采购技巧方面的文章
采购是商业之中重要的一环，那么你知道关于采购的文章是什么样的吗?下面是小编为大家整理的关于采购技巧方面的文章的相关资料，供您参考!
采购技巧方面的文章篇1：小批量采购技巧
由于企业规模及所生产的产品类型的不同，许多企业或多或少地面临着采购批量的问题。相对而言，对于那些需求旺盛、技术成熟、生产相对稳定的产品来说，大批量采购是降低成本、提高效率和缩短交货周期的有效途径。
而对于某些特殊的、目标客户相对局限或固定投资产品(如工业设备,专用器材等)，或某些处于新技术、新设计推广期的产品,由于其市场需求量相对较小，大批量采购原材料无疑会使库存增加，资金占用及风险加大等问题。这时最有效的方式是降低采购批量，按需采购。然而，由于大部分供货商都有最小包装及最小订货量的要求，降低采购批量，按需采购变得十分困难。尤其是那些规模较小的企业，更是对小批量采购深感头疼。下面就小批量采购中的问题和一般采取的应对措施与大家做一探讨：
首先是小批量采购中遇到的一些问题.大多数情况下,以下三类问题最为常见：
一、最小订货量问题
无论是标准件还是定制件都有最小订货量的要求。这是因为供货商要生产够一定的数量才能覆盖其为生产出这一原材料所投入的成本，这一数量通常被称为平衡点产量(Breakeven)。比如某种印刷电路板，生产过程中需要投入制图、制版、开模具及人工等等费用，供货商为承担这类费用，往往要求采购方购买一个最小批量。如果达不到这一批量，生产厂家将会出现亏损而不愿接单。
二、最小包装问题
这类问题常见于标准元器件。由于标准元器件的生产大多数自动化程度较高，包装工序也采用全自动或半自动的设备完成，产能很大。供货商为满足自动化设备的生产
效率及节约包装材料和运输成本，往往在一个包装中纳入上千甚至上万个元器件。对于需求量相对较小的采购厂家，比如计划需求为几千个成品的企业，采购一盘10K的元器件意味着要产生大量的库存积压甚至浪费。
三、价格问题
由于采购批量较小，采购方往往要付出比通常高很多的价格购买所需的产品，从而在竞争中处于不利的地位。
尽可能寻找固定的合作伙伴
选择供货商时应尽量挑选那些规模及经营方式与本企业要求相匹配的厂家，而不要一味地求大、求全。一旦找到合适的厂商，尽可能与之结成合作伙伴，签订长期的供货协议以取得对方的信任与支持。这种方式比较适用于那些涉及产品核心技术或成本所占比重较大的关键原材料的采购。其风险在于对该类供货商的依赖程度较大，同时好的合作伙伴不容易找到。
集中采购
在某些情况下，采购方可以把零散的需求集中起来统一进行采购。采购人员可将原材料清单进行整合，按照共享件与独用件分类。在需求可以预见的情况下，进行集中采购。这里有两层含义：一是集中需求量。将不同产品共享原材料在一定时间内的需求量进行整合,力
求达到供货商的最小批量要求。或将较小批量整合成较大批量，以求争取到更优惠的价格。这种方法的缺点是可能会在一定时间内增大库存量。二是集中向某个供货商采购。这种方案更适用于标准品的采购或面向产品较齐全的分销商采购。由于分销商的经营模式较生产厂家更为灵活，他们往往代理较多的产品线，而其要求的最
小订货量也较生产厂家更低，因此在很多时候向一至两家产品线较全的代理商集中采购是小批量采购的一种上佳选择。当然，代理商或经销商通常会在原厂报价的基础上收取一定比例的费用。
寻找零散的多余库存
从代理商或生产厂家手上寻找一些零散的多余库存也是一种可行的好办法，而且往往能以较低的价格获得需要的原材料。但其缺点是无法保证供货的稳定性和花费的时间较长。
成套采购
现在有很多企业采取成套采购(purchasingbykits)的方式来尽可能减少不必要的库存，这种方法在小批量采购的情况下也非常适用。成套采购是指将原材料按最终产品项目分类，由采购方指定某一供货商根据某最终产品原料清单指明的原材料,按用量一一配齐并送至采购方。这种方法也就是大家目前提到较多的第三方物流服务的一种，其特点是最大程度地减少了库存并转嫁了采购成本与采购风险。但需注意的是企业应计算这种服务的成本并确定哪种情况下采用才更合算。
采购技巧方面的文章篇2：采购技巧：防止大客户叛离的十种武器
20%的大客户为企业带来了80%的销量(或利润)，“得大客户者，得天下”，已成为不少企业的共识。然而，正因为大客户对企业如此重要，你的竞争对手时时刻刻也在惦记着你的大客户，如何提高大客户忠诚度，防止大客户叛离已经成为众多企业头痛的问题。那么在实际的市场操作中，企业究竟要如何做，才能最大限度降低大客户的叛离呢?
