餐饮业创业故事范本
创业是社会经济发展的重要动力，其在任何经济发展时期任何国家都最具活力与挑战性。在这个创业社会里，很多人在餐饮行业找到了成功之路。看看他们的故事，感受他们勇于创业的精神，激励自己的斗志，从他们的故事中找到成功的方法。
餐饮业创业故事范本一：
一杯2元现榨豆浆，卖进50所高校，月入十万
这家仅15平米的小店，只有1个店员，从清晨到晚上，只卖豆类粗粮产品，一月营收竟有10万元之多。它是怎么做到的?
现在，“豆浆记忆”主立足于重庆，已经有50多家店，再加上没有营业和开在四川、贵州的店，已经有70家店，今年的预计新增店面200家，营业额冲刺4000万。它是怎么做到的?
这家名不见经传的早餐饮品店，相比校内其他饮品店。虽然位置比较偏，但是却更为拉风惹眼。成立不到一年的高校小店竟把时尚潮流的奶茶店和甜品店的风头抢了大半，2元“屌丝”豆浆产品逆袭“高富帅”到底凭什么?
豆浆记忆是怎样练成?
说起豆浆记忆，就不得不提起它的“幕后运作者”——刘斌。刘斌是谁?
这个81年出生的重庆崽儿长得敦厚老实，不善言谈，却是重庆的活地图。用他的说法，这都是“让学生喝到品质豆浆是他毕生追求”。2006年，不满1周岁的儿子对牛奶过敏。他为了让儿子营养均衡，有一天早上，家里刚好打了豆浆，抱着试试的心态，喂了儿子豆浆。第二天，他又换了几种谷物，发现儿子两眼直勾勾地望着豆浆。原来儿子又想喝豆浆了。经过这样几次反复地尝试，儿子真的爱上了豆浆，也没有再出现过敏的症状，悬在心中的问题，一杯小小的豆浆便帮他解决了。
凭借多年经商的直觉，当时刘斌就想，豆浆的植物蛋白其实更适合国人的需求，既然不满周岁的儿子都爱喝，应该有市场。现在回头看看，或许这就是他想要创业的初衷。
放眼全国，尤其是高校细分市场，学生们更需要营养的早餐，加上豆浆平价的属性，符合学生的消费水平。另一层意义，豆浆也是他与儿子甜蜜回忆的载体，每次一想到儿子，他更坚信，一定要做好豆浆的品质，所以取名叫“豆浆记忆”。
所谓的商业之美，就其本质而言，是人们对自然与物质的一种敬畏，并在这一敬畏之上，让自己的匠心为供奉，投注一生。
产品：打造老干妈式品质
众所周知，老干妈成名前，有个小故事。当时陶华碧用省吃俭用积攒下来的一点钱，开了个简陋的餐厅，专卖凉粉和冷面。凭借风味独特的辣椒酱，闻名而来的顾客越来越多。
一次偶然的机会，很多客人吃完凉粉后，又取出钱来买一点麻辣酱带回去，甚至有人不吃凉粉却专门来买她地麻辣酱。她心里又纳闷了：麻辣酱充其量只是一种食品作料，这些人买这么多回去，吃得完吗?
一天中午，因麻辣酱卖完后，吃凉粉的客人也没有了。她心里憋得慌，就关上店门，想出去看看别人地生意怎样。她走了10多家卖凉粉地餐馆和食摊，却发觉人家地生意都非常红火。原来这些人的麻辣酱作料都是从她那里买来地!
思来想去，最后陶华碧下定决心，关掉凉粉儿店，开办了一家辣椒酱的工厂，“老干妈诞生了。现在产品远销海内外，成为名副其实走出去的民族品牌。
与老干妈成名之路不同的是，刘斌一开始就想到为其他店家供货，既节约成本又能了解顾客对豆浆的喜爱程度，这种经营方式适合初创企业用来打磨产品。因为刚创业那段时间他大部分资金都投入到豆浆的原材料、设备上，实在没有更多开店资金。在他看来，只要将产品做到极致，顾客自然会爱不释手。
刘斌至今还记得那个场景，当时他给第一家店供货豆浆，没想到一天下来只卖出了一杯豆浆，满心失落。但是他没有想到就此放弃。一月过后，他供应的豆浆成为了招牌。“甚至有食客来了只是为了点杯豆浆。”刘斌说，当时自己一天的销售额就能达到五千元了。
为什么定位高校?
