abc库存管理论文

2017-04-12

abc库存管理论文篇1

1绪论

1.1研究背景

在全球经济日益迅猛发展的今天,企业竞争也日趋激烈。而企业间的生存竞争也从以往的单打独斗逐渐转变成现代化的供应链管理水平之间的竞争。库存管理正越来越成为企业竞相关注的焦点,因为其不仅是物流整个运作系统和供应链管理的必要因素,也为企业提升市场竞争力提供了有效的途径。企业想要维持正常的生产活动必需持有一定量的库存。一些公司会选择持有较高库存,但却增加了公司的库存管理成本,造成资金周转率低甚至是资金呆滞;为了减少流动资金的占用比例,一些企业会选择持有较低库存,但往往导致生产力的浪费。因此,从企业的实际情况出发,建立一个合理的库存水平,以至于有效地提升企业的竞争实力、增加利润,成为了现代企业关注的焦点。

化工产业作为国民经济发展的重要支柱产业之一，如今经过多年建设，特别是改革开放后的快速发展，中国的化工产业不但在亚洲确立了龙头地位，更是对世界化工产业的重新布局产生了举足轻重的影响. 目前，对库存的管理已经得到了各界学者及企业家的普遍重视，而对原材料的库存管理由于化工企业所具有的行业独特性故又具有进一步研究的必要性。原材料在化工企业库存中占有重要的比重，直接影响生产成本和库存管理，只要能够灵活运用现代库存管理理论，采用先进的库存管理方法就能够改进库存管理，从而提高经济效益。原材料库存管理作为成本管理的一项重要任务，对减少化工企业资金占用，提高市场竞争能力，具有现实和长远的重要意义。原料库存在总库存中占有较大比重，不但直接占用着大量资金，而且制约着库存管理水平，影响库存成本，直接影响着公司的经济效益，如何最大程度地发挥库存物资的经济效用，减少资金占用，盘活资产，实现物资的有效控制是摆在我们面前的一道现实课题。

1.2研究意义

为保证生产经营过程的持续稳定，企业必须有计划有目的地购入、使用原材料。不管是何种类型的企业，原材料的种类和数量都十分繁多，并且在流动资产中占据了相当大的比重。因此，原材料库存管理完善与否直接关系企业资金占用水平以及资产运作效率，反映并决定着企业的收益、风险、流动性的综合水平，影响企

1绪论

1.1研究背景

1.2研究意义

业的经济利益和发展前景，在一定程度上决定着企业的前途和命运。尤其对于那些原材料占用资金大、存货品种繁多的企业，原材料库存管理更加显得尤为重要。科学、高效、完善的库存管理，可以提高原材料的周转速度和总资产周转率，有效降低企业的平均资金占用率，进而提升企业的经济效益，在企业的生产经营活动中有着举足轻重的作用。

对库存进行有效理管理具有以下现实意义：(1)利于实施科学管理，防止短缺。库存的重要目标之一就是在需要之时，将必需的物资按需要量供应。企业生产急需的物资不能及时供应，管理就会混乱;医院没有一定数量的床位库存，病人就无法住院治疗;银行没有现金库存，存户就可能取不到钱。(2) 有利于提高资金的利用效果，缩短订货提前期,当制造商维持一定量的成品库存时，顾客就可以很容易地采购到他们所需的物品，由此缩短了顾客的订货提前期，使得企业的经营活动更为灵活，(3) 有利于有效地开展仓库管理工作。通过库存，可使得原来零散放置的物料整理得井然有序，废旧物料堆放整齐，工厂空地整洁干净，从而实现文明生产，提高企业利润，实现企业价值。

1.3研究方法

针对化工企业物资需用特点了解物资库存管理中的库存管理模式、需求预测、库存分类、库存控制策略等方面的相关理论和内容，选择相应的原料库存管理模式;然后根据使用特性、历史数据等等，分别对主要物资提前期内的需求进行预测;同时根据各类物资的本身属性，如：库存比例及品种、采购提前期等等，对物资进行分类;最后根据分类结果以及预测结果，对物资定制相应的库存控制策略，形成一系列较为完善的库存管理体系。

本课题的主要研究方法包括以下俩个方面：

(1)现场调研及资料收集。对企业生产经营状况及原材料库存管理现状进行了全面的了解，在物料管理部收集了大量的资料，为问题的提出和改进方案的制定提供了基础。分析企业库存管理现状，找出问题，综合分析产生问题的内外部原因。

(2)定性与定量相结合。采用定量分析法从库存周转率、年终积压物资的原材料库存管理现状进行了分析，计算了类原材料的安全库存及订货点。运用定性分析法分析出企业原材料库存管理存在的问题及其原因，最后提出相关的改进措施。针对化工企业的生产和物资需用特点，运用现代物流技术选择科学合理的方法，制定了

库存管理改进方案，提出了对物资进行需求预测、科学分类及制定相应的库存控制策略，盘活资产，促进库存管理水平科学化、合理化。

1.4研究的思路与框架

2库存管理相关理论概述

库存，是指为了满足未来需要而暂时闲置的资源，是存放在库房中的待用物资。几乎所有的企业都保持一定的库存，其主要原因有： (1)保持生产运作的独立性;(2)满足需求的变化;(3)增强生产计划的柔性;(4)克服原料交货时间的波动;(5)利用经济订购量的好处。从而可以实现平衡供应和需求，并保障不确定性需求。但是，库存过高也有一定弊端：(1)占用企业大量资金;(2)增加了企业的商品成本与管理成本.

2.1库存的分类

库存是指仓库中实际储存的货物。可以分为两大类：一类是生产库存，即直接消耗物资的基层企业、事业的库存物资，它是为了保证企业、事业单位所消耗的物资能够不间断地供应而储存的;一类是流通存，即生产企业的成品库存，生产主管部门的库存和各级物资主管部门的库存。从经营过程的角度，可以将库存分为以下几种类型：

① 经常库存: 经常库存指在正常的经营环境下，企业为满足日常需要而建立的库存。这种库存随着每日的需要不断减少，当库存降低到某一水平时(如订货点)，就要按一定的规则反复进行订货来补充库存。

② 安全库存:安全库存指为了防止不确定因素而准备的缓冲库存。安全库存由于不确定性的存在，在进行决策时要比经常库存更难。

③ 季节性库存:季节性库存指为了满足特定季节出现的特定需要而建立的库存，或指对季节性出产的原材料在出产的季节大量收购所建立的库存。

④ 促销库存:促销库存指为了解决企业促销活动引起的预期销售增加而建立的库存。当年秦池、孔府宴等这个环节没有做好。

⑤ 投机库存:投机库存指了避免因物资价格上涨造成损失或为了从物资价格上涨中获利而建立的库存。

⑥ 积压库存:积压库存指因物资品质变坏不再有效用的库存或因没有市场销路而卖不出去的产品库存。

⑦ 生产加工和运输过程的库存:生产加工过程的库存指在处于加工状态以及为了生产的需要暂时处于储存状态的零部件、半成品或成品。运输过程的库存指处于运输状态或为了运输的目的而暂时处于储存状态的物资。

