总公司如何管理分公司
分公司管理是公司工作的重点，分公司的销量和回款直接影响着公司总体销量的完成，小编把整理好的总公司如何管理分公司分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
总公司对分公司的管理
分公司管理是公司工作的重点，分公司的销量和回款直接影响着公司总体销量的完成，管理好分公司，不仅可以保证总公司资金的流动、加速企业扩张，也可以达到资源配置的合理利用、充分发挥个人才能的作用。
一、加强培养公司员工内部凝聚力及高度的责任心。
二、分公司各项管理制度严格执行，并细化落实到每个人。
三、分公司财务直接对总公司财务负责，严格执行收支两条线，资金支付实行月初预算、事中控制、月末对比差异分析。
四、有效的沟通，追求人性化管理。
五、每日由业务、财务向总公司报送分公司日志，包括明日工作安排。
六、政府部门对分公司进行检查时，如分公司无法处理，应在第一时间电话上报至总公司经理。
七、设立有效的激励机制。提供优越的晋升条件。
八、分公司经理与管理共同审核费用，严控费销比。
九、每月由分公司负责人对总公司报月度工作总结，总结出当月已了事项、未了事项、下月计划。
十、定期组织员工进行业务培训。提高员工素质。
十一、每月向总公司报送分公司财务报表、费用报表、销售情况分析(包括成交价及差异，客户档案等)。
十二、分公司经理应广招贤才，注重用人，为企业公司培养可靠的的后备干部。
总公司与分公司之间管理费如何做账
某公司在外省市设有几个分公司，本着强化总分公司管理的目的，给下属几个分公司定了管理费上交指标。那么：
【问】1、总公司收到分公司上交的管理费，需要开发票吗?
【解答】：根据《中华人民共和国发票管理办法》第二十条规定：“销售商品、提供服务以及从事其他经营活动的单位和个人，对外发生经营业务收取款项，收款方应向付款方开具发票;特殊情况下由付款方向收款方开具发票。”也就是说，开具发票的前提是销售商品、提供劳务等而取得了生产经营收入，且是对外发生的经营业务行为，总分公司并不是对外的，故不需要开具发票。直接签订协议入账即可。
【问】2、如需要，开什么发票?需要做收入吗?如果不用开的话，是否可以双方仅仅做“往来款”挂账?分公司又如何入账?涉及税收方面的具体法规?
【解答】：签订协议，以协议入账，分公司作为费用、总公司作为收入，对总分机构之间因总机构提供管理服务而分摊的合理管理费，通过总分机构自动汇总得到解决，不会缴纳企业所得税。
【问】3、第一个问题涉及到企业所得税方面的处理吗?国家有无具体法规?
【解答】：据企业所得税实施细则第四十九条及所得税释义的规定，企业无论是接受关联方还是非关联方提供的管理或其他形式的管理服务而发生的管理费，不得扣除。企业之间支付的管理费，既有总分机构之间因总机构提供管理服务而分摊的合理管理费，也有独立法人的母子公司等集团之间提供的管理费。由于企业所得税法采取法人所得税，对总分机构之间因总机构提供管理服务而分摊的合理管理费，通过总分机构自动汇总得到解决。
浅谈集团公司如何加强子分公司财务管理
摘要：随着企业集团化发展。所属子公司在财务管理方面暴露出一些值得关注的问题，影响了集团企业的健康发展。为此，结合子公司财务管理的实际情况，提出对各子分公司财务人员进行集中管理、实行授权批准管理制度、建立财务预算报告制度、加强对子分公司的财务的资金的控制等建议来加强集团公司对子公司的财务管理，从而建立良好的财务管理制度。
关键词：集团公司 子分公司 财务管理
当前，大多数子公司在财务管理方面能遵守国家的各项财务管理制度，符合相关的要求，还算比较规范，其经营管理也符合整个企业集团的经营目标，帮助集团公司实现其目标。由于子分公司在地理位置和控制力度上的原因，子分公司的财务管理也暴露出很多问题，例如，集团公司的子分公司财务和会计人员素质不高，对新会计制度、新准则、新方法的掌握程度不高，对财务管理方面的相关知识的学习量不多，所以有的时候，很多子分公司的财务管理人员为了自身部门的利益，也为了满足领导的要求而造假，这样严重影响了集团公司的整体利益。财务造假其实就是肥了自身的部门，损害了集团公司的利益。因此，研究集团公司如何加强子分公司财务管理，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。