随着刘斌的豆浆被更多的餐馆接纳，在第一年3家联营店的基础上，每年都有新店加入，平均每年业绩按40%的速度增长，这些沉甸甸的数据背后全是顾客对豆浆的喜爱，坚定了他做豆浆的心。
联营的模式走通了，但并没有满足刘斌的理想。为了加速“豆浆记忆”的发展，他开始关注高校市场。
2010年，健康饮食的风潮推动了全国餐饮行业的变革，绿色、安全成为消费者选择饮食的首位。在刘斌眼中，这成就了他进入高校市场的优势。
“因为豆浆浓稠度。”刘斌说，要达到浓稠的口感，需要精准把握制作的时间和温度，这些细节如果做不好，就会有食物中毒的危险。因此，各大高校食堂为了保证安全，通常就会熬得比较淡，也导致口味不好。如果既能保障安全又能满足口味，就成了我的机会。
后来，“豆浆记忆”果然以浓稠的高品质豆浆得到学生的认可。虽然进驻的第一所高校——重庆大学，当年其食堂的豆浆只要3毛钱，但“豆浆记忆”2元的价格，还是没能阻挡络绎不绝的学生。
截至目前，“豆浆记忆”已覆盖重大、重师、理工大、重邮、川外、西南大学等50多所学校，为50万学生服务，业绩以每年2~3倍增长。中国有高校、高职、高中学生7000万人，市场潜力无限。
经营：合伙人模式解决员工为谁干
在刘斌进军高校的过程中，也遇到了很多困难。
首先，早餐本来就早，而制作豆浆的速度又比较慢，必须要凌晨4点就进店准备，洗豆子、挑选、熬制等，这样才可以保证学生起床后，喝到香浓的豆浆。
其次，为了节约人力成本，更多的高校店里只有1个营业员，熬制豆浆、收银、销售等店里的所有工作流程，全部落到一人身上。起得早，工作时间相对较长、枯燥。
由于工作辛苦，大多数店员干不了一个月，便主动辞职了。员工离职了，只好管理层们自己上阵，不能因为没人上班，耽误学生早餐和营养。不能老是这样，必须想个办法解决人员流失的问题。
后来，他想到一个既能提高店员收入又能调动员工积极性，每月还能多卖出豆浆的方法：合伙人制。即，将学校店委托给经过各项考核的店员经营，根据当月的营业额，按照一定的比例分享收益。当时，一线店员平均工资3000多，最高的接近1万。
那时候，在西南大学有位伙伴叫李命琴，店面生意被她经营的红红火火，为了卖出更多的豆浆，凌晨3点就进入食堂工作，因为天色太早，食堂是不开门的，她就偷偷爬窗户溜进去。
刘斌每次回忆起这些故事，心里总是很感动、很温暖。在他看来，小伙伴是和他是站在一条线上的，心是在一起的。所谓得人心者得天下，人心齐泰山移，大概说的就是像这样的故事。
像豆浆记忆这样坚持做好一个产品的创业者还很多，他们在创业的路上简单地长跑，简单地做一件事。
他们做事，只为意义本身，所谓的成功，只是一个结果，它也许水到渠成。
餐饮业创业故事范本二：
海底捞成功秘诀，不可复制的餐饮经营模式
海底捞成功秘诀，不可复制的成功
海底捞是一个为服务疯狂的代名词，尽管海底捞三千平米的望京店特别开辟了十分之一的面积给等位的客人休息，但大多数时候仍然座无虚席。在大众点评网、饭桶网等网站上，海底捞则一直牢牢占据着几大城市“服务最佳”榜单的前列。
显然，吸引顾客到来的不仅仅是味道。在酣战激烈的京城，味道可口的餐馆不计其数。这家人均消费六七十元的中国连锁餐饮民营企业，其被广泛称道的是细致新颖的服务——它甚至让跨国巨头也放下姿态，以谦虚的学生身份观摩请教。2006年，200名百胜中国的区域经理到海底捞参观取经，他们的目的是“参观和学习，提升管理水平”，事实上，百胜旗下的必胜客和肯德基已经是业界管理的典范。
服务
擦皮鞋、美甲;发圈、眼镜布……众多看似微不足道的创新赢来了顾客心甘情愿的等待。
作为海底捞的常客，小Y用“刘姥姥进大观园”来形容自己初次去海底捞用餐的感受。
通常而言，就餐排队是一个极其枯燥的过程，但海底捞却反其道而行之。小Y说，当她在海底捞等待区等待的时候，热心的服务人员立即为她送上炸虾片、水果以及豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料。此外，还提醒她可以在此打牌下棋和免费上网冲浪。但是更令她意想不到的是，在这里可以享受免费修指甲的服务。
