工商管理专业学科导论论文
当前,经济社会发展和企业管理水平提升,迫切需要整个教育体制改革,推进素质教育,以利于培养出更多更好的创新型管理人才。下面是小编为大家整理的工商管理专业学科导论论文，供大家参考。
工商管理专业学科导论论文范文一：在企业管理中强化领导干部作风建设从道德素养切入的探讨
摘 要:本文通过对道德素养的思考和认识,从文化和人性伦理及个人修养等方面,阐述了领导者道德素养的基本构成、对作风建设的作用及提高领导者道德素养的基本途径。
关键词:道德修养 领导干部 作风建设
如果说道德素质是人的内在自我修养,那么作风就是这种道德修养的外在表现,从这种意义上说,没有一定的道德素养,也就谈不上个人的作风建设,前者是内容,是本质,后者是形式,是表象。只有高尚的道德素养的人,才会有良好的个人作风体现,也才能展现个人的人格魅力,这应该是我们加强领导干部作风建设的出发点和立足点。因此,本文拟就对道德素质的认识和思考来阐述领导干部的作风建设。
1 对道德素质修养的认识和思考
对于领导干部而言,作风建设和提高修养应该属于有理想、有追求的境界,属于自我道德意识的要求,是一种自我完善和自我提高的内在要求,是通过自我修炼来提升思想境界的高层次、高境界的表现。
1.1 道德素养是中华文化德治精神的内涵
季羡林老先生在和温家宝总理聊天时,谈到“良知良能,乃国之魂魄”,他认为道德是国家的灵魂和民族精神。毛主席在关于领导干部作风建设工作中也曾讲到“礼义廉耻,国之四维;四维不张,国将不国”,他认为道德问题已经是涉及国家生死存亡的问题。诸此种种,都在告诉我们作为一个领导干部,提高自身的道德修养是一个很重要的事情。
1.2 作风建设与道德素养的归属范畴
领导干部作风建设到底应该划归道德范畴,还是法律范畴?还是二者兼可?严格地来讲,作风建设应该属于两个范畴的综合,是从内外两个方面来发挥作用的。我个人更倾向于从道德范畴来认识和理解领导干部作风建设,主要缘于:
一是符合孟子性善论的儒家思想逻辑和人心向善的本能倾向。孟子说:“君子所性,仁义礼智根于心”(《孟子·尽心上》),表明他是以人心中所固有的仁义礼智等道德属性为人性。
二是提高了领导干部追求的层次和境界。基于人心向善的本能倾向认识,我更愿意从道德意识的培养、自我约束和个人修养等这些内在素质来思考领导者的作风建设。
1.3 领导者不良作风的道德思想根源
21世纪是一个讲究领导者自我修炼的时代,道德自律就是要求自我约束、自我监督、自我管理、自我塑造。
一是个人思想深处遗留的封建社会“官本位”、“家天下”的陈腐观念,使一些领导者的道德行为得不到有效的规范,从而对群众产生重大的负面影响。二是市场经济的趋利性,使一些领导干部的人生观和价值观发生畸变,经受不住金钱和美色的诱惑,成为腐化堕落腐败分子。三是一些领导干部放松了自己的道德修养,世界观和道德观发生扭曲,经受不住名誉和地位的考验促使这些人的私欲膨胀,进一步加剧了道德缺失。
从这些方面分析,我认为:加强作风建设的关键在于领导干部自我修炼和内心道德意识的培养。有了这种内在的约束力,我们讲领导干部的作风建设、廉洁自律等等就都有了良好的前提和基础。
2 道德素质的基本构成和对领导干部作风建设的作用
2.1 领导者道德素养体系的基本构成
领导道德和一般道德规范既有共同点,又存在不同之处。其共同点表现在:领导者的道德,也是社会主义精神文明建设的重要内容,它遵循发生论的一般规律,即社会道德发展的层次递进规律,即由角色主体性和行为主体性到认知主体性,最后达到一种道德自由的理想境界。
以人为本——就是要摆正领导者和被领导者的关系,这是领导者最高的道德境界。具体来讲,就是要一切从下属或群众的需要出发,全心全意服务员工,全心全意依靠员工,全力以赴做到公司倡导的“四个千方百计”,这是对领导者最基本的道德要求。
公正公平——处事公平,是对领导者道德的起码要求。公正,就是要按照科学的道德原则,坚持走群众路线,以大多数人拥护不拥护、赞成不赞成作为重要的衡量依据,客观、透明和正确地处理各种冲突或矛盾。
修身养廉——“廉洁”,领导者道德的底线伦理规范,所谓“公生明,廉生威”,在中国传统的官德中,廉洁被视为“为官之宝”,“为政之本”,廉洁是高层次道德所包含的重要道德内容,底线伦理道德规范是实现高层次道德的先决条件。
诚实守信——诚信是用来调节所有人际关系的最基本的行为规范,是一种人品修养、做人的根本准则。诚信是实现领导的基础,是维系领导和被领导者关系的道德基础和精神纽带。
2.2 领导者道德素养对作风建设的作用
当前,人类社会正步入知识经济时代,知识经济时代的领导活动日益呈现出与传统领导完全不同的一些特点,具体来讲,领导者道德素养应具有以下几个方面的作用。
(1)导向功能。上行下效是道德运行的通则。领导者这一社会角色与其他社会角色相比,在社会生活中处于领导、组织、控制的地位。因此,领导者道德是社会道德活动的主体,也是社会主体性道德。
(2)规范功能。领导活动是靠领导者自身的影响力和在被领导者自觉服从的前提下进行的。在构成领导者影响力的诸多要素中,领导者的道德修养起着至关重要的作用。
(3)凝聚功能。领导活动是由领导者、被领导者、环境和作用对象等因素构成的,领导者的伦理规范主要体现在领导者如何去处理对人、对自己、对组织的各种关系上。只有严格自律、大公无私、廉洁奉公等较高的道德素养,才能形成相互理解、相互信任、相互支持、发奋工作的良好氛围。
