班组长激励员工的技巧
导语:激励员工是企业培训之外提升员工工作效率的形式,对于这方面行为,有很多可以参考。不需要很长,顶多三句话。但是只用一个小小的便条,称赞某人在某事上的成就——只要是真诚的——就能够让人如走云端。
班组长激励员工的技巧
在你讲话的时候,你什么都听不到
在日常工作中,有些领导人在下属还没汇报完就开始自己滔滔不绝。细想一下,当一个人话说到一半被别人打断,心中记着还没讲完的话,他又怎么能好好地听你的话呢?领导倾听不是只听自己想听到的内容,而是要做到敞开心胸,毫无偏见,试着站在对方的立场来理解他的处境。把“自我中心”抛在一边。当领导认真倾听的时候,我们会发现,员工的反应会更积极,觉得自己的意见受到领导的重视。其实,聚精会神地倾听是让员工觉得自己有存在价值的方式之一。
推心置腹,替员工讲出顾虑
作为一个领导,在工作当中有时会把一些相对困难的任务交给下属。下属面对领导的要求,只能勉强答应,心中难免会有怨言。此时领导不妨站在员工的角度上,替他把顾虑讲出来,比如:“我知道你最近月末有点忙,你可以把手头事情做完后再完成这个任务。”或者:“我知道短期内要联系这么多家企业有难度…”如此一来,员工便会觉得老板在安排工作之前有考虑实际的情况,而不是随意地分配任务。这样,老板随后说的话也就更容易被员工听进去。
若要影响他人,先要缩短心理距离。
有的领导人为了在下属面前树立自己的威信,采取指令性的语言,把自己跟下属区分开。但是,请仔细想想,如果一个人用一种高高在上的语气跟你说话,你会发现对方这种讲话方式会让你不愿意认真听,同时内心产生一种抗拒感。聪明的领导人会运用宽松的语言,找到与下属的共同点,拉进心理上的距离。共同意识的提出,能使激烈反对领导的人,也不再和领导者意见相反了,而且会平心静气地听从领导者的劝说,这样,领导者就有了阐明自己的观点的机会,进而攻入下属的心。
班组长激励员工的技巧
薪资法
只要表现优异就能获得薪资。彼德认为,如果要视薪资为有效的诱因,那么必须具备某些先决条件。薪资非常重要,而且人人皆可取得。然而无论薪资多么重要,除非它与工作表现发生直接关联,否则薪资绝非刺激工作的最佳诱因。
升迁法
当升迁人选足以胜任新职时,他才会将升迁视为一种报酬。在一个聘请了各类专家的组织中,最好针对不同的人才建立不同的升迁管理制度。如此一来,各专业领域便有其特殊的升迁方式,而且也不至于会有为励杰出的研究员或技术专家,而将他们升为无法适任的企业管理级人员的情形发生。
传统的升迁制度缺乏一个有效报酬制度应有的弹性。在一个健全而有效率的励制度中,报酬应该是可望亦可及的,它必须与优异的表现伴随而生,并且必须在一段合理的时间内兑现,才能发挥应有的功效。但是,能够做到这一点的组织却少之又少。
地位法
有系统地提高优秀员工所在职务的地位,以资鼓励。使各层级员工的工作能够体现出他们各自的“地位”,但这种方法应该完全与企业的特色相协调。
效率法
鼓励员工相信,效率为报酬的依据。如果想以报酬作为激励员工工作能力的诱因,其先决条件是员工视工作效率为报酬的依据。一名经理无从得知报酬对员工到底重不重要,但是只要他按照公司既定的报酬政策,励表现杰出的员工,就一定能在以效率为报酬依据的基础上,激发员工的工作动机。
利润法
让所有员工共同分享利润,使公司成为全体合作的企业,使每一个员工都有机会成为企业的“主人”。
目标法
若想鼓励及强化员工表现,就明确地告诉他们工作目标为何,并提供足以回报他们贡献的回馈。明确的工作目标不但清楚地传达员工的工作职责,并且也是评估其工作表现的客观标准。
参与法
励团体表现。对许多人而言,最强烈的工作动机来自工作自身的挑战性、成就一番事业的愿望,以及接近心目中仰慕人物的机会。有时候,不能拿着一名员工的表现来决定报酬的高低,而必须以团体表现作为报酬的依据。那么,团体报酬计划可以提升员工的合作。
授权法
为有能者提供发挥创意的机会。许多能力很强的人之所以会强烈的挫折感,皆肇因于无法和官僚制定的种种束博。如果公司授权有才干的员工按照他自己的方式工作,或管理他所负责的部门,那么就可以化挫折感为满足感了。这种管理风格着重于实际的目标,而非的过程。当主管尊重有能者,并将这分尊重转换为让员工有尽情发挥个人创意的时,工作成效必定直线上升。这样一来,员工不仅能满足实现的需求,也能使他们觉得自己受到重视与尊重。
赞美法
传达你对员工杰出表现的赞赏。赞美与认可的来源,关系着我们对赞美与认可的评价。当一个你不信任的人赞美你时,你很可能会怀疑他是否另有。领导必须用真诚而善意的赞美来与员工沟通,在共同的目标下形成团体合作。