大客户叛离的原因
通常情况下，客户叛离的原因主要有以下两大方面：
第一方面：
①由于客户的经营方向调整、经营范围缩小或由于经营的原因而出售部分企业，导致客户对原来的产品需求减少或不再需求;
②由于客户直接进入企业所在的上游领域，成为企业竞争对手，而与企业终止业务往来。
第二方面：
①由于竞争对手利用更低的价格、更好的产品、更优质的服务甚至利用商业贿赂赢得客户;
②由于企业提供的产品或服务不能满足客户的需求;
③由于企业没有及时采取有效措施解决客户的投诉和问题，导致客户不满而叛离。
第一方面是不可控的，因此，在这里我们主要讨论第二方面：如何防止由于可控因素的原因而引发客户叛离?
客户关系理论认为：企业与客户的关系可分三个级别
第一级别：企业通过价格(如：低价、扣点、信用支持)吸引顾客与企业建立长期交易关系。低价格对消费者看起来很有吸引力，企业也喜欢依赖价格这种方式来保持顾客的忠诚度，但却很难创造持久的顾客关系，因为竞争对手很容易模仿从而失去优势。
第二级别：了解每个顾客的需求和愿望，提供优质服务并使服务个性化，同时在客户内部建立牢固的关系网。其核心是避开价格，把重点放在服务、质量和其它能为客户产生新价值的因素上，关系网可作为抵御竞争对手进攻的缓冲地带。竞争对手不易模仿，无疑比一级客户关系更牢固。
第三级别：双方是战略合作关系，通过资本深入、股份合作、利益共享，从而形成“双边锁定”。这种客户关系无疑是相当的牢固。
防止大客户叛离的十种武器
第一：建立牢固的关系网
没有利益就没有关系，但如果没有信任作保证，没有人会相信你的利益。
请注意：利益大家都能给，但信任的确是要化大量时间和精力的来建立的，也是不容易被竞争对手复制的。良好的客户关系是你在客户内部编织的阻止竞争对手进攻的第一道防线。
好的客户关系可以：
①使客户谅解你偶尔的产品质量问题和服务的过失
②向你透露企业内部信息或竞争对手动向
③阻截或延缓竞争对手的渗透
第二：提高与客户关系级别
如果将与客户的关系局限在某个个人上(如：客户采购经理)，风险是很大的，会受到工作调动、生病、环境、情绪、甚至其它法律因素的影响。如果将与客户的个人关系扩大到组织层面(如：客户的总经理、技术部门、使用部门。。。)企业的风险就要小的多。
同时，提高与客户的关系级别，使销售人员和客户内部某个人点对点的接触，转变成为企业各部门与客户各部门面对面的接触，无疑也减低了万一销售人员跳槽后也同时带走客户的风险。
第三：影响客户的采购标准
说服或影响客户以你的产品独特的特点、技术标准(差异化策略)作为采购标准，是阻截竞争对手最有利的武器。即使产品没有差异化，企业也要尽可能的提炼产品的卖点，做到宣传的差异化。
现实中你会遇到以下三种情况：
①你的产品和解决方案符合客户的采购标准而竞争对手不能——安全，客户叛离可能性很小。
②你的产品和解决方案与竞争对手都能符合客户的采购标准——警惕，客户叛离可能性中等
③你的产品和解决方案已不符合客户的采购标准,而竞争对手能——警报，客户叛离可能性很大
第四：保证产品质量
如果没有好的产品质量，要防止大客户因产品质量而叛离，再好的客户关系也只能望洋兴叹无能为力。企业除了必须在内部建立有效的质量管理和控制系统外，对大客户的质量投诉，销售和服务部门应及时向生产技术部门反馈，妥善的解决客户的问题，任何拖延、推唯和借口实际上都是将客户推向你的竞争对手一边。
第五：提高服务水平。
工业品行业大客户的技术服务要求更高，企业可以通过设立专门的大客户管理部门提供如：大客户免费咨询中心，全天候24小时解答大客户在使用产品中出现的问题，并将需要解决的信息传达给相关部门;或建立一支大客户售后服务队伍，当大客户遇到技术问题、产品出现故障时，第一时间赶到现场解决问题等等。