(4)协调功能。在社会系统中,每一个人的行为动机或行为方式都会有一些差异;但当领导者通过率先垂范、以身作则的道德作用和潜移默化的人格魅力,即“依靠一种无形的规范或约束力”来缩短彼此之间的距离,公正协调相互之间的利益关系,就会化解矛盾,从而达到行为的一致性。
(5)保证功能。各级领导者是组织形象的直接体现者,人们总是从各级领导者的道德言行中感悟组织的路线方针政策和法律法规,并以此来认定并调节自己的行为。
3 提高领导干部道德素养的基本途径
对于一名领导干部,最重要的道德素养就是忠诚于企业,善爱于员工,勤勉于工作,感恩于组织。因此,提高道德素质的基本途径就是要善于学习、敏于思考,勤于实践和不断超越自我。如何提高自身的道德修养呢,主要表现在以下四个方面。
(1)要善于学习。一定的文化理论水平,是加强文明、理智和高尚道德修养的基础。
(2)要勤于实践。人的道德修养是一个由量变到质变的过程,需要一个漫长的积累和实践过程。
(3)要忠诚勤勉。“忠诚”的内涵有普遍性,是一种古今中外都认同的道德准则、行为规范,有鲜明的时代特征、民族特色和岗位特点。
(4)要感恩博爱。一个领导者的成长,固然有他个人的勤奋努力,更有组织的培养和帮助,只有常怀一颗对组织的感恩之心,对员工的博爱之情,才不会在工作和生活中迷失自我,更不会脱离组织和员工群众。
工商管理专业学科导论论文范文二：企业管理进化
如同自然界的生物一样，自世界产生“企业”这一种经济组织以来，它们就处在不断的发展变化当中。而随着企业的发展壮大，其管理方法也是需要不断演进的。
如同自然界的生物一样，自世界产生“企业”这一种经济组织以来，它们就处在不断的发展变化当中。而随着企业的发展壮大，其管理方法也是需要不断演进的。
当代流行的企业管理理论认为：企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期，采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用。
1.管理
这里的管理是一种狭义的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部，总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。
2.监督
监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法，以及经营管理结果和效果的一种分析评价机制，在各类企业中用得也很经常。
3.监控
监控有点象探照灯，时刻关注着企业。这是对子公司管理的一种方法，但是既不是参与经营管理过程，也不是只管结果。为了既达到对被投资企业的监控，又符合公司法及上市公司监管机构的规则，现在不少企业用一些实施信息化的手段在做经营管理活动的监控，效果也很不错。
4.管控
管控是基于母公司作为子公司的投资身份而衍生出来的管理方法，体现的是在一些关键要素上大股东实施以“控制”为特征的管控行为。比如一些集团对子公司的战略规划、投资进退、高级人事、资金担保等重大要素实施终极审定机制。具体实施中其含义是双重的：即企业本身意图是管理这些核心要素的过程，但是采用的方法是通过专业线上的逐级意图传递来控制。母公司自己本身并没有置身其中。管理意图通过一种方法和手段达到了控制它的过程。
5.治理
这里的治理定义为一家公司的法定的三会四权的法人治理结构。现在每家公司成立时都会设立股东会、董事会、监事会、管理层。这种运作机制包括具体到董事会、监事会如何配置，以及怎样让他们发挥价值，履行他的职责;还包括股东层面、董事会如何通过科学合理的激励与约束策略来促使管理层的利益与公司利益、股东利益实现有效的捆绑，最大限度地发挥经营管理者的积极性和创造性，使企业的即期业绩和可持续发展能力都得到提升。这是大集团面对众多的子公司、孙公司实现有效管理的最重要的方法和机制，也是最需要思考的课题。
当然，这种对企业管理方法的分析只是一种人为的研究和分类，在实际的企业经营管理实践中，上述5种方法往往是实行复合运用的，效果好坏取决于我们的高层管理者对企业发展态势、阶段以及法律法规和政策环境的理解，如何搭配并融汇贯通，是有效与否的关键。就这一点来说，这其中是有“密码”的。
案例：海尔变革管理的终极进化
海尔有一个著名的“SBU战略”，也就是要让集团的每一个员工都成为SBU(SBU是战略业务单位的英文缩写)。这个战略曾引起国内外企业界和学术界的广泛关注，外界把它解释为“变一个大海尔为三万个小海尔，变一个张瑞敏为三万个张瑞敏”。
其实，张瑞敏要把全集团3万名职工都变成策略单位，也就是把企业驾驭市场的能力扩充到每个人，让每个员工都可以在自己的岗位上对上下工序进行监督，鼓励员工向公司提出调整的方案，其理由自然是员工最了解真实情况。
从OEC到SST的进化
如果把张瑞敏的创新放在海尔发展的背景下去看，不难发现，这项改革与海尔特有的文化和理念是一脉相承的。大规模工业生产中，杜绝缺陷，就必须把每一件简单的事情成千上万遍地重复做好。
但“怎样才能每天规规矩矩地做好每一项简单的事情?”海尔依据多年实践经验独创了OEC管理模式，实际上是一种先进的业绩管理方法。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪(员工收入就跟这张卡片直接挂钩)并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了近20年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象!