2.2库存控制方法与策略

2.2.1 ABC分类法

库存ABC分类法是目前库存控制中最常用的一种分类方法，是按照一定标准，将存货划分为A、B、C三类，分别实行分品种重点管理、分类别一般控制和按照总额灵活掌握的存货管理办法。最早是由意大利经济学家帕累托提出。其原理为：只占存货种类部分(比如20%)的存货，通常代表全部存货价值的很大比重(比如80%)。所以这种方法也被称为80：20法则。累计货物种类百分比5%-15%，而其价值占总价值的70%左右的确定为A类物资;货物种类累计百分比20%-30%;而其价值占总价值的20%-30%的确定为B类物资;其余为C类物资，C类情况正好与A类相反，其累计货物种类百分比为70%左右，而价值占总价值的5%一15%，确定完分类后，针对不同的物资采用不同的管理措施，分不同情况加以控制，以达到经济、合理、有效地使用人力、物力和财力资源。一般情况下，对于A类库存，由于占用资金大，应该严格按照最佳库存量的办法，适合采取定期库存控制法，并实旌严格的连续性检查策略;对于B类库存，应该采用周期性检查策略，定期检查库存并订货，使其周转率低于A类：C类库存虽然数量多，但占用的金额不大，因此采用定量不定期的办法。

(1)ABC分类的步骤：

①首先直接统计或间接计算出每类物资一年内的消耗金额(单价乘以数量)②按消耗金额的大小顺序，排出其品种序列。消耗金额最大的品种为顺序的第一位，以此类推。然后再计算各品种的消耗金额占总消耗金额的百分比。③按消耗金额大小的品种序列计算消耗额的累计百分比。我们把累计货物种类百分比5%一15%，而其价值占总价值的70%左右的确定为A类物资;货物种类累计百分比20%-30%;而其价值占总价值的20%-30%的确定为B类物资;其余为C类物资，C类情况正好与A类相反，其累计货物种类百分比为70%左右，而价值占总价值的5%-15%，这样我们便完成了对物资的ABC分类。如表2-1所示

表2 -1 ABC分类法库存控制

ABC方法的主要优点是分清主次，抓住重点，有效地控制主要品种的存货，提高控制的效率。其一是提高库存周转率，从而减轻营运资金的压力，使之转化为现金，通过减少利息费用来降低成本，其二就是减少短缺，把库存脱货降低到最低程度，并且能把纠正库存脱货的速度尽量提高。其基本原理：将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存类、一般重要的库存类和不重要的库存类，其核心是“抓住重点，分清主次”。一般来说，占全部库存物资品种总数左右的物资，其价值却占价值总额的左右，该类物资定义为类物资;占全部库存物资品种总数左

右的物资，其价值占价值总额的左右，该类物资定义为类物资;类物资占全部库存物资品种总数的左右，而其价值只占价值总额的左右。如图2-2所示。

图2-2-1分类曲线图

2.2.2 EOQ经济订购批量

经济订购批量(主要用来处理独立需求物品的库存控制问题。它在保证库存总成本最低时，通过计算求得每次所需订购货物量的大小。经济订购批量的确定使得企业所持有的库存合理化。一方面既能维持持续生产，另一方面也能保证库存总成本最低。企业在决定某类物料的订购方案时，每次订货量大，订货次数就少，订购成本就小，

但是每次订货量大却导致了库存维持费用的增加。同样，每次订货量小，库存维持费用低，但是订购次数却增加，订购成本也就上升。这种订货成本与存储成本互相矛盾、此消彼长的关系决定着经济订购批量模型采用的优越性。其所寻求的平衡点使得库存总成本最低的情况下保证了生产活动的正常进行。

(1)经济订购模型

经济订购模型是固定订货批量模型的一种。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和存储成本之和最小化。随着存货的不断消耗，当库存水平到达最佳订货点时，即按照最佳订购数量进行采购。因此该模型需要管理人员实时监控库存的剩余情况。模型的基本内容如图2-2-2所示。

该模型在确定物料的最佳订购数量以及订购点时做了如下假设：

(1)产品需求均勻稳定且为常量，年需求量确定;

(2)每次订货量没有最大或最小限制，无价格折扣;

(3)订货费固定;

(4)订货提前期固定;

(5)平均库存决定库存维持成本;

(6)无延迟交货或缺货现象。

根据上述模型，年总成本方程为：

TC=DC+𝑄𝑆+2𝐻 (公式2-1)

对以上公式中的Q进行求导，并令其一阶导数等于零，可以得到：

Q=EOQ= 2𝐷𝑆𝐻𝐷𝑄(公式2-2)

进而得到：

R=𝑑𝐿 (公式2-3)

式中：TC:年总成本;

D:年需求量;

C：单价

Q：最佳订购量;

S: 订购费;

R：订货点;

L:采购提前期;

H:单位维持库存费;

𝑑 : 曰均需求量。

(2)订货点法下的定期订购模型

订货点法又称订购点法，始于20世纪30年代。订货点法指的是：对于某种物料或产品，由于生产或销售的原因而逐渐减少，当库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单(采购单或加工单) 来补充库存。直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料(产品)刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，此一订货的数值点,即称为订货点。

常说的订货点法有定量订货和定期订货。定期订货模型又称作定期系统、定期盘点系统、固定订货间隔期系统及模型。它是在一定时期内补充库存的库存管理方法，即进行订货补充是按照一定的时间间隔来进行的。订单的发出仅受到时间的驱动。管理人员在使用定期订货模型下订单时，首先要确定订货周期和最高库存量，然后定期对库存情况进行检查，并通过订货使库存恢复到所要求的水平上。订货时刻点所持有的库存量的大小决定着每次订货量的大小。最高库存量由订货周期的长短来确定。订货周期长，库存维持费用就上升，进而增加了库存成本;订货周期短，订货次数就增加，订货费用也随之增加，库存总成本上升。所以利用该模型寻求的平衡点决定了库存水平的高低情况。

3 企业库存管理现状分析

3.1 北元集团锦源化工有限公司总体概况

陕西北元集团锦源化工有限公司成立于2010年5月11日，由陕西北元化工集团有限公司(占股51%)与原神木县锦源化工有限责任公司(占股49%)合股组建，注册股本金1.6亿元，现为陕西北元化工集团有限公司控股子公司。公司位于陕西神木锦界工业园区，总占地470亩，下设七科室、五分厂，现有在册职工600余人。为了提高电石资源综合利用效率，进一步完善电石循环经济产业链，实现节能减排，并为北元集团110万吨/年聚氯乙烯生产线提供原料保障，经省发改委备案同意，公司于2011年4月开工建设50万吨/年电石技改扩建项目，项目总投资约12.41亿元。项目主要装置包括：50万吨/年电石，5万吨/年硅钙，50万吨/年白灰，

