企业对核心员工的激励
导语：经济发展的速度日益加快，全球一体化的趋势也日益严峻，在这样的国际环境下，企业之间愈演愈烈的竞争更多的是人才的竞争，企业真正的核心竞争力主要来自于人力资源的比较优势。美国经济学家舒尔茨曾经估算：物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍;而人力资源增加3.5倍，利润将增加17.5倍。由此可知，人力资源在企业发展中占据了至关重要的位置。而在一个企业所拥有的人力资源中，核心员工是其中能够创造关键财富和企业核心能力的那部分员工，企业能否在激烈的竞争中取胜，关键在于其核心能力在市场上是否具有充分的竞争力。
企业对核心员工的激励
创造核心能力的核心员工对企业的发展起着关键性的作用，核心员工对企业的贡献和忠诚，在一定程度上对企业的发展起着决定性的作用。所以，正确认识核心员工在企业中的重要作用，如何有效地管理及激励核心员工，成为企业管理中亟待解决的问题。
一、核心员工的定义及特征
企业核心员工是指那些掌握企业核心技术或从事企业核心业务或处在企业核心岗位，对企业生产经营有重大影响力或决策权的，理解与实践企业核心价值观的员工，包括高层管理者、研发骨干等。核心员工是企业核心能力的主要创造者，一般来说，企业80%以上的价值和利润是由最核心的20%的员工创造的。根据其为企业创造价值的来源来看，核心员工可分为三类：一是具有专业技巧的核心员工，这类员工拥有的技术往往是企业的关键技术，其工作绩效的优劣影响着企业经营的正常运转;二是具有广泛外部关系的员工，这类员工是企业与外部组织联系的纽带;三是具有管理技能的核心员工。
总的来说，核心员工具有以下特征：
第一，高价值性及其较强的价值优越感：核心员工的价值来源于其区别其他员工的独特能力，这种能力是经过长期实践和不断学习形成的，具有不可复制性，并能为其企业带来超额价值，这种独特的能力使核心员工与其他员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上区别开来，他们往往会比其他员工更希望受到尊重，更注意维护其尊严。
第二，难替代性：核心员工具有特殊的才能，这种员工所具有的人才资本很难替代，他们一旦离职，空缺的工作岗位很难找到合适的人来替代，据不完全统计核心员工离职成本将高达离职员工全年工资收入和福利成本的2.8倍。
第三，较强的心理期望：同其它员工相比，企业核心员工对自我贡献和对企业发展的重要性有清楚的认知，因而期望更高的回报。期望的核心涉及组织认可，他人认同以及自我实现等诸多高级需求。
第四，高度的流动性：企业核心员工由于具有人才市场稀缺性以及具有自我实现的强烈需求，在市场经济条件下，具有更高的自主性和流动性。从外部因素上看，核心员工通常具有较高的专业技术技能或管理技能，因此常常成为企业争夺的对象，是同行企业的挖角的主要对象;从内部上看，当核心员工发现企业无法实现其职业计划目标或者自己不满意当前工作时，他们就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位。
二、核心员工流失对企业的发展所造成的影响
第一，商业机密的泄露。
核心员工的流失可能导致企业核心技术或商业机密的泄露，一旦发生这种情况，势必会影响其他在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些核心员工跳槽到竞争对手的企业或者是另起炉灶时，企业将面临更加严峻的竞争压力。
第二，关键岗位的空缺。
核心员工的流失可能导致企业关键岗位的空缺，由于核心员工掌握某种专门的技能，一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，影响企业的整体运作，甚至可能对企业造成严重的损害。如果出现了核心员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。
第三，成本的增加。
核心员工的流失使企业必须重新招募和培训新员工，企业核心员工流失后，为满足对人员的需求，企业需要支付相应的招募和培训费用。核心员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。
三、导致核心员工流失的原因
第一，薪酬原因。
薪酬是反映员工价值的重要指标，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，薪酬过低，核心员工会认为是对自己能力的贬低，这时，他们就很容易被高薪挖走。
