商业模式创新的方法
在构思新的商业模式的时候总会遇到困难,因为我们都会被现状限制自己的思维,而现状遏制了想象力。小编把整理好的商业模式创新的方法分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
商业模式创新的四种方法
商业模式创新是当今企业获得核心竞争力的关键。沃尔玛，亚马逊，Zara，Netflix，Ryanair航空和ARM等企业都是因为它们独特而具有竞争力的商业模式而异军突起，在各自竞争激烈的行业成为领袖。在过去十年成功跻身于财富500强的27家企业中，有11家都是通过商业模式创新而取得成功。
虽然商业模式创新很重要，但挑战也很大。首先，商业模式是无形的，远不如产品创新那么具体，而且它也是一个相对较新的概念。所以，围绕商业模式的讨论缺乏统一性和准确性，造成了很多认识上的误区。比如，有人认为它就是轻资产和取代产品创新的便利方法。事实上，很多总裁对本企业的商业模式都缺乏充分的理解，更谈不上创新。本文的目的就是解释商业模式的基本概念，并探讨进行商业模式创新的四种具体方法。
按照IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授(Christensen)的观点，商业模式就是一个企业的基本经营方法(method of doing business)。它包含四部分： 用户价值定义(customer value proposition)， 利润公式(profit formula)， 产业定位(value chain location)，核心资源和流程(key resources &processes)。
用户价值定义是为目标用户群提供的价值，其具体表现是给用户提供的产品、服务及销售渠道等价值要素的某种组合(product/service/value mix)。利润方程包括收入来源，成本结构，利润额度等。产业定位是企业在产业链中的位置和充当的角色。关键流程包括企业的生产和管理流程，而关键资源则是企业所需的各类有形和无形的资源。
商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言，有四种方法：改变收入模式(revenue model innovation)，改变企业模式(enterprise model)改变产业模式(industry model innovation)和改变技术模式(technology-driven innovation)。
改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要 企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求，而是从更宏观的层面重新定义用户需求，即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么(consumer's job-to-be-done)。其实，用户要完成一项任务需要的不仅是产品，而是一个解决方案(solution)。一旦确认了此解决方案，也就确定了新的用户价值定义，并可依次进行商业模式创新。
国际知名电钻企业喜利得公司(Hilti)就从此角度找到用户新需求，并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称，但近年来，全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品(commodity)。于是，喜利得通过专注于用户所需要完成的工作，意识到它们真正需要的不是电钻，而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而，用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力，经常造成工期延误。因此，喜利得随即改动它的用户价值定义，不再出售而出租电钻，并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义，喜利得公司变革其商业模式，从硬件制造商变为服务提供商，并把制造向第三方转移，同时改变盈利模式。戴尔，沃尔玛，道康宁(Dow Corning)，Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而进行商业模式创新。
改变企业模式就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色，也就是说，改变其价值定义中 “造”和“买”(make or buy)的搭配，一部分由自身创造(make)，其他由合作者提供(buy)。一般而言，企业的这种变化是通过垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包(outsourcing)来实现。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移，自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力，就实施垂直整合，大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统，进入移动平台领域，从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式，由软变硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻，即出售此业务，并进入IT服务和咨询业，同时扩展它的软件部门，一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式，由硬变软。甲骨文(Oracle)，礼来(Eli Lilly)，香港利丰和即将推出智能手机的Facebook等都是采取这种思路进行商业模式创新。
改变产业模式是最激进的一种商业模式创新，它要求一个企业重新定义本产业，进入或创造一个新产业。如IBM通过推动智能星球计划(Smart Planet Initiative)和云计算。它重新整合资源，进入新领域并创造新产业，如商业运营外包服务(business process outsourcing)和综合商业变革服务(business transformation services)等，力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此。它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸，为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务(Business Infrastructure Services)，并向它们开放自身的20个全球货物配发中心，并大力进入云计算领域，成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛(Goldman Sachs)，富士(Fuji)和印度大企业集团Bharti Airtel等都在进行这类的商业模式创新。
第四种方法是改变技术模式。正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力，技术变革也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新，如当年众多企业利用互联网进行商业模式创新。当今，最具潜力的技术是云计算，它能提供诸多崭新的用户价值，从而提供企业进行商业模式创新的契机。另一项重大的技术革新是3-D打印技术。如果一旦成熟并能商业化，它将帮助诸多企业进行深度商业模式创新。如汽车企业可用此技术替代传统生产线来打印零件，甚至可采用戴尔的直销模式，让用户在网上订货，并在靠近用户的场所将所需汽车打印出来!