服务方面企业需要在如下领域作出改善：
①企业人员对客户显示良好的积极态度
②企业内部有标准化的服务体系
③个性化服务——提供有差异特色的服务
④主动性服务——用心为客户着想
第六：保证优先供货。
在同等条件下应该优先满足大客户对产品的数量及交货时间的要求，确保足量、准时交货给大客户。顺畅的产品物流，能有效防止大客户因缺货而叛离到竞争对手那里，尤其是那些在销售上存在淡旺季特征的产品，企业更要协调好生产及运输等部门，保证大客户在旺季的货源需求，避免出现因货物断档导致大客户不满的情况。
第七：有竞争力的价格
虽然价格无法保持顾客的忠诚度也很难创造持久的顾客关系，但毕竟现在是产品同质化严重的时代，如果价格与市场的平均水平背离太大，就是你企业内部的成本控制有问题了，你所有的努力：服务、关系、甚至战略合作伙伴等等，迟早要被价格所击败。
第八：沟通渠道畅通
很多大客户叛离其中相当多的原因不是由于产品质量等实质性问题，而是企业与大客户之间的沟通不够。因此，与大客户保持沟通、特别是高层的沟通渠道畅通是非常重要的。如：企业内有可沟通的对口大客户管理部门;企业和客户有定期沟通的制度;企业和客户高层之间的沟通渠道畅通等都会降低大客户叛离的可能性。
第九：与大客户发展战略保持一致
作为大客户的上游供应商，应最大限度的将自己的发展战略与大客户的发展战略保持一致，否则就很有可能因为企业不能为大客户提供相应的、具有竞争力的产品和服务，而让大客户投送竞争对手怀抱。这在为汽车整车配套的企业很明显，很多国外汽车配套企业是跟着通用大众等汽车巨头的发展战略一起来到中国发展的。
第十：与大客户结成战略合作伙伴或联盟，一方放弃关系将会付出转移成本，关系的维持具有价值，从而形成“双边锁定”
采购技巧方面的文章篇3：采购技巧：如何编制采购
这里我们将研究一下有关采购的各个方面的问题，包括对如何编制采购和如何对所获之财物尽其用进行描述。我们将把采购放到一个具体的环境中来看一下它的实际情景。在很多情况下，一些语词可能并不完全适合于你们的组织，如工作头衔或专业术语等，这是因为不同的机构对采购有着不同的要求，大的公司可能会有一个更加结构化或固定化的方式，而小的机构则会更灵活一些。按照你自己的需要来解释这些语词并从中抽出关键点是非常重要的，下面的信息都可以加以利用。
1.1确切的产品和服务
从实质上来说，采购其实很简单，你请求某人为你做什么，当完成之后，你支付费用就可以了。你可能需要的是货物和设备、材料、产品，或者你可能要得到某种服务，这种服务有时可能是带有人身性质的。无论怎样，你必须知道你要的是什么，是在什么时候需要的。
1.2其它六个“确切”
还有一些可能是比较重要的事情。也许你需要以一定速度和一定的质量将某物品送到某一特定地点，同时你还要考虑成本问题。
因此，实际上有很多因素决定着上述看似简单的过程其实并不象上面所描述的那样直截了当，这就象驾驭一种动物，比如说马，只有以正确的方式对待它，它才可能服服帖帖，否则它会将你掀得人仰马翻。
在采购的过程中需要照顾到的范围其实很宽，但下面它们并不是按某种特定顺序的重要性进行排列的：
?决定你究竟需要什么，你所需要的货物或服务的功能又是什么?
?如何起草合适的文书，它应该包括些什么内容?
?对于这项采购需要适用什么样的条款和赋予怎样的条件?
?有那些法律方面的因素需要考虑，它们又怎样适用于我这一个特殊的例子?
?会不会有什么特别问题影响到我，比如说欧盟的指示性条文，或者是海外的供应商等?
