物流成本管理案例分析

2017-02-21

在世界经济一体化的今天,企业物流已向网络化、专业化和标准化发展,物流成本管理已成为企业获取竞争关键因素。以下是小编分享给大家的关于物流成本管理案例分析,供大家阅读!

物流成本管理案例分析篇1:

布鲁克林酿酒厂对运输成本的控制。布鲁克林酿酒厂于1987年11月将它的第一箱布鲁克林拉格运到日本,并在最初的几个月里使用了各种航运承运人。最后,日本金刚砂航运公司被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航运承运人。金刚砂公司之所以被选中,是因为它向布鲁克林酿酒厂提供了增值服务。金刚砂公司在其国际机场的终点站交付啤酒,并在飞往东京的商航班上安排运输,金刚砂公司通过其日本报关办理清关手续。这些服务有利于保证产品完全符合保鲜要求。

布鲁克林酿酒厂对物流时间与价格进行控制。啤酒之所以能达到新鲜的要求,是因为这样的物流作业可以在啤沤酿造后的1周内将啤酒从酿酒厂直接运送到顾客手中。新鲜啤酒能超过一般的价值定价,高于海运装运的啤酒价格的5倍。虽然布鲁克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒,但在日本,它是一种溢价产品,获得了极高的利润。

布鲁克林酿酒厂对包装成本进行控制。布鲁克林酿酒厂将改变包装,通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。虽然小桶重量与瓶的重量相等,但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会。此外,小桶啤酒对保护性包装的要求也比较低,这将进一步降低装运成本。

物流成本管理案例分析篇2:

货运险连锁企业可加强集中采购,发挥规模优势,争取供应商在价格上给予尽可能的优惠,从而降低进货价格,降低销售价格,提高商品的竞争力;企业应根据各方面的情况,采用科学的方法确定适当的采购时机与合理的采购批量,以降低采购成本;连锁企业若有稳定的供货渠道,与诚实可信、资信良好的供应商合作,有利于降低订货费用和缺货损失,当商品供不应求而生产周期又长时,由于不确定因素增多,企业应增大保险储备量;当购买新产品时,如果事先不了解市场反应,应减少购买量。

存货成本的控制

定量订货控制法以库存费用与采购费用总和最低为原则,事先确定出相对固定的经济订货批量和订货点。每当库存量降到订货点,即按预定的经济订货批量组织订货;以存货费用与采购费用总和最低为原则,采购为定期采购,采购批量为订货水准(订货后应达到的库存量)与盘存量(实际库存量)之差,根据盘存量来确定日订货数量,可以保持经营的灵活性,降低采购风险。

配送成本的控制

配送成本的控制,应从以下三方面进行:在配送活动中,临时配送、紧急配送或无计划的随时配送都会大幅度增加配送成本,为了加强配送的计划性,需要建立分店的配送申报制度,在实际工作中,应针对商品的特性,制定不同的配送申请和配送制度。采用科学的方法确定合理的配送路线,以使用的车辆数、司机数、油量、行车的难易度、装卸车的难易度及送货的准时性等作为评价指标,对各个方案进行比较,从中选出最佳方案;又可以采用数学模型进行定量分析。各分店的销售情况不同,订货也就不大一致,一次配送的货物可能有多个品种。量力而行建立计算机管理系统,节省劳动力,降低物流成本。

物流成本管理案例分析篇3:

长虹在销售物流上做“加法”。长虹在全国设置了绵阳、中山、南通、吉林4个基地库房,203个分公司库房。与国内家电企业同行相比,长虹销售物流的仓储点数量明显高于同行企业(同时期国内某家电品牌仅有53个RDC(区域物流中心)、另外两家知名家电品牌也只在全国设置了47个和78个RDC)。库房分布分散、过多过小,各销售分公司为了满足当地客户需求,不得不多挤占货源,导致整个销售物流库存居高不下,库存资金占用太大,也使仓储管理费用居高不下。从今年6月份开始,长虹将全国的203个分公司库房进行整合,建立了4个CDC和66个RDC(区域配送中心),仓储、配送一体化运作框架基本形成。

在采购物流上做“减法”。长虹对采购模式进行了改革。以前,长虹采用的是传统的采购模式,需要什么材料,提前一两个月买回来,放在自己的仓库里,这样既占用仓库、又占用资金。长虹每年的采购额80多亿元,涉及到近3万种物料,物流上卡不严,多支出的钱可不是个小数目。现在,长虹已经与1100多家供应商中的900多家达成协议,由这些供应商在长虹各厂区周边建库房,长虹需要什么原材料,随时从这些供应商那里买。按照这个思路,如今,在长虹的仓库中,原材料存货下降61%,长虹的目标是压缩原材料存货72%。原材料减少了,库房也要减退,长虹在绵阳的外租库房有23万平米,现在,只剩下5万平米。

对物流系统进行信息化改造。“老物流系统+信息化=现代物流”,与长虹物流公司的负责人面对面,随着采访的深入,这个公式清晰地出现在记者脑海中。长虹家大业大,一个在中小企业看来非常容易统计的数据,在长虹要统计出来也并非易事。物流改革前,长虹每天卖出了多少产品?购进了多少原材料?这些数据要由各分公司发传真回来,总部几十个人紧张地工作一夜,才能确保第二天一早送到老总办公桌上。本次改革,长虹对整个物流系统进行了信息化改造,每天晚上,管理人员都可以在电脑上看到物流的各个数据。这个“加减法”,使长虹在短短10个月的时间里,物流的主要指标达到了同行业平均水平,市场反应速度大大加快。

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