1.2亿Nm3/aCO2还原项目及配套2×25MW余热发电机组。该项目于2012年陆续投产，项目全部建成后，将成为陕北地区较大规模的电石生产企业之一，年可生产电石50万吨、煤焦油8万吨，年销售收入可达 20 亿元，同时可安排1000多人就业。公司与北元集团形成了电石-聚氯乙烯循环产业发展格局，对改变传统石化企业形象、提高产品市场竞争力、加快产业升级起到了积极的推动作用，对当地经济的可持续发展也具有十分重要的意义。公司依托当地丰富的煤炭、电力资源优势以及北元集团良好的管理平台，秉承“敢于负责，勇于创新”的企业精神，锐意进取谋发展，追求卓越创一流，以新理念打造新模式，以新举措开创新局面，以新姿态赢得大发展，坚定不移地实施管理强企、人才强企、科技强企、文化强企战略，积极探索循环经济发展的新思路，着力打造本质安全、科技创新、文明和谐的现代化企业。

3.2北元集团锦源化工有限公司库存管理现状分析

北元集团锦源化工有限公司是典型的以销定产的化工企业，其主要产品是电石和煤焦油以及PVC(聚氯乙烯)，生产模式属于按订单生产。电石是有机合成化学工业的基本原料之一。是乙炔化工的重要原料。由电石制取的乙炔广泛应用于金属焊接和切割。生产方法有氧热法和电热法。一般多采用电热法生产电石，即生石灰，焦炭、无烟煤和石油焦在电石炉内，依靠电弧高温熔化反应而生成电石。主要生产过程是:原料加工;配料;通过电炉上端的入口或管道将混合料加入电炉内，在开放或密闭的电炉中加热至2000℃左右，产生化学反应进而生成电石。熔化了的

电石从炉底取出后，经冷却、破碎后作为成品包装。生产PVC(聚氯乙烯)主要原料为聚氯乙稀树脂、增塑剂、润滑剂、稳定剂、填充剂、加工助剂、颜料等。

3.2.1 原料库存管理现状

北元集团锦源化工有限公司的物资仓库总共有六个，包括化工一库、化工二库、油料库、煤炭库，PVC原料库以及PVC成品库。化工一库主要物资有生石灰以及各种试剂，占地64平方米;化工二库主要物资有各类焊条以及电工电气仪表，机械物件，铸件，铜线，钢板，绝缘物件，紧固物件，有色金属，中厚板，薄钢，阀门轴承，占地160平方米;油料库主要物资是石油焦和煤焦油，占地100平方米;煤炭库主要是焦炭与无烟煤，兰炭，占地111平方米;PVC原料库主要是聚氯乙稀树脂、增塑剂、润滑剂、稳定剂、填充剂、加工助剂、颜料等，占地100平方米;PVC成品库主要是PVC成品，占地111平方米，每个仓库都配备了仓库管理员。六个仓库共配有一名仓库主任。

(1)现行的采购计划。采购计划主要依靠计划人员的经验进行，并没有结合现有库存和在途原材料数量，制定相应的采购计划。经常会出现停工待料和库存积压的现象。

(2)现行的材料入库与出库管理

①材料入库管理：在材料的入库过程中只对原材料进行了数量上的核实而没有考虑材料质量是否过关，入库的材料乱堆放，严重降低工作效率。

②材料出库管理：材料出库过程中没有有效的规章制度约束，没有按照企业规定的先出单后领料程序进行。

3.3 北元集团锦源化工有限公司目前库存管理中存在的问题及成因分析

企业原材料库存管理中存在的问题有：

(1)釆购计划不准确采购计划主要依靠计划人员的经验，计划的不准确，导致原材料库存资金居高不下或物料缺失的出现。没有设置安全库存对原材料最低库存量进行限制,也导致了物料缺失的问题。根据物料管理部原材料物料盘点数据显示2014年12月各类原材料库存金额达2106.45万元,如表3-1所示。2014年积压物资金额达800.45万元,占全部库存的38%,如表3-2所示。

表3-1 2014年年终原材料盘点统计表单位：万元

(2)没有有效的库存控制方法。企业库存量的控制是依据经验进行的，缺少有效的库存控制方法。库存控制是库存管理的具体实施过程，它包括对库存量、订购量、订购周期等的控制。当企业面对的是几种原材料的库存时，还能按照一定的经验和方法进行控制，当原材料种类达到上千种的时候，要想找到一种有效的库存控制方式就变得相当的困难。

(3)材料入库的过程中只对原材料进行了数量上的核实而没有考虑材料质量是否过关。同时材料出库过程中存在不规范，没有合理的规章制度进行约束。 (4)仓库中存在物料放置不合理的现象,放置的地方不方便进出,有时一种物料在仓库内多次搬运;物料送检不及时的现象。导致工作效率低下。 4北元集团锦源化工有限公司库存管理改进措施 4.1库存管理改进的目标和任务

库存管理的决策目标是在现实的资源(资金、仓库面积、供应者的政策等)约束下满足订货需要而又使库存成本达到最低。因此，库存管理就是将物资的库存维持在预期库存水平上的一套管理技术。它的核心是如何确定这个预期的库存水平，以及如何经济而有效地维护这个库存水平。物资的库存量是在不断变动着，因此，只能用平均水平来代表库存量的多少。平均库存水平，在需求率一定时，是由进货量的大小或进货次数的多少来决定的。根据以上分析，当需求速率一定时，可以通过对进货速率的控制来维持平均库存量。因此，库存管理主要应控制物资的进货批量和进货时间，具体来说，就是要做好以下三个决策。(1)如何较准确地预测需求量，何时提出采购计划?(2)如何确定安全库存量和每次应采购多少?(3)应采取什么类型的库存控制系统来维护预期的库存决策?通过综合决策来改进库存管理，从而库存真正达到合理化。 4.2ABC分类法

不同类别的原材料对企业日常经营的影响程度不同,使用ABC分类法可以分清物料管理的主次,将企业有限的资源用在需要重点管理的物品上,按库存物品重要程度的不同,进行不同的分类管理和控制。通过提高库存管理效率,压缩总库存量,达到减少库存资金占用的目的。在进行ABC分类时釆用库存中每一品种的年消耗额(每种物品的年使用量x单价)占企业总库存物资年消耗额的比重进行划分。根据以上原则,可用以下划分方法对压制件仓库的原材料进行ABC分类。A类原材料的定义:年消耗数量相对较少,占用资金比例相当高,年消耗额占总消耗额75%的材料,即“重要的少数”。B类原材料的定义:年消耗数量占有相当的比例,年消耗额占总消耗额20%左右。C类原材料的定义:年消耗金额较少。但库存数量相当多,即“不重要的大多数”。一般占年消耗总额的5%。

从公司ERP系统中调取2014年1月至2014年12月的原材料每月消耗量数据,选取2014年的数据是因为这是距离调取数据时间最近的一个完整周期数据。按上述定义,对物资进行分类,将ABC类部分材料列于下表,如表4-2所示。

