第一财经创业失败者故事
创业不仅有助于提高社会生产率，提供充分的就业机会,还对新理论观点的形成和建立起着决定性作用，而后者对经济的长期发展更是具有至关重要的作用。今天小编为大家整理了关于第一财经创业失败者故事的相关文章，希望对读者有所帮助启发。
第一财经创业失败者故事1：开店3回倒闭3回 这个悲催小老板的教训
“实在不行开个小饭馆!”在中国，有这样心态的大有人在。可当你真的去开了才知道，开好一个小饭馆并不容易，每一个环节出问题都有可能置你于死地!
“从来记得贼吃肉，不见贼挨打。”从2006年毕业就着手开餐厅的小洛，经历“三开三败”，然而每次失败的原因都不尽相同。
“之前的经验可以帮我避开一些坑。可是在餐饮这条路上，总会有层出不穷的新坑等着你。”小洛说，“要不你就填平了趟过去，要不你就躺下等着被埋。”
|第一次倒掉|
学会了“二八定律”
小洛的第一次创业就搞了个串吧，他觉得市场大大的。租了个门脸儿房，就在鼓楼东大街。在那一片夜夜笙歌的地段，做烤串的生意看似不错，可成片的平房也成了制约场地的因素。
小洛的串吧后厨离邻居卧室不过2米距离，2千瓦的风机整天呼呼作响，一年多后邻居终于忍无可忍，投诉至环保局。
尽管各项环保评测都合格了，但环保局却叫停了炭火烧烤。这让追求最传统、最经典烧烤口味的小洛不能接受，用电烤出的肉串感觉也不是他想要的，索性还不如关了店。
开好一个小饭馆，也是一门大学问
但这些只是他关店的一方面原因，小洛认为，第一次创业会失败更重要的原因，是自己对定位、定价等都不太懂，完全是个餐饮“小白”。
比如说烤串行业，入门门槛低，有“群众基础”，但每个店的差异都不大，竞争也残酷;看似毛利率高，实则损耗率也高。
比如肉类的毛利率很低，素菜带来3倍以上的效益并不难。一般餐厅如果菜单上的菜20%是本店的特色菜，被点的频率较高，大约80%;而80%的菜是大众菜，每道菜被点的频率只有20%。
|第二次倒掉|
理解了差异思维
小洛的第二个店开得小有名气，叫“见喜茶餐厅”。至今还可以搜到有关它的文章，北京电视台的《身边》和《食全食美》也对它进行过报道。
这一次，他对菜品和菜单进行了很好的设计，至今还能看到有大众点评网友对他家的“雪媚娘”念念不忘。不过这回，他栽在了人员管理上。
完全依赖厨师技艺可能是独门特色，也可能是无法控制的风险
因为店的面积100平米左右，后厨只雇了一人。然而突然有一天，后厨告诉小洛要去和别人合伙开餐厅了，小洛不得已找了第二任后厨，但菜品质量却失去了原有的标准。
这个时候嘴挑的顾客已经察觉到了后厨换人，回头客也开始流失。后来，第二任厨师也被熟人推荐去别的地方做承包厨房了。
两位后厨的先后离开对餐厅的正常运行产生了很大影响。但这事对小洛来说，却是又长了一记教训：让员工有参与感，更利于公司的稳定发展。
老板思维与员工思维永远存在差异，员工发展应该与公司发展有关联，员工干起活来才会更有动力。比如第一任厨师，离开是因为能有属于自己的、持有“股份”的餐厅，这样的关系比在小洛这里单纯雇佣来的更牢靠;而第二任的承包厨房，也是类似的道理，后厨拥有权力，也是稳定军心的一种方式。
|第三次倒掉|
理解了产品极致
有了前两次的失败经验，小洛第三次重整旗鼓时选择了做咖啡店。并且为了保证客流，他专门去国贸附近考察过，最后敲定了一家写字楼的底商，是个开放式的空间，有60平米室内，40平米室外。
“地下就是美食街，这里客流是我亲自蹲点儿数的，中午一小时能有千人。”加上国贸这地段，周边都是上班白领，小洛还在室外空间撑了几把户外伞桌椅，他觉得到店人数应该能有保障。
第三次开店，他盯上了咖啡
咖啡店内种类也不少，除了咖啡奶茶，还有手工酸奶。定价基本也在十几、二十多元左右。不过开了一段时间，小洛发现，自己家的生意还不如边儿上一个卖鲜榨果汁的好，而且人家的价格还比自己贵。
更重要的是，离咖啡店不远还有一家Costa，愿意喝咖啡的哪怕多花几块钱，也直奔那里了。到头来，小洛最开始设想的大量客流根本与他无关。
这让小洛意识到很重要的一点：
