煤矿财务管理论文
财务管理对于任何企业来说，它都是属于管理中的重点，下面是由小编整理的煤矿财务管理论文，谢谢你的阅读。
煤矿财务管理论文篇一
论煤矿企业财务管理
摘要:山东省兖州市大统矿业集团有限公司按照“迅速壮大煤炭主业,大力发展非煤产业”的发展战略,在近几年的发展中实现了跨越式发展。大统矿业集团近几年快速发展的一个重要原因,就是坚持以财务管理为中心,在财务基础管理、资金管理、投资管理、预算管理、成本控制、风险控制等方面进行了卓有效的探索实践。
关键词:财务;管理;煤矿企业
中图分类号:F23
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)21-0210-01
山东省兖州市大统矿业集团有限公司按照“迅速壮大煤炭主业,大力发展非煤产业”的发展战略,在近几年的发展中实现了跨越式发展。与2000年相比,2009年原煤产量增长4倍多,营业收入增长16倍多,实现利税增长20倍,总资产增长近8倍。实现利税连续多年位列市直企业第一。大统矿业集团近几年快速发展的一个重要原因,就是坚持以财务管理为中心,在财务基础管理、资金管理、投资管理、预算管理、成本控制、风险控制等方面进行了卓有效的探索实践。
1 实行“三统一分”,推行全面预算管理
科学的体制是管理的基础。集团公司成立之初就是确定了“三统一分”的财务管理体制,即资金管理统一、财务人员统一、财务制度统一,分级核算。资金管理统一就是集团公司设立结算中心,形成统一的资金运作平台,企业回笼的各项资金及时足额进入结算中心,对外结算通过结算中心进行,资金缺口由集团公司统筹安排,杜绝资金“体外循环”。财务人员统一就是集团公司对权属企业实行财务人员委派制,委派的财务人员实施双重管理。财务制度统一就是集团公司制定统一的财务制度、会计政策,统一会计核算口径,便于经营业绩考核。分级核算是各企业作为集团公司的下属单位独立会计核算,集团公司对外提供合并会计报表。“三统一分”的财务管理体制,明确了集团公司是投资发展中心和资本运作中心,企业是利润中心和成本控制中心,实现了“业务协同、集中管理”。
集团公司从2005年开始推行全面预算管理体系,预算重点是可控性的成本费用支出和资本性支出。集团公司将审核后的预算下发到各企业,由企业归口层层分解,落实到工区(车间)、科室、班组、个人,责任到人,奖惩到位。同时,企业根据年度预算按月编制月度财务收支预算,由集团公司审核后实施,实现了财务管理全过程的控制。集团公司加强对企业经济运行的监管和预算考核,按季到企业逐户召开经济运行现场分析会,及时发现经济运行和预算执行中存在的问题,做到事前监督、事中控制、事后考核。
2 夯实成本管理,实现效益最大化
成本控制决定企业效益水平的高低。在成本管理方面,我们以全面预算管理为总抓手,采取了以下几个方面的措施。
一是降低库存限额,减少资金占用。集团公司秉承“零库存”理念,采取多种措施降低库存。在对外方面,对综机配件、电缆等物资采取“代储代存”,企业与供应商签订代存合同,由矿储存配件,用后付款。设立物质超市,对日常办公用品、劳保用品等由供应商存入企业设置的物资超市,并保证数量,货比三家,企业使用完毕后付款。在对内方面,加大清仓查库力度,加强计划管理,计划提报候应在三个月内领用,超过三个月不用的将对其单位负责人及计划提报人员进行处罚;同时对超过三个月的计划进行全矿(厂)范围内调配使用;超过半年内不领用的物资劳资科按原价从其单位工资中扣除。对积压的物资,各工区、车间有需求计划的,物资管理科直接进行调节,同时在集团公司内部尽量调剂使用;外修设备能用到的配件,只要企业有的先有企业自身提供。定期清理大小仓库,防止库存物资造成积压,把所有的出库物资纳入虚拟库房管理,特别是使用后交回的物资(包括待修的、报废的),充分利用所有的旧件。