表4-2 物资ABC分类

金价值却超过了年消耗总金额的72%,而C类材料项数达到70%,其所占资金只有6%。A类材料中进口材料较多,采购周期需要3-5个月, 采用定期订购模式维持库存,并经常进行核查;尽量降低库存以减少资金的占用,做到小批量、多批次采购,执行严格的存货盘查制度,B类材料可以按经济订购批量的模式来针对该类物料制定库存计划，而C类材料通常为标准件或常用材料,可小批次，多批量采购。因为每次采购数量庞大，占用了大量的库房空间;同时，长时间的放置导致物料损耗增加，增加了该

类物料的库存管理难度。采用设置安全库存的定期订购模型来制定库存计划后，相对减少了库房占用空间;降低了物料长时间堆放而导致的损耗;工作人员不需要随时查看库存量，减少了工作量，提高了工作效率;其他仓库也可以按此方法进行分类管理。

4.3A,B,C 类原材料管理

通过对原材料实行ABC类划分,企业可以对不同类型的材料釆取不同的管理措施。

4.3.1 A类原材料库存管理措施

A类物料的主要特点: ①多品种、小批量②价值高; ③体积大而重;④根据订单生产,需求量预测较为复杂。⑤有稳定的供应商。根据A类物料的以上特点均指导我们采取JIT的方式来制定相应的库存计划。在保证服务水平的同时,一方面能更合理的利用该公司的存储空间,另一方面能节约大量的库存占用资金。节省本公司库存资金的占用、节约仓储空间、减少劳动力需求等都是准时制生产方式用来计划库存后的优点。在企业的生产经营全过程中,JIT追求的目标是消除所有无价值的活动与耗费。根据该公司实际状况,其可执行的JIT库存计划大体如图4所示。

图4-3-1 JIT库存计划示意图

根据客户订单,由公司生产部制定生产作业计划。结合库存及所需物料制定物料库存计划,在制定物料库存计划的过程中,对A类物料实施JIT的模式进行控制并执行采购:即当物料被供应商送至公司时,不进入库房,而直接进入生产车间,

第一时间

投入使用。而通过准时生产使产品完成加工生产时正好是运输给顾客实现交货的时刻,也避免了再次进入成品库房。

建立流畅而高效的生产流程,减少甚至消灭生产全过程中的库存是JIT实施的目标,这个过程包括从原材料投入到产成品的产出。但是在企业的实际运作过程中,要想追求零库存几乎很难实现。本公司可把零库存的概念作为一个长期的奋斗目标,企业的各项人力物力都尽可能地朝该目标靠近。因此本公司可具体采取以下措施:

(1)选择性价比高的供应商。①对物料的质量和价格进行综合考虑,质量最好的不一定是最适应的,应选择性价比较高的物料。必须在企业的合格供应商名单中选择供应商。应定期对供应商名册进行更新,必须在合格供应商名册内挑选。对新的供应商要严格按照审批、认证流程进行供应商资质认证。②交货及时率。供应商能否按约定的交货期限和交货条件组织供货,影响企业生产和供应活动的连续性,因此是选择供应商要考虑的因素之一。③供应商内部各作业环节能够配合釆购方的能力与态度,如各种技术服务项目、方便订购的措施、为订购者节约费用的措施等。供应商的财务状况是否稳定、内部组织与管理是否良好。

(2)要科学地控制经济订购批量和合理的储备定额。 ①采取增加检查库存的次数、提高原材料订货频率的策略,尽量做到多次、小批量采购原材料。根据现有的原材料库存量确定每次釆购的数量,在保证生产的前提下减少每次进货的数量。②按照需求小批量、多批次采购入库,最好能做到准时制管理,提高资金的周转率,使库存保持最优的有效期,降低仓储管理费用。③科学设置安全库存和订货点报警点,防止缺货发生;有效控制原材料的安全库存,使原材料的安全库存保持在最经济的额度。

4.3.2 B类原材料库存管理措施

B类物料主要有以下特点:

①价格稳定且无折扣;

②日均需求为常量且较连续;

③订货提前期相对固定;

④需求量较大。

根据B类物料的以上特点,该公司要一改以往对此类物料管理混乱的状况,提出该公司采取按经济订购批量的模式来针对该类物料制定库存计划的建议。对原材料的需

求变化实施动态监控,分析预测哪些需求是正常的,哪些需求是临时集中性的,使原材料库存与对它的生产需求相适应。具体方法如下：

以表4-2中物料15236549为例，来计算该物料2013年的经济订购批量Q和订货点R,以对同类物料的库存计划制定提出指导意义。根据第二章中公式(2-1),(2-2)和(2-3),需要确定该物料的年需求量D、订购费用S、单位库存维持费用H、日均需求量 𝑑以及釆购提前期L。

(1)年度需求量的预测

需求预测尽管本身也存在风险,并且公司组织生产的主要依据是订单,但是合理的预测仍旧不失为一个很好的工具来指导库存计划的制定。为了能更科学地降低库存持有量,减少库存资金的积压,建议采取以下方法对下一年的需求进行预测。加权移动平均法适用于需求量比较稳定,波动较小物料的需求预测。符合该公司A类物料的特点,经讨论研究,本文加以采用,其公式如下:

Ft = w1At−1 + w2At−2 +…..+ wnAt−n(4-1)

结合公司实际预测情况,式中各字母含义为:

Ft： A类物料第t年的需求量;

wn: A类物料t-n年实际需求量的权重,且w1 +…..+ wn=1 ;

At−n : A类物料第t-n年实际需求量。

通过对公司调研并做数据整理,下表4-3为物料15236549在2012年、2013年、2014年物料需求数。

表4-3 物料15236549近年年度需求量

是0.3、0.25和0.45。根据表

4-3中物料15236549的年需求量,结合权重计算得出2015年预测需求量。如表4-4所示。

15236549为供应商送货上门,所以单次订购费用相对较少。在与生产部负责人讨论研究得出,单次订货费用S定为80元,其中包括餐费、联络费等费用;物料单价为

7.36元。单位物料的库存维持费用为物料单价的10%;物料的日均需求量𝑑为126.7个(一年按240个工作日计算),采购提前期L为3天。

(3)经济订货批量、订货点与年总成本的计算

物料15236549经济订货批量Q由该物料2015年需求预测量、订货费用、单位库存维持费用根据公式(2-2)得出:

Q=EOQ= 2𝐷𝑆

𝐻 2×30407×80

7.36×10%=2571(个)

将物料15236549的日均需求量𝑑与采购提前期L代入公式(2-3),则可以得出订货点R为:

R=𝑑𝐿 =126.7×3=380(个)

根据计算可以得出,当物料15236549库存量下降到订货点380个时,应按照经济订货批量再次订购2571个,以保证正常的生产作业。该物料的年总成本TC由其年需求量D、单价C、最佳订购量Q、订购费用S、单位库存维持费用H代入公式(2-1)得出: TC=DC+𝑄𝑆+𝑄𝐷𝐻=30407×7.36+2571×80+23040725712×7.36×10%

=225687.8(元)

