浅谈煤炭内部市场化论文
煤炭企业内部市场化作为一种新的经营管理模式,就是通过建立企业内部市场,将原有以职能为中心的传统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型形式。下面是小编为大家整理的浅谈煤炭内部市场化论文，供大家参考。
浅谈煤炭内部市场化论文范文一：煤炭企业内部市场化管理探讨
【摘 要】 文章从推行内部市场化管理的必要性入手，构建了内部市场化管理体系，提出了抓好内部市场化管理的措施，指出内部市场化是一项庞大繁杂的系统工程，要按照集团公司的统一部署，进一步转变观念，完善内部市场化体系，实现激励员工、控制成本、提高经济效益的目的。
【关键词】 内部市场化; 管理体系; 实践效果
集团公司开展内部市场化以来，曹村煤矿认真贯彻落实集团公司内部市场化管理方案，探索出了一种适合煤炭企业自身发展的新模式。为了正确理解内部市场化管理的必要性，掌握推行内部市场化的有效途径，本文就煤炭企业内部市场化管理进行探讨。
一、推行内部市场化管理的必要性
(一)推进企业改革与发展的要求
我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制，以市场为导向，通过市场供求关系的变化，调节社会生产与流通，以实现资源优化配置。企业最主要最重要的特征是“面向市场”，企业发展的所有资源，包括资金、人力、信息、物资、设备、技术、产权等，都要通过市场来配置，因而市场就成了企业生存和发展的重要环境和企业管理的起点和归宿。当企业不断寻求市场、追求利润而规模不断扩大时，其内部效益则呈现下降趋势。企业内部与外部发生了脱节，外部市场的残酷竞争没有反映到企业内部，企业内部各个主体没有感受到外部市场的强大压力，客户对于产品品种、质量等方面的要求没有传递到企业内部。企业要生存、要发展，最有效的办法就是引入市场机制，推行内部市场化是企业改革发展的要求。
(二)提升煤炭企业经营管理水平的需要
由于煤矿生产经营场所动态移动，遍布井上井下、点多、面广、线长，有岗位的地方就有消耗，就存在成本核算，生产组织和成本管理的困难就多。煤矿井下地质条件多变，经常受到水、火、瓦斯、冒顶、片帮、断层、煤尘等自然条件的威胁，难以预测，当出现以上自然条件变化时，就要追加人力、物力的投入，加大了成本支出，使成本经营存在很多变数。内部市场化管理体系的实质是通过标准化、精细化管理，实现煤矿内部业务流程再造，从组织机构上将煤矿以职能为中心的传统管理形式转变为以流程为中心的新型流程导向型扁平化管理体系，从而节约企业管理中的监督成本，提高生产效率，增加企业效益，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革。
(三)提高企业经济效益的需要
内部市场化管理体系实施时要划小核算单位，以区队、班组、岗位乃至个人为基本核算单位，各核算单位要确定投入(成本)和产出(收入)，在产出大于投入的基础上确定收入，从而成为自主经营、自主核算、自担风险、自负盈亏的相对独立的虚拟经济实体。这是降低成本和扩大收入内化为各核算单位的内在要求。把经济效益的好坏与职工收入挂钩，从而有效控制企业成本，提高经济效益。
二、构建内部市场化管理体系
内部市场化是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、控制成本、提高经济效益的目的。
(一)内部市场化管理的原则
1.市场化运作原则
运用市场机制，调控交易双方的经济往来关系，由买方与卖方、提供服务方与接受服务方、下道工序与上道工序相互考核结算，将各交易方视为内部经营实体，充分调动其主观能动性。
2.利益对称原则
交易双方按照内部市场化的运行规则规范运作，责任、权力和利益相对统一，实现公平、公正交易。
3.完全成本核算原则
按照直接成本、辅助成本的形式，将生产中所需的工资、材料、电费、租赁费、辅助服务费、影响时间、安全隐患等都列入到各单位的成本核算之中，实行完全成本核算。