当然，无论采取何种方式，商业模式创新需要企业对自身的经营方式、用户需求、产业特征及宏观技术环境具有深刻的理解和洞察力。这才是成功进行商业模式创新的前提条件，也是最困难之处。
如何设计商业模式?
没有什么比战略和商业模式更重要，也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念相互关联，但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧重点。
对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。
对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。
厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某些共同特点：与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。
因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。
当商业模式过时时，如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不确定性。
也就是说，在设计商业模式和制定战略时，不仅仅要考虑企业自身，更要考虑周围的环境。商业网络就像一个自然生态系统，企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。
商业模式的三大经典案例
(一)百丽鞋业，中国零售市值之王
1.中国鞋业之王
百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle(百丽)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加图)。公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing;亦代理休闲牛仔名牌Levis。
百丽鞋就是美人鞋。不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。
2.百丽怎样实现突破
为什么百丽公司能够实现这样的突破?源自于它在零售终端实现了控盘。中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。百丽名字取自法语Belle(美人)，上市行动代号为“ Cinderella”(灰姑娘)，它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。
3.百丽商业模式的核心
百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。
Æ牢牢地控制终端
百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。
很多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二，通常一半都是归属百丽公司的。它这样控制了终端，就牢牢地控制住客户，可以获得62%的毛利。
百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，它是可以持续发展10年的一个模式，因为它牢牢地控制了终端，这个终端不仅做鞋业的人拿不到，甚至做其它产品的公司也很难。比如保健品利润也很高，而且信用也很好，但要想进百货商场的一楼，对不起，没机会。因为百丽不会把这位置让给你。
Æ做成内房地产企业
为什么风险投资看见连锁就很关注，风险投资就叫风投，即看见好项目就疯。能让风投疯的一种项目就是连锁。连锁业的本质就是房地产。当百丽把百货商场零售柜台牢牢占据之后，后来者就没机会了。不仅鞋业领域的后来者没机会，任何其它领域的后来者都没机会。当它有了房地产独特的稀缺性、控制力以后，它就有了定价权，所以它可以获得62%的毛利率，而且它可以10年甚至长期控制这个平台。
