人力资源管理论文
人力资源已经成为企业最重要资源,妥善管理人力资源是企业在新时期获得成功的关键,来看看下面小编为你带来的人力资源管理论文吧，这其中也许就有你需要的。
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谈谈人力资源计划与管理的战略地位
摘要：文章通过对人力资源计划战略地位的论述，进一步阐明了人力资源计划是人力资源的重要组成部分。
关键词：人力资源;计划;战略
根据现有人力资源状况，对组织未来人力资源需求和供给进行预测，制定出相应的人力资源计划，确保组织未来人力资源需求的一系列活动，对组织进行人力资源需求预测，首先应收集组织内部人力资源现状的信息，这些信息包括人力资源的数量、质量、年龄、结构流动比率，进行内部人力资源供给的预测就十分重要，进行内部人力资源供给预测时，首先要确定各个工作岗位现有员工数量，然后估计在下一个时期每个岗位留存员工数量。当组织内部的人力供给无法满足时，就需要了解组织外部的人力资源供给情况，了解劳动市场供应情况判断失业率，了解当地劳动市场的供求情况，了解行业劳动力市场供求状况。根据人力资源预测的结果制定出人力资源计划。具体包括招聘计划、晋升计划、人员裁减计划、人员培训计划、人力资源保留计划，避免劳动力过剩。人力资源计划实施过程中和结束时，应该对各种指标进行评估，以检验人力资源计划的效果。
应用人力资源计划的概述，早在二十世纪四十年代，美国就对军队中的人力资源进行研究，到了七十年代，人力资源计划已经成为人力资源管理的重要职能，并且与企业人力资源管理政策融合一体，发展至今，理论与方法体系不断健全，定时和定量方法的研究，诸于各研究有所报道，大大增强人力资源计划的内涵，并做了诸多的研究。
人力资源总体计划是陈述人力资源计划的总原则、总方针和总目标，职务编制计划是陈述企业的组织结构，职务设置、人员职务变动、人员空缺等，人员配置计划是陈述单位每个职务人员数量、人员职务变动、人员空缺数量，人员需求计划的对策包括教育培训，培训内容，培训形式和培训考核。人力资源管理政策调整计划要明确计划内人力资源，政策的调整要做好上述工作，就要统一思想，争取领导支持，协调组织关系，争取各部门的支持，了解人员变化的需求，调动各部门参与制定资源计划，要加强研究，提高人力资源计划管理效率。
人力资源计划在各项管理职能中起着桥樑和纽带作用，在所有管理职能中，人力资源计划是最具有战略性和主动性的，科学技术瞬息万变而竞争环境也变化莫测，这不仅使得人力资源预测变得越来越困难，也变得更加紧迫，如何切实地将人力资源计划与企业发展更紧密的结合，还要不断探索，实践验证，也是我们研究的重要课题。 在市场经济机制下，其情况完全不同，各种资源包括人力资源要靠市场机制作用进行合理配置，随着劳动市场的建立，人才大量流动或许变得习以为常，人力资源计划只有考虑了内外环境变化才能真正地做到为企业发展目标服务。在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测，最好能有面向风险应对策略，只有这样才能进行更深层次人力资源管理和开发。
为了不造成资源浪费，要清楚了解企业自身人员的家底，明确企业的人力资源结构是否合理，对企业内部人力资源状况进行总体分类和统计，帮助管理者评估和贯彻人力资源计划的实施，主要方法有观察法、调查问卷法、技术研讨会，同时要预估将来的人力资源需求量，做好人力资源需求预测和供给预测。
由此而言，人力资源计划是人力资源管理的重要组成部分，属于整个人力资源管理的统筹性工作，人力资源计划为其他人力资源管理活动制定目标、原则和方法，其着眼于为组织未来的经营运作预先储备人力和财力，并开发制定出与组织长期效益相适应的人事政策过程，它有助于组织发展战略的制定，使战略更加切实可行，有助于组织人员稳定，提前了解人员变化并制定相应措施，有助于降低人力资本的开发，节省人工和成本的支出，由于企业在不断发展变化之中，为了使企业适应这些变化，人力资源计划必须不断检查更新，才能适应新的变化。
人力资源管理要充分发挥管理的职能，这是成就人才资源部门在企业中的第一地位的一个重要步骤，人力资源部门的工作在于如何用人，如何留人，如何用好人，如何评价人，但不少企业的老总都亲自把持工作，人力资源管理工作其实是处于夹缝之中的，所以作为人力资源经理，一定要千方百计跟老总争取更多的资源调拨，但不能让老总认为你是在争权，这就是人力资源部门能不能在企业之中造就自己战略地位的艺术。