一、集中管理子分公司财会人员
(一)集中管理的原因
一个集团公司本身要想了解各子公司的经营情况，如果没有再制度上控制了财务人员，那么子分公司就相当于独立出去。要了解子分公司的资产、负债及盈利情况，就必须加强对子分公司的财务管理，作为子分公司的财务人员如果在进行数据报告时进行造假，那么集团公司就无法知道子分公司的具体财务情况。如果各子公司财务人员工资、人事关系归属各子公司，由于考虑自己是否会下岗、工资待遇等问题，财务人员很难站在一个非常独立、客观、公正的角度去反映真实财务状况。所以集中管理是很有必要的。
二、集中管理的措施
(一)财务人员必须由集团公司任命
任命权在集团公司手上，其实就掌握了子分公司的财务人员，使得子分公司财务人员必须接受集团公司的管理，工资也应当有集团公司发放。这样的话，子分公司的财务人员就会以集团公司的整体利益为工作目标。不会因为自身的人事、工资等原因受到子公司的控制。在集中财务管理权利的基础上，对二、三级的财务人员实行统一委派，这样在制度上一定要控制好子分公司的人员。
(二)述职、考核与岗位轮换
子分公司的财务负责人要定期向集团公司进行述职.报告在一段时间内子分公司的财务状况，以及自己在子分公司的工作情况。在年终的时候要向集团公司提交正式的述职报告，并由所在单位领导和集团公司主管部门签署意见，作为考核依据。这样集团公司可以及时地了解到子公司的具体经营情况，又可以了解确保子分公司的财务符合集团公司的利益为加强集团公司对子公司的财务监管，可以防范子分公司财务人员的腐败现象的发生。
三、建立科学的财务管理制度
(一)实施授权批准管理制度
授权批准管理制度是子分公司在某项财务活动发生之前，子分公司的财务管理人员必须获得批准和授权。子分公司在授权金额以下的投资、贷款项目可以自行决定，授权金额以上的投资、贷款项目必须报总公司有关部门审批。建立一个这样的制度可以让集团公司集中权力，防止子公司出于本部门的利益而进行无利于集团的项目。
(二)建立财务预算报告制度
财务预算报告制度的建立有利于集团公司与子分公司之间相互协调，能够控制子分公司的资金流动方向，也可以作为子分公司财务人员的考核的依据，它能够促进子公司财务管理越来越规范化和科学化，也是促进子分公司能够自我约束、自我发展的有效途径。财务预算报告可以让集团公司及时了解到子公司的财务具体情况。在财务预算管理中，集团公司通过对子分公司相关的投资、经营和财务活动的未来情况进行预期并控制。作为集团公司可以实行全面的科学的预算方法，采取多种方式制定子分公司的具体经营目标，建立有效的绩效考核评价制度。
四、加强对子分公司资金流向的调控
作为集团公司关注子分公司的资金流向，能够及时地了解到子分公司的具体情况.作为集团应该应从整体利益出发对子分公司的资金流的情况进行分析，及时掌握子分公司资金收付情况和子分公司银行存款情况，集团公司作为一个整体能够在内部实行合理资金调度。其实公司的资金流动可以反应了集团公司的具体动向，如果增强对子分公司的资金流向调控就直接掌握了公司的命脉。因为虽然子分公司是独立核算单位，在具体的操作中子分公司的有些费用难以和集团公司明确分开，并且子分公司使用集团公司资产还应该交纳相关的使用费。但是有些子分公司为了自身部门的利益，不管考虑集团公司的资金情况下，不上交集团公司的相关费用位，甚至是有钱也不交。现在很多集团公司为了解决这个问题，采取预开汇票的办法，在每年的年初让子分公司将今年应该上交公司的相关费用开出商业汇票交给集团公司，并且集团公司委托银行直接从子分公司开户行的账户上进行划拨。建立资金流向的预警机制，让资金流向的具体动态，集团公司可以及时掌握。
参考文献：
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