企业管理常见弊病及管理办法

2017-06-22

传话筒式的管理

管理者即是上司旨意的传达者，又是执行者，同时还是要求下属完成工作的人。有的人只会传话甚至传话还要变味，不注意传达上司意见的结果。员工在做的过程不去关注，更不管下属做的结果，上司如果回头检查问他时，最典型的回答结果是：我给他们讲了的。此时，他根本不知道下属做了没有，做到什么程度了，怎么做的，是不是按照要求做的，是否达到了上司想要的结果，他一般是不清楚或一概不知的。

不明白上司的意愿

对上司安排的工作，一知半解，悟性差，在完成上司交办的工作往往变味。

上司安排的工作，一个耳朵进一个耳朵出，或许这不是他的本意，是离开上司就忘了或许是上司的意思没有完全弄明白，正如：给一颗针当个棒槌拿上就开跑。

抵触式管理

对上司交办的事项不管三七二十一，首先是抵触，然后是不得已才去做，典型的是：先找一万个伤心的理由来抵触上司不该做或不能让或不该他/她去做，或许是他/她不能或无能按照上司的要求和标准完成。

其实，在抵触的同时也暴露出了他/她的管理能力。

拐杖式管理

能完成上司交办的任务事项，喜欢遇事就问上司，无自己的主见，无创造性思维。一旦未完成任务或结果未达到要求时，他首先说：“我是按照你的要求去做的啊”。

家长式的管理

一言堂，不沟通，粗暴，唯我独尊，不能存有异议，不博采众长，不听取下属的意见，这在现代企业管理中较为普遍的一种，不容易形成统一意见，也容易出现差错，员工有时受不了。

最可怕的是如果这个管理者本身能力存在问题的话，就非常严重，存在严重的隐患，甚至会给企业带来损失。

随意式的管理

管理无计划，不知先干什么，后干什么，不知道无事找事做，遇到事情才想怎么做，这种就是被动管理，整天忙于救火，缺乏危机意思，这种管理者往往给上司一种感觉是一天特忙，但管理无结果。要么遗漏重要或非重要的任务。

运动式的管理

管理带来一定的时间性，上司催着交办的，管一阵子就像搞运动一样就过了，无持之以恒的心理，时间长了，就不了了之，这类似的管理太多了，也是最为常见的问题管理，在中小型企业中最为常见。

其实，管理就是要持之以恒，周而复始，循序渐进的，才能得到持续改进，只有这样企业才会蒸蒸日上。

瞎子式的管理

看不到管理中的问题或者看见了也视而不见，前者是因个人要求或觉悟太低，不知何为对错，而后者是长期漠不关心的工作作风，他即使明明知道是错的或存在问题或者存在隐患的，均习以为常了。

聋子式的管理

听不见声音，对上司的交代，下属意见反映充耳不闻，装糊涂。

经验式的管理

凭自己的生活，工作阅历在管理，不管有无文件制度规定，这种管理人员往往容易固执己见，在制度面前始终处于弱者，很难说服他人，又易狡辩，但往往是无理取闹，保守主义，不思进取，守着陈规旧习，无异于混日子。

畏缩式的管理

明白管理，知晓怎么去做，但怕去做，怕员工更怕责任，管理无奇招。时间久了，造成上司与下属都不满，最后，更无威信可言了。

上司不满，下属不以为然的局面。

哆嗦式的管理

哆嗦式的管理，其主要表现于，员工易烦和反感，但易于事情与任务的落实和完成。

推诿式的管理

上司交办的任务，首先他认为不该他做，而让他做的时候就开始拖延，最后导致任务延期完成，办事效率极其低下，若上司不催问，任务就永远无结果。

管理者就是领导者

管理者就是领导者，无论哪一阶层的管理都属于领导范畴，因此，领导也是需要艺术的，要在被领导者面前做出表率。被领导者就是下属，无论哪一阶层的领导都务必注意一点：就是与下属保持一个合适的距离，这就是其中的一种艺术，下面我和大家分享有关距离的意义。

近则不逊远则怨

孔子曾经说过：“近则不逊，远则怨”的经典语录给我们留下了不可磨灭的记忆，对我们现代企业乃至于现实社会的领导人而言，更应该明白的道理，，古往今来，很多贪官就因为没有把握住这个度导致走向犯罪的深渊，成了贪官。由此可见，这个道理对我们有多重要。哪怕就是男女之间就应该把握距离，掌握这个“度”。否则，你终将会后悔没有遵循古人言，惹来流言蜚语，甚至更可怕的后果。如今的贪官大多是败在情人处吗?