在一些大企业中，部门比较齐全，人力资源部门的设置可能已由不得人力资源经理来设定，人力资源经理如何去确定战略地位，这需要花费一定时间，人力资源经理需要一定的耐性和目光来运作，人力资源部门才可能在企业中成就战略地位，这个地位应该是能达到战略目标，否则人力资源部门想成就战略地位只能是镜花水月。
对于人力资源的问题，可谓“仁者见仁，智者见智。”可自由发挥，有这样一个观点，水无常形，兵无常势。人力资源管理作为企业管理的一个重要组成部分，也是没有一成不变的规律，水可载舟，也能覆舟。墨守成规肯定是不行的，而如何敏锐地捕捉到不同企业的不同特色，因势利导，才是成功之源，人力资源能不能造就也在于此。
人力资源部门要在企业中形成战略地位，起点要高，因为只有高起点，才有高标准，在战略上才有一定的前瞻性和系统性。人力资源经理应成为人力资源总监，这样可以从企业的组织架构上满足和确定人力资源部门的地位，这个地位应该能达到战略目标，如果不设人力资源总监，让人力资源经理只是和行政部门经理或其他部门经理同级，那么人力资源部门想成就所谓战略地位是可望而不可及的。
人力资源计划是人力资源管理的重要组成部分，并与企业人力资源管理、开发实施融为一体，由于对人力资源计划研究不断发展，因而人力资源计划理论得到不断健全，由于企业在不断发展和变化之中，为适应这些变化，人力资源计划必须不断检查，更新，提高，才能适应新的变化。
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探析我国企业人力资源成本控制与管理
摘要：企业人力资本在使用过程中必然会产生成本，我国企业在人力资源成本的控制与管理方面还很薄弱，存在不少问题。因此，企业有必要更新观念，长期规划，不断探索新的管理方法以增强自身的竞争力。
关键词：人力资源成本;控制与管理
一、人力资源成本的含义与构成
一般从人力资源使用过程的角度可将人力资源成本定义为一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用和保障必要的人力资源及人力资源离职所支出各项费用的总和。其构成分为：取得成本;开发成本;使用成本;保障成本;离职成本。
二、现行企业人力资源成本管理存在的问题
第一，观念落后，意识淡薄。大部分企业在对人力资源的管理过程中，还处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段。没有对人力资源成本进行总量控制和核算，更缺乏对人力资源成本的分析和控制。
第二，缺乏规划，管理单一。目前有很多企业也引入了现代企业制度的管理模式，提出机构、人员精简高效，但是有的企业没有从自身的实际情况出发，照搬别人的管理理念和方法，导致产生机构重复，人员浪费，使企业人力资源成本的使用成本和保障成本居高不下。
第三，制度不全，方法落后。我国人力资源成本管理没有一套完整系统的核算、控制体系，也没有相应的法律法规进行规范和指导，实践中随意性很大，造成管理混乱。此外，企业对人力资源成本管理的方法很落后。首先在计量方面，我国企业基本上都还在沿用传统的会计核算制度和管理方法，没有计量人力资源成本，不能反映和提供人力资源取得、开发、使用、保障等方面的耗费和人力资源产生的效益。其次在控制方面，由于基础工作制度和方法不完善，尚未形成完整的具有中国特色的人力资源会计理论体系，因而整个人力资源成本管理都缺乏系统性和规范性，实践中缺乏整体的战略性和可操作性。
三、企业人力资源成本管理及控制策略
人力资源成本管理无疑是人力资源管理的重要部分和内容，加强企业人力资源成本的管理对企业管理有着重要的现实意义，不仅是适应社会主义市场经济的需要，更是增强企业竞争力的重要途径。因此，企业应不断创新、探索和尝试科学的管理方法和控制策略。
(一)影响人力资源成本控制的因素
首先是取得成本的影响因素，主要有招聘需求，包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格，以及招聘方式、流程等。其次是开发成本因素，因为培训耽误工作而产生的机会成本等是不可控成本因素;培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率。其次是保障成本因素，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等。退休养老保障成本相对固定，属不可控因素;劳动事故保障、健康保障具有可控性。最后是离职成本因素，主要指高级技术人员、管理人员等核心员工离职产生的成本，其中一部分是因疾病、伤残、年老、工作调动等不可控因素造成，还有一部分是激励不够、公平感缺失、发展空间受阻等可控因素导致。