为了使每个员工的利益与市场挂钩，1998年8月海尔开始试点推行质量市场链管理模式，1999年10月则全面推开，海尔人简称为“SST”制，SST是对OCE的改善和进一步提高，是海尔管理创新的最新内涵。
“SST”是海尔大力推行的质量市场链管理模式的三个关键术语(即索酬、索赔和跳闸三个名词)汉语拼音第一个字母。索酬就是通过建立市场链为服务对象更好服务，从市场中获得报酬;索赔则体现了市场链管理流程中部门之间、工序之间相互咬合的关系，如果不能履约，就要遭到索赔;跳闸就是发挥闸口的作用，在既不索酬，也不索赔的情况下，第三方就会自动“跳闸”。海尔最近几年实施的“市场链”为纽带的业务流程再造，无不得益于OEC的管理手段。考核标准和文件细化到每一个岗位，考核结果对上至总裁、副总裁，下至一般员工都适用。有一次曾考核到不合格的副总裁，考核结果公布在职工食堂的业绩板上。海尔将员工分为三类：优秀员工，一般员工，试用工。“三工”无定常，而且海尔规定，任何一个海尔的员工，若干次考核不合格就会再成为试用工。若干次考核不合格，就要被强行淘汰。
市场链的本质在于：人人都是一个市场，人人都要面对市场，企业的外部目标要转成企业的内部目标，企业内部目标转成个人目标，而个人目标与收入挂钩，这就意味着每个人从对上级负责转变为对市场负责。这样，SST就将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入了市场的全方位控制中，以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的要求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量。同时，每个员工的收入也纳入市场的调节范围。其结果是极大地激发了每一位员工的积极性和潜能，从而保证和提高了整个企业的活力和水平。
海尔“市场链管理”已见效益：海尔通过物流整合采购，加强采购管理，全球集合竞价，使供应商的数目减少到900多家，集团采购人员优化后，减少1/3，成本每年降低4.5%以上。
SBU激活企业细胞
德鲁克有句话：“组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事”。企业作为一个组织，如果把所有的人都变成用非常机械的动作来重复非常机械的工作，他在里面只是以完成任务为目的，就一点也感觉不到自身的价值，就不可能有更多的兴趣。如果把他和用户联系在一起，他就会感到这是自身价值的体现。原来一个金字塔型的企业变成完全扁平的企业，每个人都对它负责，这个力量就很大了。
张瑞敏对此的见解是：船大船小不在于规模，而在于人的思路和船上所有人是否有明确的方向。在信息化时代，按船大船小来衡量是不是灵活也不很合理。企业不是看外表多么大，关键是看它的细胞有没有活力。
要做到全面经营，必须每个人对社会等距、零距，每个人都要称为经营者，称为SBU，在国外一个事业部叫做一个SBU。海尔希望每个人都成为一个SBU。
海尔物流，利用海尔流程的再造，把自己经营成了自主创新的主体，是海尔采购经理中的示范SBU。以前主管采购，何时拉货跟他的关系不大，现在不一样了。晚一天就多一天的港口费，这都是要他自己来负责的。就是已经生产出了产品了，出了这样的问题，如果是钢板的错，他就要承担材料的损失。2002年，国际贸易争端，导致钢板涨价，带来了不少的麻烦，过去涨价与他无关，现在它和事业部之间是市场关系，年初签订的合同，一年不变。他主动地与国际市场合作，开发出了替代的材料。消除了涨价对自己的不利影响。现在他搭建起的平台，创造了更多的新资源，把业务拓展到了社会上，成为真正的SBU。
从进化论的观点来看，通过这种战略，海尔将企业的每一个人都变成了价值链上的触角，不停地寻找能够延伸、突破的每个角落。从而使每一位普通的员工都成为创新的主体，而创新最基本的目标就是创造有价值的订单。这就是海尔全员SBU。这也是复合运用上述五种管理方法的典型案例。
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