渠道冲突的解决方法有哪些，渠道冲突与控制

2016-12-02

渠道冲突的解决方法

超级目标法

当企业面临对手竞争时，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标。渠道成员有时会以某种方式签订一个他们共同寻找的基本目标的协议，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。

对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些冲突。

沟通

通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。

协商谈判

谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。

法律战略

冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已没有效果。一旦采用了法律手段，另一方可能会完全遵守其意愿改变其行为，但是会对诉讼方产生不满，这样的结果可能是双方的冲突增加而非减少。从长远看来，双方可能会不断发生法律的纠纷问题而使渠道关系不断恶化。

退出

解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。一个企图退出渠道的企业应该要么为自己留条后路，要么愿意改变其根本不能实现的业务目标。若一个公司想继续从事原行业，必须有其他可供选择的渠道。对于该公司而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出是一种可取的办法。从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。

渠道冲突与控制

一、渠道冲突利弊

制造商与制造商、制造商与中间商、中间商与中间商之间甚至制造商与其直销办事处的冲突是不可避免的。但凡事都有利有弊，益处：

1.有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有渠道模式，从长远看这种创新对消费者是有利的。

2.完全没有渠道冲突和客户碰撞的制造商，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。

3.渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“检验表”。

二、渠道冲突的基本类型

主要有三种：

第一是不同品牌的同一渠道之争，

第二是同一品牌内部的渠道之争，

第三是渠道上游与下游之争。

三、窜货的问题

(一)窜货的类型

从性质上可分为：

恶性窜货：即经销商为牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物;

自然性窜货：一般发生在辖区临界处或物流过程中，非经销商恶意所为;

良性窜货：所选择的经销商流通性很强，货物经常流向非目标市场。

(二)窜货的表现分析

1.中间商之间的窜货。

2.经销商与办事处直销工程客户之间窜货

3.更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣产品与正品混同销售，掠夺合法产品的市场份额，或者直接以低于市场价的价格进行倾销，获取非正常的利润，打击了其他经销商对品牌的信心。

(三)窜货的危害分析

1.影响渠道控制力和企业形象。

2.影响销售业绩。

3.损害品牌形象，使先期投入无法得到合理回报。

4.影响决策分析：

发往甲地的货物被悄悄销往乙地，其“业绩”体现在了甲地，在公司未确定窜货时，总部会得到这样的虚假数据，因而造成公司决策分析的失误。

四、建立有效渠道冲突解决机制

(一)建立“预报警系统”制度。

(二)渠道一体化、扁平化。

(三)约束合同化。

(四)包装差别化。

(五)价格体系化。

企业如何避免互联网渠道冲突

互联网时代的渠道冲突

对我国的传统行业来说，酒香还怕巷子深，好产品和好的销售渠道同样重要。我国幅员辽阔，各个地区之间消费者喜好、地理环境、政策导向都有着较大差异，这也造成了整个渠道结构的复杂性。

同一行业的渠道商之间存在着竞争关系，会发生渠道冲突，重要可以归纳为两种类型：一种是垂直渠道冲突，是指同一渠道中不同层级企业之间的冲突，也就是上下游的利益问题;第二种是水平渠道冲突，是指相同渠道形态中，同一层级的渠道商之间的冲突，其主要体现在“地盘”之争，跨区域“窜货”等行为会伤害其他区域渠道商的利益。

而在互联网时代，消费者可以接触商品的方式越来越具有多样性，通过电商、微商、O2O等渠道，商品可以像空中部队一样直达消费者，使整个战场立体起来，展开在“三维空间”内的战斗。这就造成了第三类渠道问题的加剧——跨渠道竞争。

这种竞争在所难免，对于传统企业而言，一旦 “触网”，建立互联网销售渠道，新渠道和传统渠道的冲突在所难免。而且，新渠道的业绩越出色，矛盾便爆发得越激烈。

早在2009年，苏宁电器就以家电零售行业老大的身份高调入局。可是很快就陷入了和线下零售店的“左右互搏”，为了争夺畅销品资源而进行着内部斗争。为了解决这一问题，2012年上半年，苏宁首提“线上线下同价策略”，然而对于家电这种线下议价空间较大的产品来说，这无疑大大损害了渠道商的利润空间。