(二)人力资源成本控制步骤
1、前期的合理计划。通过合理的规划和预算可以很有效地降低成本。预算前要首先判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出，并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。通过预算使成本在合理的幅度内变化，不至于严重不足或过分溢出。
各种财务管理运用的预算方法，几乎都能够用于人力资源成本预算上。同时，要有合理的规划，核心是进行人力资源成本的效益性分析，目的为最有效地利用人力资源，修正不经济的支出。
2、保证严格的执行过程。有了计划在没有特殊的情况下，就要保证计划的可执行性。可以通过成立以人力资源部门和财务部门合作的人力资源成本管理组织，系统、全过程地对该项工作进行监控。完善人力资源成本费统计台账，建立劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度。
3、进行时时控制和处理。要对所进行的步骤进行定期的检查，通过检查及时纠偏，确保成本管理不失控，可以定制阶段性审查、年度结算审查、年度统计分析。针对其分析结果，采取改进对策。如果存在人力资源成本控制失当的情况，必须从机构、制度、执行各环节分析原因，寻求对策，下一年度进行针对性调整。
(三)人力资源成本控制措施
1、更新观念，提高意识。企业在新的经济形势下能否在人才竞争中赢得主动，关键看思想观念能否尽快由传统人事管理理念转变为现代人力资源管理的理念。人力资本是决定一个国家和地方经济增长以及贫富差距的决定因素。大量企业人力资本投资的实践证明，人力资本投资的回报率要大大高于物力资本投资的回报率。因此，企业不仅重视物质资本的管理也要重视人力资源的管理和控制。
进行高效率的人力资源管理成本控制是每一个企业在人力资源管理乃至整个组织的管理中必须重视的问题。人力资源的成本管理问题，不是简单的少花钱、多办事，而是在人力资源管理的各个环节上，都要用高水平的管理来获得最佳效益。因此，要加大宣传力度，强化人力资源成本管理的意识，提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，使管理者明白人力资源同样需要成本核算和控制。
2、长期规划，全面控制。科学、长远的人力资源规划可以有效降低人力资源取得，开发成本，因此有必要制定目标，长远规划。一是拟定人力资源的长远目标和规划。这是成本控制的基础，可以确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求，使企业管理活动有序。人力资源的长远目标和规划要符合企业的整体目标和规划，并在企业的发展中逐步去落实和不断完善。企业要评价现有人力资源状况，并进行分析;然后估计和预测将来需要的人力资源，未来人力资源的需要由企业总目标和战略方案决定;最后根据对现有的评价和未来的需求制定未来人力资源行动方案。二是加强成本计划和全面控制工作。同其他成本管理一样，人力资源成本管理分为事前、事中和事后的控制与管理。事前，要精打细算，根据整体规划详细地做好计划和预测;在成本发生过程中，则要合理控制各项支出，这是降低企业成本的直接方法;成本发生后，则要总结经验，修订来年预算，不断降低人力资源的长期成本。
3、开拓引新，优化成本。人力资源管理要花费资金，这让组织背上了沉重的包袱。所以首先要建立起企业人力资源成本的核算制度。通过这些成本核算制度，实行成本对象化，细分成本项目，运用横向比较、纵向比较、计划与实际比较等比较分析方法，找出成本管理中的问题，规范支出范围和结构，严格支出预算管理，从而降低成本，提高效益。