4.核算主体下移原则
按照分级核算、划小核算单位的方法，市场办负责各生产单位和其他单位的核算，各单位核算内部收支，职工收入依据工作量和内部价格确定，逐步实现“日清、日结、日公开”。
5.量化细化管理原则
从区队到班组、从工序到个人，均实行量化指标核算。区队对班组以项目负责制为主要模式，班组对个人以标准工序为基本模式，将市场化管理机制延伸到班组、细化到工序、落实到个人。
(二)内部市场化管理体系
1.构建组织架构
内部市场组织体系是市场化运作的保证。内部市场要有效运作，首先要成立相应的机构，制定内部市场化管理制度、办法、标准，使企业市场化动作有章可依，有规可循;其次要划分市场层级，确定内部市场主体，构建要素市场体系;最后要行使内部市场管理、价格管理、交易结算、交易纠纷仲裁、信息化管理等职能，使企业内部市场化运作有可靠的组织体系保证。
2.抓好基础管理工作
基础管理工作主要做好制度化工作、规范化工作、标准化工作。在制度化管理中，主要是制定、修订、新定安全、生产、质量、经营等各项管理制度;在规范化管理上，主要是材料规范化、设备规范化、计量规范化、信息规范化、工序规范化;在标准化管理中，制定和完善各项工作的技术标准、管理标准、工作标准等。
3.构建要素市场
内部要素市场是企业内部市场体系的重要组成部分，构建内部要素市场体系是内部市场运行的基本条件。根据企业组织结构的实际情况和市场化管理的要求，建立健全内部要素市场。每一个要素市场都由相应的市场主体、交易价格、交易规则及监管者组成。市场主体由市场要素的需求方和供应方构成，它们之间通过交易价格，按交易规则形成买卖关系。企业管理层扮演着交易监管者的角色，要明确交易监管仲裁办法，为内部市场运作营造一个清晰的框架。市场要素项目按照有利于降低成本，有利于提高效率，有利于安全生产管理，有利于核算管理的原则，成熟一项实施一项。 4.构建定额价格体系
构建基于科学定额基础上的多层次价格体系是内部市场运作的关键，是企业管理中一项重要的基础性工作，各种定额标准是支付人工费、材料费及其他费用的重要依据。
5.构建结算体系
内部市场结算是指企业内部市场主体因相互提供产品或劳务所发生的内部经济往来结算，包括收入结算、费用支出结算和工资结算三部分。类似于会计核算，其主要具有两项职能：核算和监督。核算职能是对矿内部发生的各项经济业务分类、计算、记录、汇总、分析，提供全矿各市场主体完整、综合的经济信息;监督职能是以事实为依据，对经济业务活动的真实性、准确性和完整性进行评价和监督。内部市场结算是实现以内部价格计量的内部产品或服务交易的手段，关系着内部市场化能否正常运行及运行的效率效果问题。
6.构建考核评价体系
建立基于内部市场化的考核评价体系，考核评价体系的运行能使内部市场工作在运行中寻找差距，在改进差距中不断推进，促使内部市场化日臻完善。
三、抓好内部市场化管理的重要措施
(一)强化培训，增强全员内部市场化意识
深入贯彻实施内部市场化管理，要加大对内部市场化的宣传和培训力度，提高全体员工对内部市场化的认识，让全体员工正确认识内部市场化实施的好处，增强全员内部市场化意识。
(二)转变观念，提升市场化管理理念
在内部市场机制下，“让每个人都和市场接轨”，在干部中树立“要想多收入，就得高产出、低投入”，职工中树立“成本就是工资，工资就是成本”的思想理念，干部和职工思想的统一是取得卓越成效的前提。
(三)强化职能，保障内部市场化正常运行
内部市场化是一项系统工程，涉及的工作多、部门多、人员多，牵头部门要做好统筹规划工作，各系统领导要鼎力支持，各部门要全力配合，对每个部门、每个岗位、每个系统的各道工序和各个环节都要明确职责，使各部门、各系统能有机衔接，建立有序的内部管理系统，保障内部市场化正常运行。
(四)强化落实，保证市场化工作落到实处