不断纠结的结果是，2014年，天猫和京东的总成交额(GMV)分别是7630亿元和2602亿元，但苏宁易购2014年总成交额是258亿元，分别是天猫的3.4%，京东的10%。据艾瑞咨询研究报告，到了2015年第一季度，我国B2C购物网站的市场占有率：天猫为58.6%，京东以22.8%位列第二，苏宁易购仅占2.8%，落后于唯品会的3.8%，跌落到第四位。

生态圈博弈

“囚徒困境”是1950年美国兰德公司提出的博弈论模型。它说明了，为什么当合作策略即便对双方都有利时，保持合作也是相当困难的。如今产业链上各方在互联网新生态圈中的厮杀，正是整体陷入囚徒困境的体现。

品牌商和制造商想拉近和消费者的距离，尝试通过电商渠道销售;于是渠道商原先线下销量受影响，并认为上游厂商“不带他玩儿”，于是在传统渠道展开抵制，或者渠道商也通过互联网低价销售商品;零售商线下转线上，却在内部产生不平衡，电商部门和传统店铺营销部门成为了竞争对手，在资源、资金上展开争夺……

对于品牌商来说，对多渠道的管理能力不足会造成窜货泛滥、价格混乱，严重的还可能导致市场上充斥假货或者山寨货(网络渠道中的打假成本非常之高)，最终造成品牌形象受损。

对于渠道商来说，原本的经营策略就是低毛利、靠“冲量”来保障收益。与品牌商的不合作行为就像是工人罢工，最终一定是两败俱伤。而私自开设其他销售渠道和窜货销售等行为，更是严重破坏了上下游之间的信任关系，不利于渠道商的长期发展。

对于零售商来说，处理不好线下线上渠道的关系，会造成企业内部组织之间的矛盾。内部生态圈的矛盾可能比外部矛盾更难以调和，如果处理不善，造成战略受阻、人才流失等更深层次的“内伤”。

归根结底，在新的互联网生态圈中，很多行业的新格局尚未形成，于是在争夺主权过程造成中“杀敌一万，自损八千”的结果。

如何破局

当然，破局最直接的方式是整体转型。

2003年，拥有八九千万年销售额，当时国内最大的光磁产品销售商的董事长宣布，要砍掉公司线下业务，转型为纯线上的零售公司，原因是：线下用户体验不好，在线上卖，消费者不用离开办公室，不用讨价还价，不用鉴别真假，就能得到更便宜的产品，连带发票。

带着这么个简单的理念开始了转型之路，当时互联网普及率不高，很多人没有电脑，网络订单不靠谱，市场到底有多大?

这家公司叫京东，纳斯达克上市，目前估值500亿人民币。

但肉大身沉的传统企业不可能轻易放弃多年的基业而全面转型，线上线下齐头并进之路是必然的选择，避免冲突的关键在于从各个维度对业务进行分割、重新定义。

1渠道利益重分配

上游企业想通过互联网接触消费者、提升品牌形象本身无可厚非，但其“直销”的业务模式影响到线下经销商的利益，却是对原生态系统的破坏。商业社会说到底还是利益问题，所以避免渠道冲突的第一原则是重新定义利益分配原则。定价是调节利益的杠杆，为保障渠道商利益，品牌商甚至需要进行价格补贴。

这一策略适用于单品毛利较高的产品。

2产品区隔

避免渠道冲突的另一种方式，是将线上线下销售的产品品类相分离。同一品牌将不同的产品在线上线下分别销售，在很多行业是一种行之有效的对策。其区隔的维度可以是产品生命周期、适用人群、价格等。

这一策略目前在服装等季节性产品中应用较广。线下店推新品，线上店清理尾货。

3渠道职能重定位

在每一个行业，因为其各类渠道的特点不同，在互联网时代势必面临渠道职能重新定位的问题，有些渠道侧重客户体验，有些用于销售，有些专注于品牌建设和服务等等。

这一策略可运用于价值链较长，客户体验店较多的行业，例如汽车、家居等等。

4品牌区隔

也有很多企业采取更为彻底的方式：重建一个新的品牌，这一品牌专用于网络渠道销售。这一策略在家电企业运用广泛，国内知名的家电品牌都开发了自己的互联网品牌产品：比如格力的“UU”、奥马的“I'm cool”、美的的“易酷客”、长虹的“启客”、海尔的“统帅”等。

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