同时，管理者有必要考虑运用新方法来改善人力资源管理制度和体系，提高人力资源管理的职能作用，控制成本。如外部有其他企业或组织能够以更低的成本，更有效地完成人力资源管理工作，就可以选择人力资源外包，将某一项或几项人力资源管理工作外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。此外，人力资源租赁也是降低成本，精简机构的好方法。企业与租赁公司以契约形式达成协议，让其提供规定的产品或服务，可以让管理者从烦琐的事务中解放出来，实现使用权和管理权的分离，使企业更加注重人力资源配置和使用效率，有效实现成本的降低和风险的转移。
可以看出，在知识经济时代，企业的实力和竞争力将会由其掌握的物质资源转移到拥有知识和服务能力的人力资源上去。企业的发展如果仅仅依靠物质资源的管理和落后的人事管理将会导致资源浪费，成本居高。因此，在现代企业管理中，引入和完善人力资源成本理论，建立科学的人力资源成本管理制度，运用恰当的确认、计量、核算和控制方法是很有必要的。唯有加大人力资源管理，对人力资源成本进行有效控制，才能降低成本，提高经济效益，令企业立于不败之地。
四、人力成本控制下的用才策略
现实中，我们经常看到企业在抱怨缺乏人才，一旦企业出现逆境，便不惜高薪外聘人才，并祈求高手立即为企业解困。人才固然是企业所青睐的，但如果用错了，就无疑是在增加成本、增强用人风险。其实，大部分的企业需要的是合适的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合岗位规范要求、能胜任工作岗位需要的并且具有创新能力的就是适用人才。所以，企业尤其是中小企业在面临危机和生存考验时，更要花大量精力来完成的不是拼命往外觅高人，而更多的是反思、调整自身的用人策略。
(一)优化组织架构、明确部门职能
在调查中，很多企业的组织架构要么纵向过于冗长，影响决策效率，要么过度横向化，造成机构重叠无效。或者组织架构以职能为主导而非以业务流程为主导。企业应改变金子塔式的组织结构，推行尽量扁平式的组织结构。通过架构调整，能够最大限度减少人员内耗。同时要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职能应当设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任;并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。企业在开展业务流程优化管理的过程中可分为三个步骤，即现状流程的梳理、关键流程的优化以及建立完善企业的流程管理体系。通过现状流程的梳理，企业可以明确自身的流程现状，并通过现状问题以及业务需求的分析，对关键的流程进行优化，同时在企业内部建立流程管理体系，从而实现流程优化的管理的持续运转。
(二)明确岗位任职资格，确定选才标准
企业每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。要加强培养人才观，岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台，充分发挥员工的主观能动性，提高劳动生产率，真正做到“人人有事干，事事有人干”。
(三)营造组织气氛，稳定士气
与部分企业大裁员同样并存的是，大量的人员流动。人员一旦过度流动，不仅会带走技术、市场、客户等各种资源，甚至是对企业的核心技术和业务发展带来威胁。应加强企业文化建设，物质上力求使员工的付出与所得相符，精神上更应该尊重人爱、关心人才、爱护人才，增强员工对企业的认同感，提高企业凝聚力。同时也要采取有效的措施保持骨干队伍的稳定，伴随企业的发展，也要企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。唯学历聘人才、外来的和尚好念经，这都是多数企业的通病。人才高消费、人才凑合着用，这又是浪费人力成本的表现，最终会影响到企业目标的实现。所以，科学调整用人策略，降本增效，才是控制人力成本的正确之道。
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摘要：企业文化反映了企业的宗旨和目标，并具体反映在企业对外部机构的态度以及内部的工作气氛上。不同的组织，具有不同的企业文化，即企业文化是有个性的。
一、国有企业力资源管理存在的问题
几年来，作为已有八十年历史的老企业，本钢集团特殊钢厂眼睛向内，充分挖掘有身潜力，劳动力配备日趋合理。但随着计划经济向市场经济的过渡，人力资源管理存在的问题日渐显现出来，已影响到国企自身能力的发挥和市场竞争能力的提高。