就是至少有一项能做到极致，才会吸引顾客选择你。或者是产品，或者是服务，或者是专业。用现在潮一点儿的话说，你得让顾客有“上了天”的感觉。
产品做到极致好理解，其他方面还可以从社群分享考虑。“80、90后的消费，不光要好吃，还要能显摆。”只要把一个阶段的事情做到极致，下一步就会自然显现。
第一财经创业失败者故事2：“一起唱”融资失败给创业者带来的教训
今天一早起来刷新闻的时候就看到了“一起唱”融资失败的消息，再刷一下朋友圈看到的都是各种讽刺和反思的文字。
A君说，“创业如履薄冰，不能有一丝一毫的懈怠”。 B君说，“一年前热炒的那批90后创业明星，一起唱倒了，马佳佳匿了，余佳文怂了，温城辉和陈安妮可一定要挺住啊，你们是这个国家的希望!挺不住也没关系，君不见95后已经粉墨登场了，00后已经开始抄Snapchat完成颠覆式创新了，神奇的国家总是不缺乏神奇的热血故事的!(转)”。
C君说，IDG天使轮投资“一起唱”500万人民币，IDG A轮投1000万人民币，IDG B轮又投了1200万美金(6570万人民币)，现在宣布倒闭，可以理解为，IDG投资“一起唱”，整整三年亏了8070万元人民币!
说真的，看到这个新闻还是挺令人可惜的，尹是我比较看好的90后创业者，前段时间我在从求学历程、创业经历和融资情况预测哪些创业者有可能成功走到最后时，尹是被我列入其中的。
尽管大二就辍学，但高中、大学也算是名校出生，在大学期间创办了家政服务OTO和网上超市，获得了学校、师生的好评，于是2012年回国创业，很顺利的拿到了IDG的天使轮、A轮、B轮融资。这样的创业经历和历程其实不应该被时代淘汰，但为什么被淘汰的偏偏是他们呢?
创业者成或败有太多的偶然，也有太多的必然，从他的经历和内部信中可以总结出这次融资失败的几个原因，只供参考。
一是，缺乏忧患意识，对自己和公司太过自信乐观。首先，作为有3年创业经历的创业者，并且有接触创投圈的经历，本不应该等到缺钱的时候才去融资，正常情况下，融资需提前半年筹备，创投圈出现放飞机和撤资的情况常常出现。其次，半年前人人都在讲述资本寒冬的故事，不管他是否真的来临，作为创业者都应该做好充分的准备，都必须为未来一年备好粮草。
二是，缺乏系统思考的意识。从内部信中可以看出，一起唱是12月份才准备C+轮融资的，12月份到次年1月份之间又面临着圣诞和元旦，所以接触投资方变得非常仓促。
资本、团队、产品是一起唱现阶段的三大马车，而在这一过程中，资本被严重忽略，以至于突然出现现金流断裂的情况，我想尹更多的把时间放在团队和产品及市场上，才导致花在资本引入环节变得仓促。
所以在创业中，我们常常强调系统思考思维的重要性，CEO应该做什么，不应该做什么，分清阶段性的次重点，先解决最核心的要素，其次才是次要的。
三是，现金流控制出现问题。我想投资人会出现放飞机的情况与创始人团队对公司现金流把控力度也有很大关系。一个等到快发不起工资的时候才去融资的团队可能不是一个好的团队，投资人看到账面的数据时我相信是不乐观的。
同时，内部信中也承认了团队铺张浪费的事实，资本寒冬之际，花钱似水，谁看到都怕，多么痛苦的领悟。
我接触过很多拿到小额投资的创业团队，他们根本不把投资人的钱当钱看，该花的花，不该花的也花，他们的心态上就是反正钱不是我的，所以大手笔的挥霍，所以铺张浪费的情况也在所难免了。
四是，管理层团队不成熟，没有积极解决问题。从内部信中可以看出这明显是在跟员工说：“公司快要破产了，1月份的工资发不起了，你们快点找后路吧!找不到的话公司在帮你找”。我觉得这种切入点和语气是很不成熟的，当公司面临问题的时候，创始人团队解决不了的时候，员工也是其中的一份子，这时候是可以跟员工一起来解决问题，看有没有更好的解决方案。
如果把所有的股份拿出来，让看好公司发展前景，愿意呆在公司一起干的员工一起筹钱，或由员工众筹，让每个员工都占有公司的股份，我相信这样的解决方案比直接宣布散伙要好得多。
创业很难，难在要处理的事情太多，要考虑的因素太多，一不小心都可能前功尽弃，跌入深渊，同为创业者，我也跟大家分享三点建议，共勉吧!