与下属保持一定的距离

管理者就是领导者，就是把自己的思想灌输给自己带领的团队中的被管理者，并率领被管理者向着你的目标挺进的“领头羊”。让被管理者去做你想做的事情，你想要的结果;领导者也是思想主义和现实主义的合理结合者，需要在头脑中不仅有深邃的思想，能洞察和把握事物的走向。同时，又有实现这种事物活动的能力。曾经美国管理学家彼得斯和沃特曼所说：“真正的领导必须是两种截然不同的大师：他既是思想大师，善于把握高度抽象的思维逻辑;又是行动大师，善于处理最精细地实际事物。”

距离也是一种美

人们常说距离能产生美，实际上，作为管理者或领导者来讲，保持一定的距离会产生“威性”，孔子圣人曾经这样讲过：“临之以庄则敬”，意思是说：上级不要与下级过分亲近，要保持合适的距离，要给下级一个庄严而猜不透的面孔，不知庐山真面目的味道，这样才能得到他们的尊重，从而才能在他们心目中树立一定的威性，

我们在现实生活中经常听到如国家领导人提倡的领导干部要常下基层与群众同吃同住同劳动，才能了解民众的疾苦和心声，这样的领导干部才是好干部;那么，是否与上述自相矛盾呢?

首先，孔老夫子所说的“临之以庄”与其并没有绝对的冲突和矛盾，这就是说，领导者应把握的是一个“度”的问题，也是上面所说的“与下属保持一个‘合适’的距离”。如果这个距离没有把握好，度就会形成“脸难看，话难听，事难办，高高在上”的嫌疑，从而造成与下属疏远。反之，则会失去威性或者被亲近者所利用。

一个现实的故事

曾经有一个老板看中一线一个普通员工，后来将他晋升为生产部长，由于他和基层员工都很熟悉，他想给大家伙一个好印象，自己如今的职位得来很不容易，心想：得民心者得天下，因此，他想做一个平易近人的领导，中午和下级班组长一起吃盒饭，饭后一起下棋、玩扑克，说笑。后来员工渐渐地认为：这个部长不敢管我们。后来，部门工作渐渐地一塌糊涂，一次老板去生产部门检查时发现，现场零乱不堪、员工劳动纪律涣散，一调查发现产品质量也不断下滑……

后来老板找生产部部长谈话后，他开始意识到了一些问题，他开始对部门工作开始整顿了，首先开始抓产品质量、劳动纪律、6S整顿……总之，无论他两手抓还是一手抓，下面的人总是磨磨蹭蹭与其嘻皮笑脸拖拖踏踏的，结果……

案例分析

其实，在现实工作中这类现象是非常普遍的，抱着如下思想：

与员工或下级打得火热，走得越近越能得到好评好口碑，认为这种好评好口碑就是尊敬和尊重;走得越近表示关系越好，关系好，什么事情都好做了。没想到这样会失去威性。

首先要明白，你是在管理或领导着这一个团队，而不是社会上的铁哥们，也不是黑社会组织，即使是黑社会组织仍然有领导者的，他们同样以各种如：暴力、利益诱惑等等，甚至不惜一切手段来实现自己的目标、地位和威性。一个黑社会头目一旦失去威性他也就失去了地位，从而带而取之。

“度”就是领导艺术

做任何事情都要把握一个度，何况你领导管理的是一个团队。与下级靠的太近并不等于就是什么事情都不管不顾，更不是靠的近了什么事情都好做了，工作是一个原则问题，有时靠的太近，混得太熟，就无法开展工作。因为人总是有感情的，也是一个面子问题，时间长了说不好说管不好管。因此，要学会忍耐孤独。关键要把握一个“度”的艺术。

下面介绍一个管理方法

PDCA管理循环方法介绍

PDCA循环管理方法也称为戴明循环管理法，共分为四个阶段，分别为：P:计划;D:实施;C：检查、考核;A：总结

①.分析现状，发现问题;

②.分析问题中各种影响因素;

③.分析影响问题的主要原因;

④.针对主要原因，采取解决的措施：

——为什么要制定这个措施?