1.人员流入的控制使人力资源队伍结构不尽合理。特殊钢厂曾拥有过辉煌，从我国制造的第一杆枪、第一门大炮、到神州火箭都曾使用特钢的钢材，特钢不仅是本钢的骄傲，也是本溪的骄傲。到2013年年末，实际上岗职工50-59岁的职工600人，占职工总数的24.65%，40-49岁的职工1345人，占职工总数的55.26%。即40-59岁的职工1945人，占职工总数的79.91%，说明我厂职工队伍年龄结构趋于老化。而29岁以下的职工只有51人，只占职工总数的2.1%，说明我厂年轻职工太少。各年龄段现有职工人数起伏较大，没有形成平缓的人力资源储备趋势。职工年龄结构存在着严重的不合理，尤其是29岁以下的职工只有51人，只占职工总数的2.1%。给企业的发展造成严重的劳动力缺乏，后续力量严重不足，技术断层比较严重，已影响了企业的长远发展要求。
2.薪酬制度不合理影响了职工积极性。我厂薪酬分配制度的主要
内容是岗薪工资、奖金、保留技能工资、保留效益、企业津贴、加班工资、三种补贴、住房补贴、夜班津贴、书报费、特种津贴。岗薪工资是薪酬的主体，指职工在什么岗位工作就拿哪级工资。分为管理岗、技术岗和操作岗三类，管理人员岗薪分为13级，技术人员岗薪分为7级，操作人员岗薪分为9级。每一级分初、中、高三个档次，在该岗工作满三年晋升一个档次，在该岗连续工作六年以上晋升到高岗就不再晋升了。员工在实际的工作中，付出的技术性要素、管理性要素都没有实际的薪酬分配。这种缺乏激励性的分配制度，在很大程度上不利于企业员工工作积极性的调动。奖金作为激励员工的一个重要手段与产量、质量挂钩，但在操作过程中考评手段简单，大锅饭，没有充分发挥奖金的激励作用。
二、改进和创新国企人力资源管理，提高国企竞争能力
1.改进招聘办法，改善人力资源队伍年龄结构。目前国有企业人员招聘数量都是政府给国企下达指标，企业完全没有自主招聘权力。近年来我厂进来一些大学生和复原转业兵，且每年只能进几个十几个人，完全不能适应我厂未来发展的需要。从以上分析中可以清楚地看出，29岁以下的员工51人，只全厂员工的2.1%，给企业的发展造成严重的劳动力缺乏，后续力量严重不足，年龄断层比较严重，已影响了企业的长远发展要求。为了使企业持有后续发展力量，政府应给企业松绑，让企业根据自己的实际情况确定招聘人员的数量，确定招聘人员的学历结构，提高人员的整体素质和学习能力，形成较合理的人员结构和后续发展竞争力。
2.强化和改进考核办法，充分发挥奖金的激励作用。要充分发挥奖金的激励作用，目前国有企业必须打破内部的僵化稳定状态，激发员工的工作热情。奖金是我厂薪酬中主要的不固定部分，如何运用好充分发挥奖金的激励作用，是人力资源管理的一个重要内容，故此必须要建立一个合理、科学的考评方案，考评要公平、公正、公开。我们要改进和创新奖金分配的办法，可根据生产任务和产品质量要求，在同一种岗位中设定一个基本奖，即完成生产任务的60%，得奖金总额的40%。另外的60%奖金各个班组互相竞争，按产量和产品质量拿奖金。这样在完成生产任务的前提下，既保证了职工获得一个基本奖金，同时又鼓励了多劳多得。既有稳定又有差距，即体现了人文理念又有竞争，使职工面貌焕然一新，又使得产量和产品质量都有了较大的提高。
3.营造人文企业文化环境，增强企业的凝聚力和向心力。企业文化反映了企业的宗旨和目标，并具体反映在企业对外部机构的态度以及内部的工作气氛上。不同的组织，具有不同的企业文化，即企业文化是有个性的。基于文化性格的原因，相同的激励机制就会在不同的企业中产生不同的效果。我们单位为进一步增强职工的凝聚力和人文关怀，开展了为每一名职工生日时为其发一条祝福短信、送一个贺卡和一件礼品活动。一条短信、一张贺卡、一份礼物，送去了单位对职工的一片温暖和祝福，也表达了企业对职工的厚爱和关心，同时也体现了企业以人为本、关爱职工、科学发展的工作思路和人文关怀的企业文化理念，进一步增强了企业的凝聚力和向心力。
参考文献
[1]李红安.国企人事管理向人力资源管理转变的途径[J].郑州航空工业管理学院学报，2006
[2]徐凌.基于国有企业的绩效管理实践探析[J].市场周刊，2007
[3]彭建.关于国有企业人力资源管理的几点思考[J].现代经济信息，2011(11)
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