如何分辨绩效考核的虚虚实实?

2017-06-22

绩效考核的虚与实

一、绩效考核体系需要大道至简

绩效考核是一个亘古不变的话题，从古至今，无论是帝王诸侯，还是企业老总与人力资源管理者，都经常面临着绩效评价的困扰。在一个组织内部，大部分成员都会认为自己的绩效表现高于平均水平，而实际上这是不可能的。所以，绩效考核必须要做，但又常常导致考核双方以及其他利益相关者之间产生激烈的冲突与矛盾，使管理者身陷绩效管理的困境。

绩效考核体系是一个复杂的管理系统，是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。它需要通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略与目标。

很多管理者为了尽可能的避免冲突与矛盾，实现客观、公平与公正，设计绩效考核体系的时候习惯性的陷入求全责备的误区中。盲目的引进了很多先进的绩效考核工具，如BSC、EVA、KPI、360度绩效评估等，制定了长篇大论的绩效管理制度，设计了大量的绩效考核表单，规划了完备的绩效考核流程。等到绩效实施的时候才发现操作起来非常的困难，各种各样的问题一下子都暴露出来了，费了九牛二虎之力设计的绩效考核体系最终不得不搁浅或者进行大手术。

笔者认为，对于成长型企业、管理基础比较薄弱的企业以及首次推行绩效考核的企业，绩效考核体系的设计一定要遵循大道至简的原则，循序渐进，逐步推进，逐层深入，切忌“一口吃个大胖子”。具体的操作技巧在于：抓住主要矛盾，而不是面面俱到;绩效考核工具不赶时髦，适用有效就好;绩效管理制度简明扼要，清晰易懂;绩效考核表单的数量适可而止，同时要提高表单的柔性;绩效考核流程的路线清晰明了，重点控制考核流程的关键环节。总之，衡量绩效考核体系的设计水平关键在于是否能够落地执行。

二、沟通贯穿绩效考核的始终

为什么推行绩效考核前，公司上下一片和谐，推行绩效考核后，矛盾重重?一个重要的原因在于沟通出了问题。

沟通是绩效管理中非常关键、需要不断强调的问题，也是大家最容易忽视的问题，因为，人们“太了解沟通”了，“天天都在沟通”，认为“沟通很简单”。在绩效管理中，沟通不仅仅是简单的针对工作完成情况进行核实，也不是为了绩效评分讨价还价，绩效沟通的根本目的，就是对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理，并且明确公司对于员工的期望，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任。

很多管理者也认识到沟通的重要性，他们会在绩效反馈与面谈阶段高度重视沟通，希望通过沟通促进被考核者对绩效评估的结果达成共识，让员工认识到本绩效期内自己取得的进步和存在的缺点，与员工一起制定绩效改善的计划并协商下一绩效管理周期的绩效目标和绩效标准。绩效反馈与面谈阶段卓有成效的沟通将在一定程度上促进整个绩效评估工作的成效。

笔者认为，整个绩效管理80%的工作都应该集中在沟通上，而不是等到绩效结果已成事实了，再通过绩效反馈与员工进行沟通。绩效管理重在对绩效实现过程的管理，而不是对结果的鉴定与追认。沟通应该贯穿到绩效管理的全流程中，渗透到绩效管理的各个环节，包括目标的制定与分解、绩效指标的设计、绩效评价的标准与流程、日常工作中的指导等。

三、考核指标不要为了量化而量化

绩效考核指标能量化自然是一件好事，如产量、利润、成本等可量化的指标，能够很客观地反映被评估者之间的绩效差异;实际考核中很多指标却难以量化。管理者需要区分指标难以量化的几种情况：一种是指标本身确实无法量化，如能力与态度指标。对于这类指标，通常采用主观打分的方式进行评价。为了尽可能的减少主观打分的偏差，管理者需要建立不同职位序列和职位层级的能力素质模型，基于素质模型细化打分标准;一种是企业数据管理基础薄弱，指标量化的数据难以获取。对于这类指标，建议企业先不要以量化的指标进行考核，应该着手建立数据监测和获取机制，等到数据可获取性及准确性问题解决了，再以量化的指标形式进行评价;还有一种指标，指标本身可以量化，数据也是可以采集的，但是指标量化的成本非常高，而指标本身对企业战略与目标的价值不大。对于这类指标，建议从其他角度进行指导与评价，或者采用间接量化的方式进行评价。总之，绩效考核指标不能为了量化而量化，量化是手段而不是目的，绩效评价的最终目的是服务于企业战略与目标。