——达到什么目标?

——在何处执行?

——由谁负责完成?

——什么时间完成?

——怎样执行?

⑤.执行：按措施计划的要求去做;

⑥.检查：把执行结果与要求达到的目标进行对比;

⑦.标准化：把成功的经验总结出来，制定相应的标

准或者文件并予以固化;

⑧.把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA中

去循环解决。

PDCA循环是为我们做好工作给出的一个工作框架，在应用中首先应明确所需解决的问题是什么?所谓问题是指一项工作所不希望得到的结果，解决问题就是将不良的结果改进到一个切实可行的良好水平线上，因此，需要清除地命题。如果问题比较多，还应按问题的重要程度优先顺序去解决。选定一个问题是必须叙述选定的充分理由。下面分别叙述所进行的PDCA循环过程。

A.计划阶段

主要任务是制定切实可行的措施计划。

A.现状调查

主要任务是认识问题的特征。要求要从不同的角度以不同的观点去广泛而深入地调查问题特定的特性。只有深入认识问题的实质，才有可能定出切实可行的解决问题的计划或策划。调查要求：

调查过程中至少要从时间、地点、类型、症状四个角度去发现问题的特征;

调查应从不同的遮着眼点去发现问题的变化状况;

调查必须收集相关数据及各种必要的信息;

调查应取得问题的充分背景资料以及经理的过程;

调查结果要用具体的词语把不良结果表达出来，要展示不良结果所导致的损失以及改进到什么程度，可以获得的改进效果;

调查结束时必须制定出解决问题后的改进目标以及实现目标的依据和可能性，目标值既要具体先进性又要可实现。切忌无法实现的目标和计划。

B.原因分析

原因分析是根据完成上一步A之后调查所掌握的问题的特性和特征，探索解决问题的线索。影响因素明确以后才能得到解决问题的途径。原因分析可以应用因果图、因素展开型系统图、关联图等工具。但无论应用哪一种工具，应力求找出影响问题的全部原因。原因分析的结果是找到的原因数量越多越好。确切地说，原因分析包括分析和验证两个内容。原因分析的基础是掌握事实，但一个人或少数人的知识和经验往往具有片面性或局限性，所以原因分析必须要做到集思广益和科学验证。

C.要因确认

任何组织或部门的人力、物力、财力都是有限的，如果针对所有的原因去采取措施，必然造成技术力量分散和资源浪费，其结果是欲速则不达。如：全面质量管理专家朱兰博士有一个著名的论断实际上就是解决质量问题的技巧：“影响质量问题的原因很多，但其影响程度各不相同。在众多原因中总有少数原因针对质量问题起决定性作用，被称为关键的少数。抓住关键的少数原因采取措施，质量问题就会得到很大程度的解决。最终达到以最少的投入去的最佳的改进效果。”也就是常说2080原则。要因确认要保证科学上的正确性，统计技术提供的很多方法，如：排列图、矩阵图、散布图、方差分析、假设检验等都是有效的工具，必须避免采用“举手表决”的方式。要因确认的最终结果是确定的主要原因数量越少越好。