?财力问题如何，你能够支付价款吗?何时才能支付?
?我是仅仅和一个供应商谈判呢还是到市场上去选购?
?如何着手进行招标前的相关活动?
?如何处理收到的竞标者的分析报告?
?什么时候和我意中的供应商签定意向呢?
?如何准备谈判?
?如何处置合同?
随着你获得经验的不断增多，某些答案将会因为类似行为的重复进行而变得简单，从而也不需要每一次都费工夫去思考，但另外一些则可能会随着供应商的不同而变得更加复杂，这样你可能需要经历该过程若干次才会获得合适的解决办法。这一过程看起来可能有些劳神，但它还是需要予以足够的重视和认真的处理。
从过去经历中得出的一个教训就是坏的开端往往使整个项目变得更加困难，并且使成功的可能性降低，在这种情况下就需要项目的主管人有足够的勇气抛弃原来的一切从头再来，而需要从头再来的这一切又是许多成功的先例所证明早就应该是这样做的。
我的词典将采购定义为“通过细心和努力来获得”。在商业运作中，这一定义还需要考虑更多的关键因素，采购是通过从供应商或合同的另一方获得货物、工程或是服务来安全高效地经营和发展业务，当然还会有其它一些限制，比如说安全问题，环境问题或者是其它法律问题。采购还应该考虑到对多余物品的处理，以及在互利的前提下以一定条件将它们转让给他人。
采购的首要任务是增加价值和转移风险而不是也不应该是增加或转移成本，它是也应该是给业务带来价值。
支持这一主要任务的是那些补充性任务，如对卖方的评价，对标准的运用，如有必要对于制度及商品编码的组织和利用，对于库存的控制等。
采购其实是一种组织体系，它保证客户在恰当的时间和恰当的地点，以合适的价格从合适的供应商那里得到符合质量和数量的确定商品。
另外还有一种更深层次的伦理要求，那就是采购要以平等的方式与每一位供应商打交道，而不是有利于这一方，不利于另一方。
1.3采购之收益
公司要想增加收益，方法之一就是增加销售，其它条件不变，销售的大量增加将导致收益的增长。让我们假定一个公司购进价值50000英镑的原材料和元件，然后通过劳动向其中增加了50000英镑的价值。在增加了10000英镑的价值之后将这些商品卖出，为了将收益从10000英镑提高到15000英镑，就必须将营业额提高50%，即从110000英镑增加到165000英镑，这反过来又意味着它的销售能力必须比以前提高50%才能达到这一目标，这将是非常困难的。
还有另外一条途径，假定增加的价值还保持在50000英镑，但是购进的原材料被更加有效地利用了，因此在事实上原料的花费只是45000英镑而不是50000英镑，这一部分节余就直接转化为利润将收益增加到15000英镑，这说明良好的采购将直接增加利润。
这一点可以同样适用于目的不在于利润而在于平衡预算的情况，当然这种平衡也要保证提供一定水平的服务，在某种极端的意义上说，你可以将所有的精力都花费在对于预算限制的减少上，这将使你以极大努力的的代价换取更令人满意的服务。换言之，从采购中获得的节余将会直接转化为额外的服务。由此可见，好的采购将意味着可能提供好的服务。
处置风险并不是意味着要将你的风险转嫁给你的供应商，在这种情况下，风险并没有消失而是发生了变化。总的来说，风险可能是增加了，因为供应商也许并不适合于或能够处理好这种风险，更合适的办法应该是尽力去减少周围风险的程度，因此，风险也必须从所从事的业务或项目的一般境况中去发现。
精密设计和切合实际的采购将有助于避免商业运作中的风险。许多购得的物品是由一些相当武断的标准来加以限定的，如果其中一件商品有瑕疵，则会很轻易地要求更换另一件而不去进一步考察它是否符合自己的需要。
如果所要求的新替代品是一个特殊的备件或者要达到一个较高程度的普及率，那么就有可尽管这可能并不是经常发生，但在用普通的方法就可以解决的情况下再去寻找供应商提供特殊的物件无疑是一种时间上的浪费。事实上，你所需要的那种型号可能已经脱销，或者已不再生产，或者是已经为其它更好的产品所取代，对于业务风险的典型情况是因为运送的迟延造成的工程的推迟以及对新技术的排斥而留恋直接的类似物品的简单替换。