四、绩效考核不能只要“西瓜”不要“芝麻”

前面提到绩效管理体系要大道至简，要抓主要矛盾，但这并意味说不顾次要矛盾。因为主要矛盾决定次要矛盾，但次要矛盾反过来影响主要矛盾，并且在一定条件下还可以转化为主要矛盾。举个例子，在经济形势好的时候，企业的主要矛盾就是通过技术、生产、市场等方面的扩张获取更多的利润，往往忽视对风险的监控与管理。这次源自美国的金融危机发生以后，那些风险意识与风险管理能力比较差的企业往往不堪一击，在风暴中摇曳。于是，很多管理者开始警醒，企业不仅要关注利润与增长，还要关注来自组织外部与组织内部的风险。正因为这样，金融危机后，不少企业与我们洽谈风险管理咨询服务，而这种咨询需求在金融危机发生以前一直是很少的。

经营企业如同驾驶汽车，车子出现问题的地方往往不是在车速、油量、发动机转速等行车中重点关注的指标，发动机故障、制动失灵、轮胎爆裂等一系列问题导致车子搁浅。在绩效管理当中之所以要找出关键绩效指标，是因为在经营的过程中，需要聚焦资源和精力突破企业发展的瓶颈和重点发展利益点;但是，这并不代表企业不需要了解其他的关键成功因素的运行情况，不需要关注其他绩效指标。而当企业把全部的注意力都放在关键绩效指标上的时候，就忽视了对其他关键成功因素的绩效指标的研究，在经营的过程中，也就容易忽视其他绩效指标数据的收集整理和分析，在不知道的某一时刻，企业可能就会阴沟里翻车。

究竟如何权衡，笔者认为，应该建立一个主基二元制的绩效指标体系，将反映主要矛盾的关键绩效指标与反映次要矛盾的基础性指标进行区分，形成一个二元的指标体系，并且富于这两大类指标不同的考核权重和不同的激励与惩罚。此外，对于有一定管理基础的企业，应该前瞻性的构建企业的战略地图和平衡记分卡，尽可能的预防“黑天鹅”现象的发生。

五、绩效管理是一个动态调整的体系

绩效管理体系是在一定的外部环境与内部环境的基础上确立的，脱离了内外环境的基础，绩效管理体系就如同鱼儿离开水一样难以存活。比如，在经济形势一片大好的环境下，企业设计指标、确定指标值更多的倾向于增长与发展，绩效结果更多体现的是被评价者的主观努力。然而，当经济下行期或者受到外部环境等客观因素的影响，例如，不可预知和影响的原材料市场价格的大幅波动带来的盈利和亏损，政策变动带来的产品滞销或供不应求等，使得很多人觉得，那些增长型的指标和指标值是企业强加给个人的，并且拒绝接受。或者认为绩效目标没有达成，责任不在于主观因素，而是由客观因素导致的，尽可能的规避主观责任。

我们发现，很多企业不是把绩效考核当成一种企业目标修正和绩效提升的工具，而是把绩效考核当成一种分钱的工具。绩效考核的考核对象是企业的目标体系，是通过考核对企业的目标进行检察和修正并找出办法改善和提升绩效的管理工具。组织的每一个成员都背负着组织的分解目标，对员工的考核正是为了监察分目标的偏移并及时采取修正措施。

所以，当外部环境发生巨大变化的时候，管理者应当及时通过绩效考核修正企业的目标，并通过目标的分解，与员工共同制定绩效提升的计划。而不是仍然停留在原有的绩效考核体系中，与员工就考核分数进行讨价还价。

除了上述五大问题之外，我们还发现很多企业的一把手对绩效管理不够重视。其实，绩效管理是一把手工程，一把手通常会更多的关注组织的绩效与发展，员工通常会更多的关注个人的绩效与激励，制定绩效考核体系与关键岗位的绩效考核需要一把手亲力亲为，把组织绩效与个人绩效真正的、有机的统一起来。