企业文化融合

深思企业重组中文化融合的成败得失，表现形式各有不同，但究其原因，却有着共性特征。下面跟着小编一起来探讨企业文化的融合。

企业文化融合问题探讨

(一)客观因素：企业文化融合的易被忽略性和更替的迟缓性。

首先，由于企业的价值形式根植于企业深层，使得文化过程衍化成为一种习惯行为，往往令人感觉不到它的存在，其作用是无形的，潜移默化的，但一旦引致激化，则也不易于把控。其次，重组并购中的企业文化融合与并购行为相比，前者属于“慢变量”，而后者为“快变量”。重组之后，原有企业的文化惯性依然会延续，需要经过一定阶段的磨合才能融化，其滞留效应决定了企业文化融合的长期性特征，加大了并购中的整合难度。

(二)主观因素：认识上的误区和操作上的失当。

1.企业领导者对企业文化整合缺乏意识或认识模糊。目前国内对于企业文化概念的理解，主要来自于美日企业范例的解析，往往注重于结果和可观测的表征，也缺乏运用企业文化导向企业行为的经验。导致出现四个缺陷：一是对企业文化的核心价值观，即企业和员工的根本利益缺乏充分认识，总认为企业文化是“虚”的，重组并购中只要硬件完成合并，企业文化自然就会融合到一起。二是对企业文化诠释过分政治化、抽象化，造成“高、大、空”现象，可望而不可及。三是把“企业文化”简化为一种“口号”或片面地等同于文化娱乐活动，对企业文化整合的层次性认识不足，从而导致整合错位，难以奏效。四是对企业文化整合的难度、复杂程度和个性化、持续化、系统化等还没有足够的思想准备，直接影响了企业文化整合的实施。

2.企业文化整合与重组并购没有同步开展，往往要到并购协议签订之后才开始考虑，致使措施滞后行动脱节。实际上，文化整合与并购重组并不是两个分立的过程，从一开始就需要拟定与并购目标相一致的文化整合计划，保证重组顺利开展。

3.对于企业文化整合的态度和方法失当。一般来说，企业文化整合应在确认原有企业文化差异的基础上实现文化认同和文化归属，但在实际操作中，大多数企业有意无意地将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业，不仅损害了文化整合应有的“杂交”优势，更可能种下对抗与冲突的种子。现实中，恰恰是并购方企业的“战胜者”姿态而引致被并购企业员工的强烈逆反心理。

(三)体制性和社会性障碍的存在。

1.政府行为的影响。从本质上讲，企业并购应属企业行为，由市场主导，即便政府参与企业并购，更多的也是通过中介组织来进行的。但目前国内企业的并购行为更多地表现为政府内部推动的特征，企业文化整合过程中增加了一个利益主体，或多或少受其肘。

2.传统文化和旧体制下落后观念的束缚。由于我国企业并购是在双重体制并存、新旧体制转换条件下兴起的，因而不可避免地一方面带有旧体制的遗留痕迹，另一方面新的矛盾也在不断生成。新旧矛盾交织构成了企业文化整合与发展的现实困境。

3.社会性障碍的拖累。现阶段，我国正处于转型后的稳定期，企业面临的经济和社会发展环境形势仍很严峻。特别是社会保障体系并不健全，市场机制尚未完善，企业仍兼具生产、社会保障、社会福利和社会管理等多重职责。重组企业的领导大多为事务所重围，削弱了企业文化整合和新形态生成的环境和条件。

企业文化融合的应对方式

1.自上而下与自下而上相结合。实践证明，通过吸纳与渗透，以提高文化的容忍度，是解决企业文化差异性、减少抵抗、缩短整合期、快速形成协同竞争力的好办法。要抓住企业经营理念和核心价值观这个核心的统一，通过上下结合的形式，在对比分析中逐步消除体系中的差异和落后部分。

2.解决好被重组企业领导层对母文化的认同，通过积极倡导，大力推进，精心培育，率先垂范，让其发展战略和文化追求相益得彰，在企业发展中实现社会价值。

3.提高企业贯彻母文化的自觉性。下列一些做法可以借鉴：

(1)调整体制和治理结构，通过调整强化观念和行为养成，促进文化整合;(2)移植重组企业管理文化，制订语言、岗位规范和交际方式更新;(3)显化企业理念，把抽象的东西形象化，让员工易于理解和接受;(4)组织中层干部岗位交流，加深融合，形成共鸣;(5)让员工参与文化整合，在碰撞过程中实现理念价值观的统一和升华;(6)将企业文化融合与员工日常工作结合起来，变强压为引导与实践;(7)积极开展团队培训，将新文化传递给每一个员工;(8)文化创新，让员工不断产生新追求，把工作当成快乐的给予和享受。