二是加强“两个定额”管理,降低成本费用消耗。“两个定额”即材料(费用)消耗定额和人工费用(劳动)定额。材料(费用)消耗实行定额、限额、制度管理三种形式。对消耗量与产量呈线性关系的材料实行定额管理,对材料品种杂乱,不易确定的部分,实行限额管理,对设备大修、专用工具、大型材料回收、安装维修工程等实行制度管理。在人工费用定额方面,结合国家工资指导线政策、效益情况及现场生产实际,实现产量、效益和工资增长的挂钩。
三是实施物资五统两分管理和阳光采购。为降低物流成本,集团公司对物资实行“五统”、“两分”的管理模式,即统一审批各企业所需物资计划,统一组织招、议标或比、议价采购,统一调配使用,统管通用物资,统一管理租赁可周转复用的设备,统一管理维修设备的外委大修。两分即统一采购的物资,由所需企业分别签订合同与结算,分别仓储管理及使用。同时,集团公司成立了由财务、审计、物资、企管、纪委等部门组成的招标委员会,招标采购阳光化,目前,招标采购率达到100%,年节约采购成本千万以上。
3 强化资金集中管理,实现财务稳健
资金是企业的血液和命脉,牢固树立“现金为王”思想,确保企业发展资金的需求和资金链的安全。
一是实施资金集中管理,降低资金成本。借助集团公司结算中心这个平台,搞好内部资金运作,降低财务费用。
对权属企业收取的银行承兑汇票统一管理,集团公司调剂使用,大部分工程款、材料款以承兑支付,使存量资金得到有效利用。集团公司统一借贷,信贷政策较为优惠。以上这些办法每年为集团公司减少利息支出3000余万元。
二是密切银企关系,打造坚实资金链条。积极与各家金融机构沟通,营造良好的融资环境,为项目建设提供可靠的资金保证。2004年以来集团公司净增银行借款30多亿元,公开授信额度50多亿元,全部实现了信用借款。
三是强化资金流分析,确保资金稳健。按周调度企业资金支出、货款回收情况,避免出现赊销和坏账;严控企业资本性支出,减少现金流出;合理安排信贷资金,避免短贷长投,流动资金借款也尽量采取中长期方式。
4 加强制度建设,提高信息化水平
以制度作保障。为统一,规范各单位财务与会计行为,制定发布了《会计核算办法》、《投融资管理制度》、《全面预算管理办法》等规章制度,涉及到会计核算、资产管理、成本费用控制、资金管理、全面预算、融资担保等,覆盖了企业经营全过程。
以诚信为根本。在财务管理上始终遵守诚信、规范的原则,认真执行国家财政政策方针,遵守财经纪律,树立“企业做强做大财务工作必须规范”的企业文化,杜绝违规违纪违法现象,连年被评为纳税先进单位、财务工作先进单位。
以科技为手段。为适应集团迅速成长的需要,按照信息化管理要求,新上了浪潮GS集中式财务管理软件,实现了核心企业会计核算、资金管理、资金结算、全面预算管理的信息一体化,达到财务管理“过程控制”的目的。
5 增强风险意识,实现全面风险管理
在集团公司快速发展的同时,注重强化风险控制。一是抓好战略风险控制。战略方向决定风险,现阶段我们的发展战略是“迅速壮大煤炭主业,大力发展煤炭相关产业”最大限度的发挥资源优势,保证项目优势互补,实现良性循环。二是抓好投资风险控制。对项目科学论证、准确定位、依法决策,严格履行国家审批程序。对项目建设抓好过程控制,实现项目优质、快速、安全、低造价、高回报。三是抓好财务风险控制。严格控制对外担保,项目投资坚持使用固定资产贷款,避免短贷长用,打足项目自筹资金,夯实资金链条,规避信用风险、融资风险、现金流风险。