通过对公司原有采购方法的调研,得知物料15236549每年大概采购4次,每年的采购数量不完全相同。为了便于比较,假设2013年平均每次采购数量为

30407/4=7601.75(个)。该公司公司采用经济订购批量后的各项费用以及采用原先的订货方式产生的各项费用比较情况详见表4-5。

表4-5 经济订购批量方式与原先库存计划方式对照表

根据表4-5可以显而易见的得出,采用经济订购批量的方式进行库存计划相比原先的物料管理方式,使该物料的存货周转率从原先的每年4次提升到了每年11.83次,降低了年库存维持费用,因此使该物料的年总成本降低了 1225.16元。

虽然经济订购模型的使用需要做很多假设,无延迟交货以及缺货现象、订货费与订购数量无关等都过于理想化,但是因为采用该种模型计划库存能大幅度提高存货周转率、减少库房空间的占用率并同时大幅度降低企业的运营成本,所以该公司可尽可能使理论得以实现。这就要求P公司的库存计划制定者在管理A类物料的过程中,理论联系实际。以上述方法为指导,把市场的动态变化、管理者的经验等作为重要参考,并对该方法进行微调,使之更便于操作、更贴近现实。

4.4、C类原材料库存管理措施

C类原材料价值较低,使用数量不多,但种类繁多,并且库存占用资金较少,对此类原材料的管理力量不宜投入太多,可采用联合库存管理模式来管理库存。

供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有许多差别,传统的库存管理中企业追求自身利益最大化,原材料供应商、制造商和分销商之间各自为政,相互间的信息是封闭的,每个企业有自己的一套库存管理和控制方法。库存管理的优化也侧重于优化单一的库存成本,通过存储成本和订货成本来确定经济订货量和订货点。从某一企业来看,能提高本企业的库存水平,但是从供应链的整体角度看,并没有达到整体效率最大化。往往会造成需求放大的现象,导致库存难以控制,成本增加,企业利润减少。针对传统库存管理的缺陷,研究学者提出了供应链环境下的新型的库存管理方法,如供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)。

联合库存管理是在供应商管理库存的基础上发展起来的,由上游和下游企业共同参与和决策、风险共担、利润共享、权力责任平衡的库存管理模式。是一种协调的库存管理模式,通过组建协调中心,来解决供应链中各企业相互独立导致的需求放大的现象。企业共同参与库存管理和进行决策的基础是各个企业间的信息共享与紧密合作,强调双方的互利合作关系,避免了企业的短视行为和只注重自己的利益,从而提高了

供应链的运作效率和稳定性。

VIM与JMI的不同之处在于:供应商管理库存是在一个共同协议下下游企业放弃库存管理权限,而由供应商來管理下游企业的库存。由供应商监控买方的库存,确定其库存水平,拥有库存的控制权,根据订单数量、发运批量、时间等因素制定补货决策。联合库存管理是基于协调中心的,供需双方共享信息,由双方共同参与,共同制定库存控制计划,风险分担、利润共享的模式。改变了 VIM下供应商完全掌握库存管理权的局面,使权力和责任得到了分摊。JMI克服了单方承担风险的缺陷,也避免了需方完全放弃库存控制权的不安,因此更容易为企业所接受。

联合库存管理模式还在以下三个方面表现出了优势:

(1)信息优势。供需双方通过建立一种战略合作伙伴关系,实现了上下游企业间库存管理信息的共享,使上游企业可以对下游企业的需求有更准确地了解。

(2)成本优势。使供需双方实现准时采购,从而减少原材料库存,提高库存周转率,缩短了订货和交货提前期,降低了原材料采购成本。

(3)战略联盟的优势。_IMI模式加强了企业间的联系与合作,这种合作模式不会轻易被竞争者模仿,同时可以利用供应商的能力来提高企业的竞争力。

联合库存管理模式下,库存控制不再是单方独立运作,而是供需双方从供应链整体出发,通过共同参与和共同制定库存计划,实现供应链的同步化运作,消除由于供应链环节间的不确定性和需求信息扭曲导致的供应链库存波动。JMI中,管理团队是由客户和供应商的员工共同组成的,这样不仅提高了数据传递的及时性,也使双方的合作关系更加紧密。联合库存管理有货存供方的联合库存管理、货存需方的联合库存管理、货存第三方的联合库存管理、客户铺底的联合库存管理四种实现形式。存货供方的联合库存管理形式下货物的所有权和管理权是分离的,首先由需方向供应商支付一定数额的定金、预付款或者保证金,来取得某个时间一定数量的货物的所有

权,但实际上货物并没有交给需求方,而是存放在供方,由供应商负责保管。根据双方合同约定的时间或需求方根据约定的需求提前期提出交付请求后,供应商再进行有计划地补给。这种形式下,供应方要承担货物交付前和交付过程中的质量、数量、交付期等风险。

5库存管理改进成功实施的保证措施

在前面，我们虽然认真分析了企业库存管理中存在的问题和成因，并有针对性地提出了库存管理改进措施，但任何改革的成功实施都不可能离开保障措施，它的必要性体现在以下几点：

(1)改进方案改进了原有的一些工作方法，为了适应新的工作任务，需要加强各项指标的考核。

(2)改进方案的实施可能会触犯到很多人的利益，除了要让员工理解变革的原因以外，还要有相应的制度来保证方案的实施。

(3)虽然有了改进方案，但是它在实际应用中，还需用要相应的措施来保证能够得以验证和持续改进。

5.1建立严格的约束机制

(1)建立采与管分开机制，解决各环节之间缺乏相互制约的问题。以前，公司的采购业务与仓储管理均属于同一部门负责，各业务处室与仓库之间的协作关系有待理顺，员工在工作中存着怕得罪人的思想，结果往往是库存偏高了，也没有相应的部门进行考核，结果造成库存管理工作落实并不到位。因此应当严格审批物资需用计划，努力避免超计划采购和无计划采购现象的发生，从而从源头把好物资入口关。

(2)完善责任追究制度。俗话说“没有规矩，不成方圆”，以往公司虽然也建立了责任追究制度，但是缺乏量化指标的考核，今后，公司应当正式将物资管理纳入年度主要业绩指标考核项目中，特别是对于基层领导的考核，将基层单位物资需用管理同个人的年度费用指标分解控制结合起来，对于超费用指标的基层单位领导可以视情节和具体情况，分别给予经济和行政上的处罚，真正打破“大锅饭"思想，奖励先进，惩罚落后，从而在物资需用和费用控制方面形成良好的竞争氛围。

(3)发挥效能监察的作用。在物资需用计划管理和库存控制管理工作中，公司应当充分调动计划、内控、审记、纪检部门参与全过程监督，将通过集中检查和不定期抽查的方式，加强物资采购与储存的全过程监控，严格规范业务流程，避免由于人为暗箱操作和工作无意疏漏造成的物资超储积压，促进库存管理健全发展。