中国的房地产公司看着赚了钱，其实赚的还不算大钱，因为房地产公司很难上资本市场去发展。为什么中国房地产公司很难上资本市场发展，因为中国的房地产公司的商业模式是简单而粗暴的，中国的房地产公司的模式就是拿地、盖楼、卖楼、结束，每个项目重新来过一遍，这样的模式在资本市场是不受欢迎的。反过来说，全世界超过40%的项目最终的利润来源恰恰又是房地产，或者说它的利润来源当中的一个核心的支撑点是来自于房地产。
百丽就是典型的例子，它是个内房地产企业。麦当劳公司的利润来源主要也是房地产，这两个是相辅相成的。这就是我们在设计未来商业模式的时候要思考的地方。我们的商业模式里面有没有能够把房地产当做一个支撑点的要素，而连锁业的本质就是房地产，就是内房地产，所以它已经找到了这个支撑点，而我们其它的产业领域能不能也找到这样一个支撑点，这是百丽这个案例给我们的启发。
Æ通过资本运作扩大终端优势
百丽不仅通过牢牢地控制了百货商场这个终端，同时百丽也非常善于通过资本运作来扩大它终端的优势，所以百丽在融得了摩根·斯坦利和鼎辉基金的投资以后，2007年5月23号在香港上市，上市当天募集资金100亿人民币，股票的市值达到将近800亿人民币，当天国美的市值才360个亿，它因此被称之鞋业国美。
截止到2008年，百丽的销售额已经突破178个亿，它的净利润、规范化的净利润已经突破22个亿，也就是它的税后净利润率大概在12%左右这个水平。这么一个庞然大物在过去的两年里面，依然每年保持高速发展，这就源自于它的并购战略，百丽在上市以后，3.8亿收购了斐乐，6亿收购了妙丽，16亿收购了江苏森达，15亿收购了香港上市公司美丽宝，而美丽宝本身具有多品牌的鞋业的零售权，这就进一步扩充了百丽的零售连锁能力。所以这家公司依然还在快速地增长，虽然它已经是一个将近200亿的公司，这样的增长就源自于百丽公司牢牢地控制了百货商场。
4.百丽的非凡业绩
现在百丽的鞋业已经有将近7000～8000家零售的终端，它的服装已经有将近3000家的零售终端，中国品牌女鞋的71%销售来自百货商场，百丽多品牌在百货商场控制了1/3～1/2的柜台，百丽的超级连锁柜台——非连锁的本地化百货商场。中国“鞋王”百丽(01880.HK)发布年报，2008年营业收入与利润猛增，分别达到178.55亿元和22.79亿元，分别增长53.0%和29.9%，除代工环节外，各个业务板块均实现大幅盈利。调研表明，购买女鞋的原因：44%款式，22%质量，14%品牌。(广告语)只要女人路过的地方，就要有百丽!只要女人经常光顾的地方，百丽就要控制!百丽已经是一家拥有超过1万家店的零售连锁企业，与其说它是一个卖鞋的，不如更准确地讲，它是个零售的连锁企业。
(二)中国动向(Kappa)，净利率40%的成长奇迹
中国动向这个公司的名称，可能很多人都非常陌生，但是中国动向所拥有的品牌却是很多人非常熟悉的，比如Kappa背靠背这个品牌的发展就是一个奇迹。
1.成长奇迹
中国动向2002年进入中国市场，它是个意大利品牌。当时李宁公司作为它的中国区的总代理，2008年中国动向的销售额是33亿人民币，它的规模不算特别大，李宁公司现在是67亿的销售规模，但中国动向公司的利润率极为惊人，毛利率是62%。它的62%的毛利率和百丽公司截然不同，因为百丽公司是一个纵向一体化的企业，从生产环节到零售环节它都做，所以它的62%的毛利率里面包含生产环节的利润和零售环节的利润。
2.利润来源
中国动向生产全部采用外包制，所以它的生产环节没有利润，同时它的零售环节也全部是外包的，它通过经销商去开展它的零售业务。它的62%的利润源自于它的品牌和研发设计能力。所以它的62%的毛利率比百丽公司含金量还要高。这家公司的税后净利润率是40%，跟抢钱没什么区别，这个公司人数很少，在收购日本公司之前，中国公司只有五六百人，每年却能够创造13亿的净利润。这些财务数据，都远远地超过了李宁公司。
3.“中国动向“公司的由来
中国动向曾经是李宁公司投资的一个业务，但李宁公司后来把这块业务分拆出来，分拆的价格是1000万人民币，而这个公司在2008年在香港股票市值达到300亿， 2004年、 2005年才1000万人民币，短短的两三年就增长了3000倍。
Æ李宁公司剥离原因