更多带给她的感动还在后面，“任何时候我们的需要都能轻易在附近找到他们的目光。”小Y说，从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节，你都能够感受到这种细微的服务。“当你吃饭的时候，服务员会帮你把手机装到小塑料(14600，35.00，0.24%，吧)袋以防进水，会给长头发的女士提供橡皮筋和小发夹;为戴眼镜的朋友送来擦镜布”，小Y说她家里现在已经有四五块海底捞的擦镜布。“很难想象”，她说，这些小细节都是如何创造出来的?“
“如果要说吸引我来这里的原因，那么人家的特色就是把功夫下在服务细节上，让客人有宾至如归的感觉。”
像小Y这样的老顾客，已经占据了海底捞的很大比例。他们都有自己熟悉的服务员，这些服务员不仅熟悉他们的名字，甚至记得一些人的生日、结婚纪念日。
把功夫下在服务上的理念，来源于张勇的创业经历。海底捞的前身是四川路边并不起眼的小摊位。15年前，下岗工人张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。那时的他对饮食业一窃不通，按照他的话来说，“店址和东西都不好，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来吃。”
这个经历让海底捞获益非浅。张勇发现，在低附加值的餐饮服务业，已经被倡导了无数年的顾客至上并不像想象中那样被大多数同行所重视。这让他确定了海底捞的宗旨：服务为王。
把服务作为海底捞的招牌，需要的是海底捞人的共同努力。在海底捞，你会经常看见员工端着菜盆跑步前进，用极快的速度抹桌子，铺桌。
很多人都在问同一个问题：这些海底捞人的笑容和激情是如何培训出来的?
袁华强给出的答案发人深思：无法培训，只需要提供他们想要的。
平等
员工是品牌的代言人、尊重员工……这些被奉为圣经的管理理念自然地发生在中国一家小企业的身上，而仅仅是依靠“与生俱来的本能”。
作为北方区的总负责人，袁华强每个月都有一项特殊的任务：去员工的宿舍生活三天。目的在于体验员工的衣食住行是否舒适，以便及时地改善。员工对待他，从来不叫“袁总”，而是亲切地唤他“袁哥”。在海底捞分店，他与同来自家乡的小服务生随意地开着玩笑，互相拍着肩膀。“在海底捞，店长也可以跟普通员工一起，去给客人端锅打扫。”
在袁华强看来，很大程度上，这得益于张勇充满理想主义的“人生而平等”的价值观念。现在海底捞的核心高管，除了财务和工程师是外聘外，其他都是在海底捞从基层开始，一步步走到现在的普通人。袁华强几乎干过海底捞所有的职务：门童，厨师，洗碗工……至今他还记得刚进入海底捞时，曾连续三个月吃菜花的经历，这让他到现在对这种寻常蔬菜留有阴影，同时，这种从苦难中成长起来的亲身经历也让他们保持着一颗平常心。在最近一次的公司高层会议上，员工早餐被重新提到议事日程上。“希望能够尽量让员工每天都可以品尝到不同的饭菜，如果某日员工不吃饭，我们会反省，是不是你给他提供的不够好?”袁华强说，“太多人往高处走的时候，都忘记自己原本的样子了，其实对员工的尊重不过是人的本能”。
“在整个餐饮行业，海底捞的工资只能算中上。”一位业内人士说，但是隐性的福利比较多。在人们的理解中，餐饮服务业的员工往往住在潮湿的地下室里，油头垢面。但是海底捞的员工都住在公司附近正式的公寓楼里，可以享受到二十四小时的热水和空调。为了减少员工外出上网可能带来的危险，去年公司为每套房子都安装了可以上网的电脑。一位住在精装公寓的白领女士不久前惊讶地发现，住在她隔壁的是海底捞的普通员工。
在很多人眼中，餐饮业的普通员工总是被人认为缺乏素养，但如果企业只是让他们住在地下室里，每日为工作辛苦奔波，同最下层的人打交道，他们如何才能够培养起自己的自信，更好去生活?袁华强认为，要想让员工在工作中充满激情和自信去面对顾客，首先要给他们提供良好的生活环境。海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，只需要交书本费。在刚刚过去的2007年春节，海底捞北京地区的两千多名员工坐上公司统一雇的豪华大巴，一同去郊区享受温泉浴。