5.2 加强员工的培训和基层团队建设

(1)扎实开展员工业务培训工作。员工培训作为企业一项重要的基础工作，对于整体提升员工队伍素质，促进企业全面发展，具有重要的战略意义。物资采购与库存管理涉及的专业知识门类较多，具有较强的专业技术性，因此公司应根据业务和保管岗位不同的专业知识需求，通过聘请供应商专业技术人员开展专题培训，这样既有利于充分利用外部人力资源，节约培训费用，又有利于公司有关员工及时了解和掌握新兴技术，及时保持知识的同步更新。同时，建议公司实行保管岗位定期轮换制度，通过人员交流，搞好“传、帮、带’’，促进员工间不同专业岗位知识的互相学习，努力培育一专多能的复合型人才，促进全员提素质。另外，公司应定期组织专项考试，并将考试成绩与员工的岗位竞聘相结合，使员工产生危机意识，从而促进员工对现代管理知识、物资仓储知识、计算机应用知识学习和掌握的主动性和自觉性，全面提高业务素质，更好地适应现代企业管理的要求。

(2)加强基层班组建设。班组是企业基本单元，是完成各项任务的组织核心。对于仓储部门而言，工作质量的高低直接取决于班组的劳动贡献，班组也是最基本的成本单元，因此，强化库存管理就不可能离开班组建设。要在班组中努力营造“比、学、赶、帮、超"的良好合作和竞争氛围，促进物资管理水平的提高。

5.3 培育优良的企业文化

企业文化是一个企业在长期经营实践中凝结起来的一种文化氛围、核心价值观、经营境界、道德规范和行为方式的总和，是一种以“人”为中心建立起来的，为全体干部员工所认同的并共同遵守的价值体系。现代企业的竞争，不但是资本、技术等基础条件的竞争，更是管理方式与理念的竞争，任何先进企业的发展壮大都离不开优秀企业文化的指引。它是一个企业宝贵而无形的资产,能反映出该企业的独特而高贵的形象。当今,科技水平发展迅速,市场竞争日趋激烈,人文价值观也在不断的优化,但根据当下社会发展情况来看,相对于快速发展的科技水平,文化建设则相对落后。许多企业的生产力已经达到了同等级自我满足的状态,换言之,想从生产力上取得同行业的竞争优势,是相对比较困难的,所以要想适应竞争日趋激烈的市场环境,文

化建设是必不可少的。由此可见,21世纪不仅仅是科技竞争的时代,更是企业文化竞争的时代!二、培育企业文化的重要性第一,企业文化对员工有一种满足企业自身发展需求的规范约束。企业文化对一个企业的发展至关重要。

企业文化建设的根本目的,是为了培育和塑造企业文化,必须坚持以人为本,对员工形成凝聚力和向心力;要注重创新变革,引入优秀经验文化、继承性的发展自身文化;企业必须树立正确的价值观,并使价值观在管理实践中得以体现;要明确企业文化建设的根本目的,即为了企业持续发展,获得更强大的生命力;要建立清晰、实用、科学的企业文化体系,用文化力驱动生产力。

6 结论

通过对本公司的多次调研,了解了该公司的库房及库存水平,分析了公司库存管理的流程,研究了公司目前存在的库存管理实际问题,指出了公司的库存改进目标。经过与公司管理人员的探讨,结合公司实际与现有理论知识,进一步对问题进行深入分析,对公司库存管理提出了一些看法与建议。首先运用ABC分类法,对该公司的物料及零部件进行了更为科学合理的分类;接着按照分类结果分别针对三类物料制定适合的库存计划。用JIT模式计划A类物料的库存;按经济订购模型制定B类物料的库存计划;釆用联合库存管理模式计划C类物料的库存。通过库存计划的合理性,在保证服务水平的同时,追求零库存或者较低的库存水平。加强企业内外部信息沟通,通过把握市场动态来降低库存持有量。本文所采用的数据等信息均通过调研得知,可能较为有限。与管理人员的沟通未必准确无误,可能存在偏差。提出的解决方案均较为理论化,缺乏联系实际的因素。其中,根据ABC分类法得到的三类物料并不是绝对,需要根据实际情况做适当的调整。采用JIT模型时追求的物质环境要求甚高,该公司一时无法达到,经济订购批量和定期订货模型的应用均存在很多假设。为此,希望该公司能结合公司自身的实际情况以及管理人员的实战经验,在采纳建议的同时,做出适当的调整。同时,也希望该公司在运用本文所提出的建议时能注意不断的总结与完善,以通过库存管理的改善与优化,来提高该公司的生产效率和市场竞争力。

abc库存管理论文篇2

要相关统计数据显示，钢铁行业物流成本构成中，运输费用、库存成本、管理费用等支出比例较大，库存管理成本支出比例有逐渐上升的趋势。将库存控制在一个合理的水平，既可满足企业生产需要，又可降低库存管理成本，加大资金周转。因此，如何优化钢铁企业的库存管理水平降低成本，提升企业竞争力是钢铁企业当前亟待解决的问题。本文通过对吉林建龙钢铁有限公司库存现状的分析，找出其库存管理所存在的问题，结合相关库存控制的理论知识，对其进行库存优化管理。其中，对于原材料库存所存在的问题，结合层次分析法(AHP)和模糊综合评价法对其供应商进行绩效评估，选择绩优供应商，并对供应商实施激励;对于辅助材料库存，首先对其进行需求预测，然后进行 ABC 分类，针对分类结果给出相应的库存优化策略;最后进行库优化方案的效果评价。结果表明，库存管理系统的优化大大降低了企业的库存，使企业库存结构更合理，从而减少了库存占用资金，增加了流动资金;同时也避免了不能按时交货的风险，提高了顾客的满意度。关键词：库存管理;需求预测;ABC 分类;经济订货批量;AHP 和模糊综合评价法

Abstract Relevant statistics show that the cost the steel industry whichthe costs of transportation storage costs and management fees andexpenses ratio stock control the costs of a gradually rising trend.Contorling the inventory in a reasonable level which can meet theproduction need of the enterprise can aslo reduce the cost ofinventory management and increase the capital flow. To optimize theinventory level of management enterprise reduce costs and improveenterprise competitiveness is a steel enterprises solve the problem. Through analyseing the inventory status of Jilin Jianlong ironand Steel company Limited the dissertation identifys the problem ofits inventory management combined with the theoretical knowledgeto optimize the inventory management For raw material inventorycombined with the analytic hierarchy process AHP and fuzzycomprehensive evaluation method I make a evaluation to choosebetter suppliers and give the implementation of incentive to thesuppliers For auxiliary material inventory first it carries on itsdemand forecast and then their ABC classification analysis is givenfor different types of management strategies Last The results show that the optimization of the inventorymanagement reduces the inventory of the enterprise make theinventory structure more reasonable thereby reduces the inventoryfinance and increases liquidity finance while it avoids the risk ofnot on time delivery and it improves satisfaction of customers.Key words: inventory management demand forecast ABCclassification EOQ AHP and fuzzy comprehensive evaluationmethod

目录摘要 .....................................................................................................I

Abstract...............................................................................................II

1 绪论 ................................................................................................ 1

1.1 课题研究背景及意义.......................................................... 1

1.2 国内外研究现状 ................................................................... 3

1.3 本文主要研究内容 ............................................................... 5

2 基础理论 ......................................................................................... 6

2.1 库存及其库存管理概述 ....................................................... 6

2.2 需求及其分类、预测 .......................................................... 10

2.3 库存控制方法 ..................................................................... 12