强化对各部门履行职责的落实工作，安排工作前要经过周密计划，做到计划现实可行;安排工作时要有任务量、有标准、有时间要求、有责任人等事项;工作执行中能及时沟通协调，及时排除各种障碍，保证安排的工作能落到实处。
(五)量化考核，推进市场化工作顺利开展
按时对各部门的职责落实情况进行量化考核，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。同时要采取理念导入、组织培训、利益机制等手段，来引导、培育、推进内部市场化管理工作顺利进行。
四、内部市场化管理的实践效果
(一)企业管理理念进一步更新
企业内部市场的建立，更新了管理理念，重塑了企业价值观，体现了三种新的思想：一是以效率和效益为中心。企业内部的各个主体，紧紧围绕效率和效益来运作，才能在内部市场的竞争中站住脚。二是以员工为中心。按照企业内部市场化的管理机制给予员工充分的经营权力，发挥员工的主观能动性，通过员工“自治”达到员工“责权利”的统一。三是以顾客为中心。在内部市场中，企业内部市场主体先要让内部顾客满意，保证生存和发展，避免被内部市场淘汰。只有内部顾客满意，才能最终达到外部顾客满意。
(二)企业目标管理进一步优化
目标管理是一种比较成熟的、操作性很强的管理方式。内部市场运作中，各部门的目标是企业总目标的分解，各部门追求本部门目标的最优化，最终实现企业总目标的最优化。将目标管理用于企业内部市场，使“市场机制”与“管理机制”融合，提高了企业员工的工作积极性。
(三)企业核算主体进一步细化
细化核算单位是精细化管理的重要体现。在内部市场化运作过程中，下放生产经营自主权，划小核算单位，以区队、班组、岗位乃至个人为基本核算单位，各核算单位成为自主经营、自主核算、自担风险、自负盈亏的相对独立的虚拟经济实体。各核算单位确定投入(成本)和产出(收入)，将降低成本和扩大收入内化为各核算单位的内在要求，把经济效益的好坏与职工收入挂钩，在一定程度上解决了“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题。与此同时，推行内部市场化后，各部门之间、上下工序之间是平等竞争、平等服务的关系，责任划分明确到位，出现问题责任主体明确，减少了推诿扯皮现象，促进各核算单位改进生产经营方式。
(四)企业运行规则进一步规范化
企业内部市场化是各内部单位按内部市场机制自行进行产品或服务的买卖，因此，必须明确内部市场的交易规则，防止部门利益损害整体利益和各内部企业为争夺企业资源发生冲突;要按照企业整体战略要求，以及企业整体利益最大化为标准来制定这些内部市场规则。每个企业的生产经营特点、组织机构设置、管理基础情况等都不同，内部市场规则的制定就要根据企业的具体情况进行具体分析，综合考虑各个内部单位特点后进行利益再分配。
(五)企业信息化管理进一步深化
在信息社会中，信息已经成为企业生存和发展的最重要资源，企业管理的信息化是现代经营管理的重要方面。市场化在企业内部的实行，建立了一套先进、完整、可靠的网络信息管理平台。一方面进行矿、区队、班组、个人的内部纵向的信息传递，把不同层次的经济行为协调起来;另一方面还要进行横向的信息传递，把各单位、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理各个环节之间的合作与索酬、索赔关系。信息交流平台的建立，使信息能够准确通畅的传递，信息的透明度增加，信息传递过程中的失真与扭曲得以避免，从而提高决策的正确率，从整体上提高企业的经营效率，使企业精细化管理得到进一步的创新和深化。
总之，内部市场化是一项庞大繁杂的系统工程，要按照集团公司推进内部市场化工作的统一部署，进一步转变观念，提高思想认识，继续完善内部市场化体系，推进内部市场化管理工作，实现激励员工、控制成本、提高经济效益的目的。
【参考文献】
[1] 陈松涛，蒋卫东.煤炭内部市场化管理模式[M].中国矿业大学出版社，2010.
[2] 陈俊杰.浅谈煤炭企业内部市场化管理[J].山西焦煤科技，2010(4).