D.制定对策

制定对策的目的在于消除主要原因。针对主要原因制定有效的解决措施，形成一个改进工作的日程计划，必要时还应从经济的角度对改进提供一个概算。既然制定措施的目的在于消除主要原因，那么必须针对主要原因制定措施计划应考虑：

a. 采取的措施要充分考虑是否可能产生其他问题，对预料到的可能产生的其他问题，应同时制定消除措施，杜绝负作用的发生;

b. 对制定的措施要检查其有利及不利之处，尽可取得所有参与改进的成员的一致意见;

c. 解决问题的措施与以后的巩固措施有所不同。

通常制定措施计划大多采用对策表的方式，但在具备某些条件时也可采用网络计划或过程决策网络图法等工具。

2. 实施阶段

措施计划的实施不是简单的执行，是工作量极大的过程。对措施计划的实施应做到执行、控制和调整。

a. 执行

措施计划是经过充分调查研究后而制定的，原则上是切实可行的，所以主观上要努力做到严格按措施计划去执行。

a. 控制

应采取必要的措施，控制措施计划的实施，如人力、物力、财力等所有资源的保证以及各相关资源之间的协调等。

a. 调整

当原定措施计划由于受到因素、条件的变化而无法执行时，必须及时对原定措施计划进行调整。调整是指对措施(工作内容、手段或方法)，确保计划目标的实现。

3. 检查阶段

检查阶段的内容是检查措施实施后的实际效果。如：不希望的结果/问题减少到什么程度，目标值实现的程度以及指标的改善等。检查必须是明确的，往往要采取对比的手法，如排列图、柱状图、波动图等。要求采用这些方法是强调用数据说话。检查阶段应注意以下几点：

效果检查与现状调查最好用同一图表对比采取措施前后的改进状况;

用经济价值来计算效果，更能反映问题的实质，这对管理层是非常重要的;

所有的相关效果都应当列出来，不论他们的大小;

当效果并不如预料的那样令人满意，或者达不到目标值时，应重新回到现状调查的步骤从头开始。

4.总结阶段

① 采取巩固措施

② 采取巩固措施是为了防止已经解决的问题再次发生。可以运用标准化手段，永久性消除影响问题发生的原因。对已取得的成效，一定要制定为标准，以求永久性地防止问题再次发生。因为没有标准，已解决的问题可能回到老路上去，导致问题重复发生。如果没有标准，当in的人员在工作时可能会重新发生类似问题。具体要求如下：

根据去的的效果估量还存在的什么问题;

计划还应当继续做做什么(新的计划)，去解决什么问题;

③总结前面的工作，什么事情做得好，什么事情做的不好，对解决问题本身进行反思，有助于提高以后的改进工作质量和效果，乃至于提高工作效率。

根据上面所述，PDCA循环有以下特点：

① PDCA循环是连续的循环过程，没经过一个循环质量水平就得到一步提高。若干循环的连续是一步一个台阶，不断的提高就是持续不断的改进，最终可达到最高境界的水平;

② PDCA循环的四个阶段关键在于总结阶段。总结阶段气道承上启下，巩固措施解决遗留问题的作用，保证了PDCA循环的不断进行;

③ PDCA循环各步骤之间一环套一环，具有很强的逻辑性;

④ PDCA循环过程中要从周围众多的问题中选取最重要的问题去着手改进，针对影响问题的众多原因，要确认最重要的原因以解决问题，体现了转重点的思想;

⑤ PDCA玄幻是大环套小环，小环保证大环。

所以说， PDCA循环是作好任何工作都使用的科学工作程序。经过几十年的实践验证， PDCA循环是成功的方法，我们应在管理工作中遵循PDCA循环的工作程序，达到多块好省地完成工作任务的目的。

总结：

体现在PDCA，P：计划;D：执行;C:检查;A:处理循环;

计划阶段：看那些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。

执行阶段：实施改进并收集相应的数据。

检查阶段：对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果于原定目标是否一致。

处理阶段：如果改进效果好，则加以推广;如果改进效果不好，则进行下一个循环持续改进，直到与原定目标一致为止。

PDCA循环的特点是：大换套小环，企业总部、车间、班组、员工都可以进行PDCA循环，找出问题以寻求改进;包括你自己的人生目标，阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级别的循环;循环往复，永不停止。戴明强调连续改进工作质量，把工作和过程的改进看做一个永不停止的、不断获得小进步的过程。

PDCA循环有以下四个明显特点：

PDCA循环过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，甚至没有发现，存在着潜在的隐患，或者已经出现了新的问题，在进行下一个PDCA循环，以此类推。

大环带小环

类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。

阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。

统计的工具

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。