2.3.1 ABC分类法.................................................................. 13

2.3.2 经济订货批量(EOQ)模型 .................................... 14

2.4 供应商选择与评价 ............................................................. 18

2.4.1 供应商选择与评价..................................................... 18

2.4.2 供应商评价方法......................................................... 19

3 吉林建龙钢铁有限公司概况及其库存现状分析....................... 25

3.1 吉林建龙钢铁有限公司概况 ............................................. 25

3.2 吉林建龙钢铁库存现状 ................................................. 26

3.2.1 原材料库存............................................................... 27

3.2.2 辅助材料库存......................................................... 29

4 供应商绩效评价优化设计 .......................................................... 31

4.1 吉林建龙供应商绩效评价指标体系的建立 ..................... 31

4.2 原材料铁矿石供应商绩效评估 ....................................... 32

4.2.1 指标体系权重的确定............................................... 32

4.2.2 供应商绩效模糊综合评价......................................... 34

4.3 吉林建龙供应商管理对策与建议 ..................................... 37

5 吉林建龙辅助材料库存管理方案.............................................. 41

5.1 辅助材料的ABC分类 ......................................................... 41

5.2 辅助材料库存的控制方案 ............................................... 44

5.2.1 A类物品库存模型.................................................... 44

5.2.2 B类物品库存模型 .................................................... 46

5.2.3 C类物品库存模型 .................................................... 46

5.3 改善方案综合评价 ............................................................ 47

结论 .................................................................................................. 49

致谢 .................................................................................................. 50

参考文献 .......................................................................................... 51

附录A ............................................................................................... 52

附录B................................................................................................ 62 2

沈阳理工大学学士学位论文 1 绪论1.1 课题研究背景及意义随着企业更多的从全球视角来看待经营，世界各国产业的全球化和国际化都极大的依赖于物流的管理水平和成本。物流在企业里起着越来越重要的作用，成为越来越重要的价值增值过程。各国企业都通过加强物流成本管理，把物流成本从生产经营成本中分离出来，按照统一的标准进行物流活动专项费用的统计核算，把各项物流活动通过成本加以掌握，以此对物流活动进行有效控制，并对物流合理化程度做出客观评价，促使物流系统不断完善，以最低的成本实现最优的物流服务。所以，物流长期以来一直被称为企业的第三大利润源泉。从成本控制的总体趋向看，发达国家都已经有效地将物流成本控制在了小的范围内。

具体来说，根据德国 Deutsche 银行的统计，从全行业物流成本占 GDP 比重来看，日本平均物流成本为 6，欧洲为 9.1，加拿大为 9.5，美国为 10而我国为 18。从物流成本构成上分析，以美国的物流成本为例，其物流成本主要由库存费用，运输费用和管理费用三部分组成，比较近二十多年来的变化可以看出，运输成本在 GDP 中比例大体保持不变，而库存费用比重降低是导致美国物流总成本比例下降的最主要的原因。这一比例由过去接近 GDP 的 5下降到不足 4。库存费用的比例至 2009 年更下降至 2.5，内此可见，降低库存成本、加快周转速度是美国现代物流发展的突出成绩。也就是说，利润的源泉更集中在降低库存、加速资金周转方面。在供应链管理模式下，库存成本是供应链成本的最重要组成部分之一，一般占本身价值成本的 20—40，因此供应链管理降低成本的一个核心问题就是优化库存控制。供应链管理中，库存控制传统管理方法日益暴露出其固有的两大缺陷:一是库存管理过于粗放、简单，较少采用先进的库存 1 沈阳理工大学学士学位论文管理技术和方法，库存费用一直居高不下;二是库存管理中各自为政，各企业为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益，往往扩大库存水平，库存设施重复建设严重，浪费现象十分普遍，增加了

供应链总体库存成本，降低了其整体竞争优势。供应链管理中，库存管理模式的优化已成为制约供应链性能的关键环节。传统库存管理集中对单个企业的库存管理，较少从供应链的角度系统解决库存问题，不利于企业在供应链竞争中取得主导优势地位，有必要改革传统库存控制方法，寻求新的库存控制模式降低库存成本。供应链管理中，库存是供应链驱动的重要因素之一，对支持企业竞争策略的供应链设计有重要作用。

传统库存管理方法己不适应，新的库存管理方法供应商管理库存己广泛运用，运作中存在诸多问题，实践效果不是很理想，对供应商管理库存及其协调有必要进行深入研究，为企业实施 VMI 提供理论支持和实践参考。随着企业越来越注重核心能力的培养和核心业务的开拓，企业从外部获取资源已经势在必行。一般来说，原材料采购成本一般占产品单位成本的 4060，大型制造企业的外构件成本占销售额的 50以上。而且，30的质量问题和 80的产品交货问题是由供应商引起的。供应商的业绩对制造企业的影响越来越大，在交货期、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。供应商作为供应链的源头，担负着制造资源的输人，其行为与要素市场的规范及制造资源的质、量密切相关，其业绩直接影响核心企业的交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计、顾客满意度等方面，进而会影响整条供应链的业绩。因此，在控制库存水平的同时，加强对供应商的管理与评价已经刻不容缓。对制造企业而言，物料成本往往是一项最大的单一费用。物料成本一般占产品成本的 1590，而库存可以理解为在手上还没用于生产的 2 沈阳理工大学学士学位论文物料。库存投资额在国民生产总值中占有相当大的比重，如我国的库存占整个国民生产总值的 2030。库存Inventory无论对制造业还是对服务业都十分重要。库存是既有利又有害的。库存一方面占用了大量的资金，减少了企业利润和资金周转;另一方面它能防止短缺，有效地缓解供需矛盾，使生产尽可能均衡，连贯地进行。库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源，既然是资源的闲置，就一定会造成浪费，增加企业的开支。但是因为库存有其特定的作用，为了维系生产的顺利进行还是要维持一定量的库存。归纳起来，库存有以下几方面的作用：第一、缩短订货提前期。当制造厂维持一定量的成品库存时，顾客就可以很快采购到他们所需的物品，这样缩短了顾客的订货提前期，也使供应厂商争取到了顾客。第二、稳定作用。在当代处于激烈竞争的社会中，