李宁公司之所以把这块业务以如此低的价格出手，这里面有多种原因，其中两个主要的原因，第一个原因是当时中国动向Kappa的业务并没有看到非常巨大的起色，因为它跟其它的公司一样卖传统的运动服装，当时这个业务是亏损的。
第二个原因是Kappa的品牌所有权属于意大利，这对于上市公司来讲，是个巨大的安全隐患。
Æ奶妈型业务的苦恼
过去我一直在上市公司清华紫光工作，我们把这种业务称之为奶妈型的业务，奶妈型的业务风险比较大。它的风险不在于启动的运转，而在于控制性，控制权拱手让给了品牌拥有者，这个孩子养得不好，大家没人说话，脏活累活都你干，孩子一旦养好，这闺女养得具有沉鱼落雁之美，儿子到哈佛大学读了法学，这时亲妈就出来了，说：“孩子养得这么好，真是感谢奶妈这么多年的含辛茹苦，但是对不起，孩子我得带走。”奶妈只能躲在阴暗的角落里哭泣、伤心。
在生活当中，我们只会说这个人真可怜，但对于上市公司来讲，这种风险它是无法承受的，因为如果它的品牌拥有公司要把这块业务拿走，对于上市公司来讲，它的业绩就会出现大幅度的下降，这是上市公司无法承受的。所以这种奶妈型的业务，对于上市公司来讲，安全隐患很大，除非只有一种方法，就是像国美那样，领养几十个孩子、上百个孩子，也不怕你把哪个孩子带走，它把奶妈变成一种专业，变成一种商业模式，否则就会非常被动。当时的李宁公司只有一个Kappa的品牌代理，所以就决定忍痛割爱，甚至当时还不觉得是个爱，因为那时候它做运动服装没什么特别之处。把这个业务割舍以后，中国动向公司就成立了。
4.成立后的重大转变
中国动向公司成立后做了两件事情，使得它从一个乌鸡变成了凤凰，鲤鱼跳进了龙门。
Æ开创体育用品时尚化的创新商业模式
第一件事情是对产品做出重大改变。Kappa作为一个意大利品牌，过去只有两条产品线，一条就是传统的运动装;另外一条就是今天的Kappa产品，叫运动时尚化产品，这种产品在非运动场合穿着的人和时间远远大于在运动场合穿的人和时间。
①独特的客户定位与价值诉求
Kappa这个运动时尚产品的四个主题词是：运动、时尚、性感、品味。这种定位很难把它跟传统的运动装联想在一起。传统的运动装都是宽宽松松的，透气好就够了，没有什么款式，也不时尚，但是Kappa不一样，Kappa在中国新的定位就是运动服装时尚化。它定位的人群是穿着Kappa运动装的人，是那些宣称要运动但却从不运动的人，是那些想有运动的感觉，但不想出汗的人。
比如一些企业界人士就是它典型的目标顾客群，这些人士有应酬，工作生活不规律，都有三高，都有脂肪肝，应该多运动，但是基本上有各种理由从不做运动。做企业要有热情，有激情带领企业发展，所以需要有一种激情的感觉、运动的感觉，但却不想出汗，这就是这些人群独特的客户价值。Kappa背靠背就找到了这些客户群的需求，然后去纵深发展，就取得了快速地成长，甚至远远超出了它们原来设想的增长。
为了实现这种变化，整个公司都从一个运动服装企业转到时尚品类文化，比方他们开会，不是在办公室开，而是到三里屯酒吧开会，这样才能让他们找到时尚的感觉。
②将赊销改为代销
中国动向公司是通过经销商来进行销售的，所以当它把运动款改成时尚款以后，它的经销商都急了，都求他们不要这样改。这时候中国动向就做了非常重大的一个决定，过去的运动服都是赊销，先拿过货，再收钱，如果卖不掉，责任是经销商。Kappa新的时尚款服装改成了代销，它给他们供货，卖不掉把货退回，风险不由经销商来承担，全部是由中国动向来承担。
经过这种重大的决定，中国动向的产品开始卖火，今天满大街都是穿背靠背服装的人。这就是运动产品的时尚化。很多人穿着Kappa运动服在街上招摇过市，大家觉得很时尚，而如果见到别人穿着李宁运动服在大街上逛悠，大家会觉得好像有点土。这就是它的独特性。
Æ融资
Kappa做的第二件事情是非常有见地的，也是商业模式里讲的第五式的重点内容。Kappa向摩根·士坦利融资了3800万美元，向意大利公司购买了Kappa中国品牌的永久使用权。李宁公司曾经想获得永久使用权，但是Kappa不给。后来因为金融危机后，Kappa公司的母公司缺钱，要卖掉一个子公司，开价8500万美元，而当时中国动向账上的现金是1000万人民币。买还是不买?不买业务没得做;去买，兜里没钱。最后中国动向公司向摩根·斯坦利融资3800万美元，其中的3500万美元给了意大利Kappa，用于收购Kappa品牌中国所有权和全球优先购买权!