第二，招聘制度有缺陷。
在引进员工时就发生了选错人的情况，核心员工不能与自己的岗位相匹配，出现种种不适应症状。另外，在招聘没有关注核心员工的诚信品质、跳槽经历、处事风格等重要的软件因素。
第三，缺乏个人发展空间。
这个原因是核心员工离职原因中所占比例最大的一部分。因为核心员工来到企业是为了要施展才华的，他们要实现自我价值，核心员工如果未得到充分的授权，工作就会束手束脚，无法尽情施展才华，那么他们就会选择离开。
第四，对人才重使用、轻培训。
缺乏对人才的培养计划和职业生涯的设计也会造成企业核心人才流失。企业常见的管理误区是急功近利，希望找到的人一进来就发挥作用，而忽视持续教育对保持企业核心能力的重要作用。
第五，没有科学的人力资源开发与管理制度。
企业的竞争实质上也是人力资源管理制度的竞争，有了好的制度，没有人才也能把人才吸引过来;反之，没有好的人力资源制度，即使有了人才，人才也会弃之而去。
四、激励核心员工的措施
第一，建立合理的薪酬激励体系。
合理的薪酬要包括两方面的内容：外部的竞争性与内部公平性。所谓外部竞争性是指要对核心员工支付较高的报酬，使核心员工的薪酬水平领先于市场的平均水平，确保核心员工的报酬具有市场竞争力。内部公平性原则是指要增强企业在分配上的透明度，切实按贡献大小给予报酬，使付出与回报相匹配，让核心员工在心理上感到公平。
对于核心员工来说，仅仅给予他们较高的物质报酬是不够的。赫兹伯格的“双因素理论” 告诉我们影响员工行为和工作态度的因素有保健因素和激励因素两种。较高的薪酬只是属于保健因素，它不能起到调动核心员工发挥潜能的作用。核心员工比一般员工更看重个人成长的机会、职业的发展空间等薪酬以外的其它激励因素。因此，要想留住核心员工，企业最终必须要建立一套激励型的薪酬体系。所谓激励型薪酬体系是指在薪酬体系设计中，导入激励因素，使建立起的薪酬体系既能给予员工创造的价值以合理的回报，又能对员工发挥激励作用的一种薪酬制度。激励型薪酬体系可以通过薪酬体系中的激励因子来激发核心员工的工作热情，如富有刺激性的福利计划、员工持股计划等，从而达到用好核心员工，留住核心员工的目的。
第二，完善企业的绩效管理制度。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。核心员工追求的是工作满意感和自我价值的实现，建立完善的绩效管理制度，使核心员工的绩效得到合理的评价，既有助于增强核心员工的工作满意度，也有利于核心员工对自己的工作业绩有一个客观的认识，同时也便于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题，帮助其改善工作绩效。从而激发他们的工作热情，进而增强他们对企业的认同感和忠诚度。
第三，构建以人为本的组织文化。
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
建立以人为本的企业文化，还可以把组织成员的行为动机引导到组织目标上来，使员工产生强烈的集体意识，进而凝聚成巨大的内部向心力，使核心员工忠于企业，尽自己最大力量为企业做贡献。因此，企业应当树立以人为本的价值观，构建以人为本的组织文化，把员工尤其是核心员工看成是企业的重要资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励他们参与企业决策活动，使其在心理上对企业产生归属感。
第四，合理的培训与开发计划与明确的职业生涯规划。
与一般员工相比，核心员工更注重追求自身价值的体现，因此他们非常注重自身职业生涯的发展以及企业对自身的培养。对企业而言，培训核心员工不仅可以提升核心员工的知识和技能，满足核心员工自身的需要，同时还可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成。
第五，关键员工的约束机制。
企业在人力资源激励方面采取措施来最大限度的发挥核心员工的积极作用的同时还应当建立有效的人才约束机制，不但要把优秀的员工招进企业中，采用各种方法激励他们，同时，企业还必须建立起有效的人才约束机制，比如在招聘员工时做好入口把关;在企业章程中对企业的各种利益主体进行界定，任何个人都要按照章程办事，通过企业章程来处理企业与人力资本之间的关系等方法来约束员工，留住员工。这样的约束机制对于有效的留住核心员工有很大的作用。
五、结束语
如何激励核心员工对于企业的管理者来说是一项十分重要的工作。因此，管理者应该在运用好各种激励政策的同时也要加强自身的修养，提高个人的领导魅力，使核心员工忠于企业。