这让海底捞的运营成本相对较高。袁华强给记者算了一笔帐，海底捞一年中单店仅仅给员工租房的费用就得花费五十万。这么高的成本费用，必须靠高营业额才能支撑。据袁华强介绍，海底捞较出色的店一天翻台的次数是七次，而最差的不会小于四次。因为按照餐饮业的一般规律，除去高端饭店外，一天三轮的利用率是要亏本的。“在这么大众化的消费群体里，要尽可能地多翻台。”
“按照这么高强度的工作量，我们给员工所提供的仍然是不够的”，在他看来，员工和企业之间这种相辅相存的关系，可以让员工感觉到物有所值。企业为员工考虑得更多一些，他就会增加对企业的责任感。
在张勇看来，支撑海底捞发展的根本，从来不是钱。他也因此谢绝了向他抛来橄榄枝的几家风投。“以海底捞目前的市场，只要把价格上调一点，工资压低一点，就能够达到风投要求的利润”，但他不愿意为了资金改变自己的节奏：“储备足够的管理人才，等到合适的时机。”
开放
但与这种福利工资相比，一些员工更为看重的是公司给予他们提供的平台。张勇也在寻找合适的人力资源公司来辅助海底捞进行人员招聘，但是，在张勇看来，“制造”海底捞员工的真正关键并不在培训，而在于创造让员工愿意留下的工作环境。
海底捞的内刊上，有两行让人印象深刻的字：倡双手改变命运之理，树公司公平公正之风。在海底捞，员工可以享受一个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。“因为相对于高层管理人员，每天与顾客直接打交道的只能是普通员工。顾客愿意来海底捞，并不是因为创始人，也不是我，而是和他们面对面接触的那些员工”，袁华强说，这样做的优点还在于，避免了层级之间传递消息的麻烦，能够最短时间内解决客人的问题。
关于海底捞被人广为称道的细节服务，发圈、眼镜布等，最初只是一个自发的想法。袁华强说：“员工提出新建议，大家讨论后觉得可行就会去实施。”包丹袋就是这个想法的代表，这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。由于是一名叫包丹的员工提出这个创意的，即用员工的名字命名。“这种命名的方式既能实现他的价值，也是对他的尊重，很多员工都有很多不错的创意，要给他们提供机会。”当包丹袋在其他店也开始使用时，这些店会给这位员工交纳一定的费用。在袁华强看来，管理者一个人的智慧是不够的，在海底捞很多富有创意的服务都是由员工创意出来的，因为他们离顾客最近。
当然，不是每一个创意都可以得到应用和推广，但海底捞鼓励员工自由提出想法，允许员工犯错误。为了鼓励员工创新，现在海底捞已经形成了一个代表着创新意识的红黄蓝榜机制。在海底捞总部的办公室墙上，每月以店为单位进行创意统计。每个月九号，各个片区的店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告，上面将详细列出各店员工最近的一些想法和创意，而几位核心高层则会在月底进行讨论，负责对此进行总结和评比，确定哪些是在本店可行的，哪些可以推广到全国连锁应用的。“如果一个店这个月是蓝榜，那代表无创新，黄榜则代表本店应用，红榜则代表全国可以推广。”
除了发放推广奖金和以命名的方式带给员工自豪感外，海底捞也在根据时间的变化关注推广的后续情况。“如果在使用的过程中发现效果更好，我们会给员工发奖金，希望给员工制造一个创新的氛围。”目前海底捞的创新机制并没有具体的评定标准，对袁华强来说，只要是能够为顾客带来方便的，或者可以改善工作的建议，都在这个创新的范围之内。
海底捞这种开放的平台还体现在培养员工的兴趣爱好上。一名员工在和外国顾客交流时，说起了流利的英语，随后公司为此举行了一次英语竞赛，并为优胜者请来了外语老师。“让员工能够发挥自己的特长，从而在工作中获得乐趣，使工作变得更有价值”。
“在这里我很踏实”，来自四川的小伙子说这句话的时候，笑容单纯。今年十九岁的他在海底捞生活了将近一年的时间，现在他已经是另外两个年轻男孩子的“师傅”。服务的闲暇时，他也会向徒弟们分享他的经验，讨论如何让顾客获得更好的体验。
不可否认，在感性摸索中成长起来的海底捞仍然不失为理想主义的典范，但它未来也不得不调整自己来面对这个多变和复杂的世界。