浅谈煤炭内部市场化论文范文二：浅析煤炭企业内部市场化管理
[摘 要]本文结合煤矿企业的实际情况，简要介绍了内部市场化管理的内涵、包含市场要素、市场化的特点以及需要做的基础工作进行了深入浅出的论述。并对潞安6S管理模式与内部市场化的关系对接和进行了详细的阐述。是针对内部市场化运作、推广、理论与实践的总结，是源于常村矿实践，不求理论的高深与全面，但求内部市场化的操作和实效。破解国有企业改革的难题，真正是企业经济最大化。
[关键词]企业管理 内部市场化 6S管理
要想在全球日益激烈的竞争中、占有一席之地，并且发展壮大、做大、做强，打造百年老店，那就要实施内部市场化的改革。也是一直困扰着国有企业发展的一个难题。通过深化改革经营模式，实施内部市场化运作，凸显企业效益化，员工实惠化。同时已成为国有企业改革的十把金钥匙。员工即使一个生产者，又是一个经营者，做每一项工作都要精打细算，购买工作量，把好用好材料，“工资就是螺丝、螺丝就是工资”，形成一种工作习惯、一种工作理念。真正成为市场运作，形成买卖关系，节约就是工资、浪费就是薪水。
伴随着技术的快速发展，全球范围内的经济竞争变得越来越激烈。怎样保持竞争优势现在已经成为了每个企业生存和发展的首要问题，而对于工矿企业来说，企业的现场管理就变得越来越重要。根据全矿内部市场化改革的总体部属，深入贯彻“螺丝就是工资，工资就是螺丝”的理念，把市场机制引入我单位内部管理，对原有的管理模式、绩效工资分配、工作流程等进行再造，建立崭新的内部市场化运行机制。
第一，内部市场化管理的内涵
公司内部对市场的管理，根据外面市场经济的基础，而且使用经济杠杆价，竞争机制和价值规律的作用，让工作人员和基层，基层和企业之间成为简单的行政隶属关系的和经济关系有机结合的管理机制，制作单位与单位之间和企业之间的协作和管理关系的等价交换的经济关系。
第二、确定市场内部因素
首先我们需要建立市场主体，实现市场管理。建立四个级别对应的市场体系，等。
其次，建立相应的价格体系，市场价格要用全部的成本，根据内部和外部变化适当调整，实现与市场内部和外部融合。
再次，完善相应的测量方法，测量是实施市场管理是重要的因素，而没有准确的度量方法，管理的内部市场是一个空的词，没有意义。
最后，建立一个结算中心，每个市场主体之间的结算和考核需要有相应的部门协调、总结和执行。煤矿可以建立内部结算中心，负责企业会计管理。
第三，市场化内部的特征
实行企业内部市场化的管理，必须充分了解内部市场化的特点和其规律，做到有的放矢，只有这样子，才能达到内部市场化预期的目标和效果。 企业员工必须做到每个生产者都是经营者，每一种生产要素都有其价格，每一天都要知道经营的效果，每一个市场行为都能有效控制，每一项工作都讲求投入产出，这样市场内部才能更加完善，企业效益才能搞上去。
第四、潞安实施“6S”将有力促进内部市场化管理
推行“6S”管理对内部市场化来讲是企业管理方法和管理理念的一场变革。“6S”管理的基本内容是从“准时、清洁、标准、整理、安全、素养”六个方面涵盖了员工在生产经营活动中的活动行为。本质要求是逐步形成人企融合、规范高效的企业管理运行机制，实现“人本管理”的思想理念，达到提升员工的综合素质和企业综合管理水平的目的。“6S”管理作为一种文化管理形式，从“植入”到“扎根”要经历企业员工的共同认识、认同知道升华过程。
经营管理的最大目标，是提高营业额，多创利润，使得企业能够永续经营。
从企业的管理层次来看，“6S”活动是企业的基础管理，“6S”活动的实施有利于改善企业的经营管理，从这一点上来说，二者又是措施与目的的关系;从企业最终目的来看，“6S”活动与企业的经营管理是殊途同归的关系。都是实现企业终极目标的手段。它和一切改革运动一样具有共同的特点。但是单独要判断将“6S”做到怎样的程度才能提高营业额并创造利润，却是十分困难且苦恼的。因此我们并不是由“6S”观看事物，而是由营业额及其利润等来看“6S”进展的情形，也就是说我们应该彻底进行现场活性化及其组织系统化直到有好的成绩。换而言之，如果我们不单从厂矿美化的观点，而是从业绩及其利润有良性循环的观点来进行“6S”的话，我们自己也就可以判断“6S”进行的程度是否良好了。
