各位读者:

Nordstrom公司的架构如此宽泛,创新实验室在其中是如何运作的呢?

创新实验室是一个很小的团队,Nordstrom公司内部的科技组织布局很宽泛,而创新实验室就嵌在其中。我们往往会从一个客户的问题起步,然后看看是否能够解决这个问题。这就是我们的起源,我们会和客户见面,陪伴他/她购物,到他们家里,让他们告诉我们自己是如何做出购买选择的,并且还会进一步了解他们的生活。

我们团队的目标方向,是需要产品管理指引的,我们需要依靠产品管理来为客户识别出最好的购物机会,尝试并发掘消费者的购物潜力,帮助他们,管理风险,并提供能够实现规模化的服务。我们这个小团队是由设计师,社会学家,以及工程师组成的。

我会把Nordstrom那些大型百货商店,想象成为坐在大型购物中心里的恐龙。作为创新实验室的主管,你是如何想要颠覆人们的这种想法呢?

好吧,我首先必须承认,对我来说,完全有能力摆脱那个形象,在过去的六到八年时间里,Nordstrom已然在技术上加大了投资,公司尽了最大的可能,通过无缝地方式将科技带到消费者面前。现在,消费者可以去上网购买商品,也可以在实体店内挑选商品。如果要实现这种无缝的服务,就必须做到所有渠道的实时库存量保持一致。相关创新得到了大众的认可,这非常好,但实际上这些工作只是我们做的很小一部分。

最初的时候,公司层面的投资就是一个放大器,这些投入让我们创新实验室能够快速地尝试新事物。我们能够快速地开发一些有趣的原型产品。如果你一直尝试自下而上的产品开发模式,那么产品等到客户实际使用,并得到反馈,整个实际执行的时间会变得非常慢。

我们在创新实验室里面做事情,会和客户一起利用新技术尝试一些新事物,然后我们会得到实时的反馈,然后会快速地作出决策,究竟是否要将原型产品的投产规模扩大。

Nordstrom必须要适应一个全新的移动购物环境,如今,市场环境似乎应该更加关注设备忠诚度,而不是品牌忠诚度了。你们觉得,适应这种环境困难吗?

我们确实还需要不断努力。但是心态,以及我们做决策的方法还是一样的。我们一直都在做选择,我们希望能为客户提供他们真正想要的东西。我们走的路是一样的,但是选择的途径却不一样:今天,就是移动的天下,过去则是网站,再往前则是存储。当客户在转型的时候,我们也要跟着他们转型,更要知道客户想要去的地方在哪里。

当你被要求领导创新实验室,你有没有觉得这家公司存在某些必然的错误?

在创新实验室成立之初,我们不得不让自己显得与众不同,因此需要一个身份,向整个公司展示我们可以做一些公司想要的事情,帮助公司发展。我们曾经犯过错误,认为自己只是在做一件和科技相关的事情,在零售行业里帮助公司提提建议而已。总的来说,这么做的效果并不好。我们没有扎根在我们的客户之中,也没有关注零售行业的格局。但是,我们快速尝试了很多方法,从失败中学习,然后继续前进。

您能给我们举个例子,如何快速尝试失败,并从中学习教训?

我们有一款获得成功的终端产品,它已经在店内应用了,这款终端产品可以通过文本短信,为我们的客户提供帮助,我们这款文本短消息应用程序可以保护客户和店员的隐私,如果客户信息发生变化,他们就会收到提示。但是我们一开始在开发这款终端产品的时候,其实也尝试了其他方式,比如通过电子邮件实现上述功能。不过,电子邮件沟通在当时也算是一种早已过时的方法了。我们在开始产品开发的时候,做了一些测试,并得到了反馈,同时也有了一些启发,我们知道,电子邮件不是我们需要花时间尝试构建的终端产品。因此我们进行了转型,把这款终端产品的渠道放在了本文短信上,我们和公司内部的一个支持团队进行了合作,并开发构建了隐私基础架构,然后在本文短信渠道上实现了我们想要的东西。

在做这样的转型时,你们速度快吗?

在上面的那个案例中,我们花了大概几周时间。我们和一些客户一起对终端产品进行了测试,这也花了一些时间。我们会在体验过程中投入大量时间,并希望了解产品在多大规模下可以去除风险,然后我们会按照回报比例进行投资。我们会关注客户特征,和他们产品的使用情况。

在你想要尝试改变的时候,遇到的阻力有多大?

实际上,阻力一直都存在的,但是我们希望阻力能够是一种有价值的阻力,我们同样希望那些给我们阻力的人能够告诉我们, 哪些改变是好的,哪些改变不好。阻力之所以存在,某种程度上来说,也是因为我们没有把事情考虑的非常全面,但是随着我们工作的深入,希望阻力会变得越来越少。 另外,有时候阻力存在的原因,也是因为你开发出了一些客户并不了解的产品,客户不知道自己是否真的想要这些产品,也不知道这些产品是否会给他们带来帮助。

像你们这样一个很小、很敏捷的实验室,和母公司之间会存在一些紧张关系吗?

我把自己看作是我们这个组织大家庭的一部分,但是我拥有自己开发出的产品所有权,这可能也是为什么有人会觉得我们和母公司好像是对立两方的原因,造成人们有这样的想法,主要还是目前创新和产品功能是分开的,但就我个人而言,我不认为这种思维方式能够带来成功。我会尽自己最大的努力,让产品的各项功能能够符合总公司的目标。

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