5. 商业模式的关键：控制力
中国动向融了这么多钱，自己兜里还没放热乎，98%的钱就去了别人那里，自己啥也没用上，这样的事情很多企业家就想不明白。其实中国动向管理层非常专业、非常高明，它的股票值300亿元，在别人那里是个奶妈型业务，在它这里能值300亿，因为这是个好的商业模式。跟它购买意大利品牌的中国永久使用权有着核心的关系，因为它这样就拥有了控制力，它的小命不再攥在别人手里了，而攥在自己手里。这样它的业务可以长期几十年的发展，同时它的资本市场的价值才能够打开，它才能够从一个李宁公司不要的业务、担心的业务，变成一个现在价值300亿的业务，这源自于它身份的改变，这就是控制力。
在商业模式里，控制力非常重要，有没有控制力，两者天壤之别，企业五年以后会怎么样，有控制力和没控制力是完完全全不同的，资本市场就是要考虑企业五年以后的状况，投资的是未来。所以一个有控制力的利润和一个没有控制力的利润是天壤之别，完全不可同日而语的。这是Kappa中国动向做得很成功的第二个关键所在。
6.未来走向
中国动向的未来走向就是Kappa品牌的全球化和中国市场的多元化品牌。Kappa已经收购了日本的一家公司，而这家公司拥有日本Kappa的经销权。中国动向公司不仅把中国的品牌永久使用权买下来了，同时买了Kappa品牌全球的优先购买权。一旦哪天中国动向希望购买Kappa这个全球品牌的时候，Kappa这个品牌将从意大利转归中国人所有。有没有这样的可能?关键看中国动向愿意不愿意，因为今天Kappa的全球的股票的市值不超过1亿欧元，而中国动向账上的现金就超过5亿欧元，中国动向购买Kappa的全球品牌易如反掌，关键是愿意不愿意的问题。就像联想买了IBM，就觉得IBM的PC不是那么好了。
Kappa能有62%的毛利率，不包括生产和经销环节的，跟它这个国际品牌的定位是有相当的关系的，我把它称之为叫国际品牌溢价，中国动向未来到底会怎么走，我相信它有它的规划，但是主动权、控制力，已经转移在了中国动向手里。
7.中国动向给中国企业的启示
金融危机以后，带来一个全新的趋势和全新的机会，中国企业加速国际化。金融危机一来，欧美很多的实体企业遇到了周转、资金及盈利的问题。这时候们中国企业就可以去收购或者去参股海外的欧美实体企业。大家可能会觉得自己实力还小，蛇吞象会消化不良。我们不要去轻易的蛇吞象，但是我们完全可以蛇骑象、蛇引象，我们通过去掌握海外实体公司的某一样或者某几样核心的要素，比方品牌、技术、研发的系统、客户关系、渠道网络、专家资源，我们通过参股或、合资或购买的方法，未必要去蛇吞象，就可以掌控到我们很多的资源。正如《中国流》一书里所讲的一样：中国企业通过这种方式，可以低成本、低风险走向国际化。中国动向这个案例，无疑是个经典的案例。
我认为，到目前为止，制造业是最误人子弟、最误将企业走入歧途的一个名词，它使得我们很多企业把专注点、兴奋点放在制造这件事情上，其实做企业从前期的研发，零部件的组装、批发、营销、零售、服务都是一套系统。中国企业过去只干了组装这个环节。这是对制造业的狭义理解，真正的制造业或真正的企业应该是一个长价值链的管理。这么多长价值链，中国企业可能就很难把握。只有通过全球化去配制这些核心要素，缺品牌就买，缺技术就合作，缺营销能力就合资。这就是我们在全球化时代重新去设计我们商业模式的一个新的思考点，这也是中国动向给我们的一个启发。
(三)vancl(凡客诚品)
1.惊人的成长速度
Vancl(凡客诚品公司)于2007年7月份成立，它是一个通过互联网和目录式来销售服装的企业，早年是卖男装的，今天它既卖男装还卖童装，2009年夏天强势进入女装领域，2008年一年，也就是vancl公司开业的第一年，它的销售额就达到了3亿。第二年，也就是2009年，要达到5亿～7亿。这样一家公司，它的成长的速度超过了中国动向早期的、同期的成长速度。它现在每天的订单已经超过1万件，每天的营业额已经超过了200万。对一个电子商务企业来讲，这样的成长速度是非常惊人的，而在2008年它成立的第一年里面，它已经完成了三轮的融资，融资规模达到3000万美元。
2.把握精准的目标顾客群