企业外部需求的不稳定性是正常现象。生产的均衡性又是企业内部组织生产的客观要求。成品库存将外部需求和内部生产分隔开，像水库一样起着稳定作用。第三、分摊订货费用。需要一件采购一件，可以不需要库存，但不一定经济。订货需要一笔费用，如果一次采购一批，分摊在每件物品上的订货费就少了，但这样会有一些物品一时用不上，造成库存。第四、防止短缺。维持一定量库存可以防止短缺。为了应付突然事件例如自然灾害，一个企业必须要有储备。第五、防止中断。在生产过程中维持一定量的在制品库存， 3 沈阳理工大学学士学位论文可以防止生产中断。同样，在运输途中维持一定量的库存，可以保证供应，使生产正常进行。尽管库存有如此重要的作用，但生产管理的努力方向不是增加库存，而是不断减少库存。库存掩盖了生产经营过程中的各种矛盾，是应该消除的。我们研究库存，是要在尽可能低的库存水平下满足需求。1.2 国内外研究现状国内对企业独立需求下的物料库存控制的研究较为深入。杨益民研究了仓库容量有限条件下的生产销售存贮问题，建立了使用租借仓库的生产销售存贮模型王海滋等假定订购周期服从某种特定概率分布，建立了随机状态下的基本经济订货批量模型;罗兵、于会强考虑销售价格随外部需求情况变化的企业库存，建立了关于变质物品的存货影响销售率且销售价格可变的 EOQ模型。孙士雅、罗兵、于会强将企业在允许缺货且非瞬时补货条件下所产生的短缺成本进行深入分析，将其细化为短缺成本和因丢失销售机会而产生的成本，建立了部分短缺量拖后的 EOQ 模型。黄卫来、张子刚建立了产量柔性下使整个生产系统总成本最小的最优生产批量和原材料订购决策模型。张毕西建立了多品种生产条件下的物流总费用模型。张坚与戴更新分别针对多阶段EOQ 下多物资的合并订购策略问题，给出最优策略及其解法。王海霞提出了零部件最优库存的控制方法，通过设置安全库存量和采购风险期，有效地解决了因产品预测误差和采购过程中的误期波动导致的缺货。徐贤浩等提出供应连续进行的条件下的最佳订货批量和最佳订货周期的确定方法，使得供应链总的库存费用最低。但斌，张旭梅等阐述了合作计划、预测与补给的概念和特点，提出了基于合作计划、预测与补给的供应链体系结构和合作关系，分析和论述了其运作过程;罗兵、于会强基于协调运输的规模经济和客户的满意度之间的关系，建立了供应商管理的固定 4 沈阳理工大学学士学位论文检查派送周期的存货补足库存模型。国外对库存控

制己有较深入的研究。1911 年美国的 F.W 哈里斯提出了经济订货批量公式，从此许多国外学者分别从不同的角度对独立需求的 EOQ 经典模型进行了深入地分析和扩展研究：如在随机供应能力的情况下研究经济订货批量问题;从买方的利益出发研究数量折扣的问题; 以及在物品是以损耗且需求是时间或零售价格的函数时，一般存在缺货等。Ilkyeong Moon 在随机产品寿命周期下的经济订货批量模型存贮问题中引入了费用时值条件，分析研究了在产品寿命周期为指数分布和正态分布的成本最优化问题;L-Y Ouyang 则对减少订购成本对存在短缺量滞后和丢失销售等假设的连续性检查库存系统的冲击影响等。许多学者还对基本模型进行了扩展，以便包括更多的约束。 H-J Chang 和 C-Y Dye 研究了部分短缺量滞后的时变需求下易变质物品的最优存贮模型。G..Padmanabhan， Prem Vart 考虑产品的销售环节，以单位时间的利润最大化为目标，于 1995 年又发展了存货影响销售率的不缺货、完全缺货和部分缺货情形下的 3 种库存模型，发表在欧洲运筹学杂志Euro.OR，Kun- JenChung，Peter Chu，和 Shaw- Ping Lan 于 2000 年在欧洲运筹学杂志上对不缺货和完全缺货两个模型进行了最优解分析，并给出了有全局唯一最优解的充分必要条件及证明。美国的 Joseph A Orlicky 博士首先提出了在一个企业内的物料有独立需求和相关需求的两种类型的概念。在此基础上，人们形成了“在需要的时候提供需要的数量”的认识，发展并形成了物料需求计划MRP的理论，即基本 MRP。美国著名的管理专家O1iver W.Wight 提出一个新概念 MRPII，MRPII 是在 MRP 的基础上发展起来的，反映企业生产计划和企业经济效益的信息集成系统。美国著名咨询公司 Gartner Group 提出了企业资源计划(ERP)的概念。ERP 是以供应链管理思想作为基础，以现代化的计算机及网络通信技术为运行平台，将企业的各项管理集成于一身，并能对供应链上所有资源进行有效的控制的计算机管理系 5 沈阳理工大学学士学位论文统。稍后，Gartner Group 提出了 ERP 的未来发展方向是具有协同商务功能的 ERPII，并预言，ERPII 将逐渐取代 ERP 成为新一代企业的综合性信息系统。 LeeampPadmanabham 对供应链中信息扭曲导致的需求放大现象，即“牛鞭效应”进行了深入研究，将其产生的原因归纳为需求预测修正、订货批量决策、价格波动和短缺博弈四个方面。1.3 本文主要研究内容本文通过对吉林建龙钢铁有限公司的深入调查，对其库存管理中所存在的问题进行分析和改进。首先了解库存及其库存管理的相关概念，掌握独立需求库存控制模型的基本内容，及供应商绩效评价方法。

基于上述理论，通过对吉林建龙钢铁实地调查，对其库存现状进行分析，了解其存在的问题。针对这些问题，一方面运用相关库存控制方法进行优化改进;另一方面，运用 AHP 和综合模糊分析法对其原材料供应商进行绩效评价研究，以优化库存，减少库存占有量，降低存储成本，增加企业效益。 6 沈阳理工大学学士学位论文 2 基础理论2.1 库存及其库存管理概述美国生产与库存管理学会对库存的定义是：“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料和在制品、维修件和生产消耗、成品和备件等”。在企业物流活动的各个环节中，合理的库存起着一定的缓冲作用，它可以满足不确定的顾客需求，平滑对生产能力的需求，缓解运营过程中不可预料的问题，降低单位订购费用与生产准备费用，利用数量折扣，避免价格上涨。从另外一个方面来看，库存物品要占用资金，产生库存维持费用，并存在库存积压而产生损失的可能。因此，既要利用库存加快企业物流各环节的快速实现，又要防止库存过量，占用大量不必要的库存资金。因此，如何更好的控制库存，为企业节省更多的成本开支，增加利润，成为企业发展的重中之重。 1.库存的分类在企业物流活动中，企业持有的库存有不同的形式，从不同的角度可以对库存进行多种不同的分类： (1)按其在企业物流过程中所处的状态分类。 ①原材料库存Raw Material Inventory是指企业通过采购和其他方式取得的用于制造产品并构成产品实体的物品，以及供生产耗用但不构成产品实体的辅助材料、修理用备件、燃料以及外购半成品等，是用于支持企业内制造或装配过程的库存。这部分 7 沈阳理工大学学士学位论文库存可能是符合生产者自己标准的特殊商品，它存在于企业的供应物流阶段中。 ②在制品库存work-in-Process Inventory是指已经过一定生产过程，但尚未全部完工、在销售以前还要进一步加工的中间产品和正在加工中的产品，包括在产品生产的不同阶段的半成品，它存在于企业的生产物流阶段中。 ③维护/维修库存Maintenance/Repair/Operating Inventory是指用于维修与养护的经常消耗的物品或部件，如石油润滑脂和机器零件。但不包括产成品的维护活动所用的物品或部件，它也存在于企业的生产物流阶段中。 ④产成品库存Finished Goods Inventory是指准备运送给消费者的完整的或最终的产品。

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