潞安在实施“6S”的过程中，已经取得了阶段性的成果，给潞安带来了一股清新的文化气息，只有主观的以矿为家，有一个良好的团队协作、敬业进取精神，才可以将“6S”的精髓的以领会并发扬光大。通过一段时间的试行，可以看出此次“6S”活动的效果十分明显，它不仅创造了一个清洁、舒适、安全的工作环境，消除了工作场所中存在的各种浪费，而且大大减少了机械故障、延误生产的问题。因此“6S”活动是企业现场提高工作效率，降低作业成本，保证安全和质量的重要手段，促进了企业的内部市场化管理，是企业适应市场竞争的必不可少的工具。
第五、内部市场化管理将更加有效推动“6S”管理
内部市场化改革主要是管理机制的一种变革。是一种新的管理理念。潞安集团常村煤矿以内部市场化考核为抓手，进一步加强生产支护材料的管理力度，提高各单位的内部市场化管理意识，在源头上杜绝浪费行为，促进企业节支降耗。将内部市场化与生产支护材料管理有机结合，建立健全用料单位内部支护材料管理制度，用综合延米单价考核制度对各单位实行市场化考核管理，促使各单位从被动管理化为主动管理。严格材料审批领料流程，用料单位须相关科室经过审批、复审通过后方可领料;严格用料单位内部支护材料管理制度，建立《生产支护材料使用管理台账，详细记录工作面各种规格的生产支护材料的库存量及当日进料、出料情况;严格所领材料的跟踪落实，做到料单和实物相符;严格生产支护材料的运输交接管理，按照运输科的有关规定严格执行;严格供应材料质量，材料供应部门必须按照领料单的具体要求，及时保质保量供应各种支护材料。
同时，我队现在推行内部市场化改革，怎样让员工做大?作为澡塘队这个单位来说，对员工工作进行收购，先建立工作收购标准，然后根据每个月工作量(按月收购)进行收购，收购时单位对组长、组长对员工工作进行收购，作为管理者只是对其工作质量、时间进行监督、考核，也就是说队里只考核结果，过程是由组长把握，组长可以根据每个组员的工作量大小、重要程度、工作表现来收购其工作量，这样从组长到员工都要对其工作过程中的工艺、材料消耗进行核算，这实际上也就是每个员工都成为一个经营者，也就是“让领导做小，让员工做大”。我队这样做使员工在工作中不再是一个被动者，而是主动者。作为组长来说，既然收购组员工作，组员不按要求做，就可以不支付他工资，甚至对工作表现不好的可以不用他。
这一方案对接的流程是把内部市场化管理纳入到6S管理标准项中，通过统一的表、卡进行运作。即基层单位统一填写内部市场工作数量收购表、验收员巡查考核表;班组长、跟班队干、队组党政正职巡查后，分别填写一、二、三级巡查考核表;生产等有关业务科室填写工作验收表;在此基础上，由试点单位指定专人对员工、班组当班、当月和季度工作情况进行汇准，填写A、B、C三卡，并进行排名。这一方案明显提高员工工作的动力。
结语
潞安的“6S”管理体系是在借鉴外面先进经验的基础上，结合潞安自身实际创立的，是一项全新的，开创性的工作。推行“6S”管理是企业管理方法和管理理念的一场变革。在潞安集团大力发展之际，发挥“6S”管理与企业内部市场化相互促进的作用，将企业内部市场化管理中应用6S管理是必要的，也是可行的。
参考文献：
[1]佟军、安涤：推行“5S”管理模式[J]，企业管理，2001
[2]王士斌：一切都处在管理中——肖志军谈5S管理[J]，企业管理，2002
[3]韦裕明，《市场机制和竞争方略》，北京出版社，1994
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