vancl为什么能够在电子商务领域异军突起，超越了之前的PPG，原因就是它在商业模式上想得更明白，在系统性的建立上更加专业。PPG打了大量的广告，没有转化为实际的销售，而vancl公司在这方面做得更好，vancl公司对服装进行了重新定义，它找到了一个精准的目标顾客群，这个精准的目标顾客群就是懒男人。
懒男人这个词不是贬义词，它是指过去很多男同志懒得逛街，很多男同志一进百货商场就头皮发麻，恨不得抓件衣服就仓惶逃跑。所以vancl在互联网上销售男士服装，针对这些怕逛街的懒男人们。只要一个电话，衣服就送上门。男同志的服装款式一般变化不大，很多经典款就可以满足需求，同时尺码上差别也不大，多一码小一码区别不大，不像女同志增一分则长，减一分则短。
这样的切入男性市场使它取得初步的成功，当然它也切入女性市场。2009年夏天，它强势的推动女性，网上它推出了一种革命性的产品，叫内衣外衣一体化，即穿一件衣服，内衣外衣都解决了，而且只要59块钱。在夏天的时候，女同志是愿意接受的，女同志不太讲究穿衣的长短，只有一个时间点，就是夏天。通过这个夏天强势地切入女性服装，我相信该公司很快会再培育出一批女性网络顾客群。这对推动vancl公司长期发展将有重要意义。
3.改变服装消费模式
对客户群的准确把握，还使vancl公司改变了服装消费的模式。过去我们买一件衬衣，往往要穿两年，甚至更长时间。但是vancl主张衣服是快速消费品，这样定位以后，我们的衣服就不是一次买一件了，最好是一次买上五件，每天换一件，衬衣和体恤衫也不是两三年换一次，快则一个季度，慢则两个季度，半年应该换一次。这种快速消费品定位以后，虽然单件的衣服价格比较低，但是实现了一个非常重要的收入模式，就是重复购买。当客户重复购买之后，虽然单价很低，但总销量未必会小。
4.建立竞争门槛
凡客诚品卖衬衣、体恤、裤子、皮鞋、裙子等等这些，都能让消费者不断实现重复购买。
Æ客户体验：货到试穿
不仅在产品上，它重新定义了客户的购买习惯，同时在客户体验上，也进行了非常重大的突破，正是因为它在客户体验上的突破，使得它的网络销售得以成功，同时也使得它树立了巨大的竞争门槛。比如它率先推出了货到试穿的服务，衣服不是在网上买了就付钱，没法试穿。很多人觉得这样不踏实，我们在商场买衣服基本上都会试，但在网上买衣服却试不了，这很让人讨厌。所以当它推出货到试穿服务以后，可以想像，消费者非常满意，觉得真是为他们考虑。
当然，这样会带来物流公司对它自身管理的难度，同时也会在一定程度上增加它的成本，但是这样的一个服务是非常有创造性的，也树立了竞争门槛，让后来者如果不去跟进，客户就不认可;但如果跟进，可能就会把后来者拖垮。货到试穿，可以说这是它的一个杀手锏。它让客户满意了，同时树立了竞争门槛，同时引领了物流行业的发展方向。
Æ品质控制：线头
任何伟大而美妙的梦想，最后都会归于现实繁琐的步步为营。于是，细节与执行力的微小元素往往成为成败分水岭的关键点。比如影响服装品质感的线头问题，传统服装在店面销售时就处理了，而电子商务必须在送货前进行检查。vancl公司老板陈年是一个很细心的人。低调、简单、关注细节，这种源自陈年性格中的个人特质，如今已经被贯彻到了VANCL品牌的每一个执行环节中去。他对细节的关注甚至到了苛刻的地步。比如，他说自己不喜欢有线头的衣服，总觉得那是次品，因此会要求一批员工在发货之前仔细检查，剪掉线头，并用玻璃纸包装好。陈年说：“我就希望这个衣服，假如说有挑刺的用户，特别较真的用户，他真的拿到权威机构去检验的时候，发现原来真的是高士线，最好的线。”
vancl公司就是不断地通过超越客户体验来塑造了它的价值，所以它的成长速度甚至超过了中国动向早期的成长速度。今天在美国，最热门的公司不是谷歌，而是亚马逊，一个电子商务的B2C的公司。
以上三个案例中，百丽零售连锁从生产到零售端纵向一体化;中国动向专注在产品研发，开创了独创性的运动产品的时尚化，通过把生产环节和经销环节全部外包，实现了快速发展;而vancl公司通过电子商务这个新兴的销售手段、商业模式，实现了更加迅猛、更加快速的发展。通过这三个案例，我们可以看到，其实每一家快企业的商业模式都不一样，但是每家企业最终都获得了巨大的成功，在未来的5年、10年中，也是可以看得见、摸得着的成功。这就告诉我们：商业模式是大有可为的，我们每家企业应深入理解、深入掌握、不断把握商业模式的精髓和内核。
以上就是小编为大家提供的商业模式创新的方法，希望能对大家有所帮助