一是，创业者要有忧患意识。中国有句古话叫做“喜极而泣”，意思就是当你太过开心，笑过头的时候，就会流眼泪，或说哭泣。同样的，当你觉得一切都很顺畅、很顺利的时候，恰恰蕴藏着危机和患难，也是最危险的时候。
在忧患意识上，马云常常强调，“当大家都说阿里巴巴很差的时候，其实我们知道，阿里并没有他们所说的那么差，而当去年阿里上市迎来接近2000亿市值，大家都夸阿里快上天的时候，我们知道这是最危险的时候，不是因为产品不好，而是怕团队会掉以轻心，因为满足而失去了野心，从而导致停滞不前，所谓的被成功冲昏了头，这是最为危险的”。这就是所谓的忧患意识。
二是，成本控制。创业者首先要有最基本的创业素养，不管是自己的钱，还是投资人的钱都必须控制好开支，也就是开源节流，每一笔钱的投入都必须考虑到他的回报率，他能为你产生多少效益，多少长期效益，多少短期利益。
同时，成本控制也体现出了创业者的修养和能力，铺张浪费反应出来的结果是运营能力、管理能力的缺失，说白了就是“人”不行，最终团队会因为现金流断裂而导致破产。
三是，提高团队和自身的能力。在前面写的几篇文章中，我也提到，创始人必须树立每天学习、思考、反思的习惯，利用零碎化时间阅读最新的行业动态，利用整块时间阅读书籍和工作，利用周末的时间与同行业的朋友交流，从而快速提高自身的创业素养和行业认知。
傅盛说的很对，一个公司最大的瓶颈是CEO，如果CEO自己不能快速成长，他就不可能带领这家公司走向更远的未来，同时，光CEO的成长还远远不够，团队还要跟上CEO的步伐，也就是说CEO要成长，团队也要成长，缺一不可。
然而，与余佳文、马佳佳等90后相比，尹显得更为低调，他们都是我们这一代90后的创业榜样，不管是营销还是获得资本市场的认可，都是我们羡慕不已的，他们的成功和失败都给我们带来很多的思考，90后只是一代人，属于他们的时代终将会过去，也终将会迎来巅峰，不要对他们抱有太大的希望，也不要太过失望，我们本都是创业人，只要不放弃，成或败都皆为英雄，或许明天“一起唱”就宣布获得C+轮融资的消息了，这也不足为奇。
我们要谨记的是：从别人的经历中，看到自己、完善自己、提高自己。
以下是尹桑内部信。
洛哈(编者注：洛哈为一起唱注册公司名)的小伙伴：
这是我创业以来写过最艰难的一封邮件，很愧疚很后悔，不知道该如何下笔。
去年12月我们启动C+轮融资，时间非常紧，又碰巧赶上圣诞节和元旦，没有接触太多投资人。幸运的是，在1月我们收到了几家VC/PE的投资意向，在权衡后我们选择了其中一家，在条款、估值、融资额上也达成了一致。看到如此顺利，在我很有信心的情况下(后来证明是判断失误)，我们在全国发起了渡江战役，继而采购了一大批硬件设备，将账上仅剩的现金花得干干净净。
始料未及的事还是出现了。1月29日我们的投资协议谈定只差签字，1月30日我接到通知去北京，连夜从杭州飞去北京后，在2月1日我正式接到投资方的通知——等等看，至少要几个月。他们的说法是虽然认可我们的业务，但是对我们现金流的顾虑很大，所以投委会最终决定暂缓。事到如今，我再联系别的投资人已来不及，之前拒掉的投资人也不愿吃回头草，在公司的现金流已经几乎为0的情况下，新投资人没有时间继续和我谈。投资人这个仓促的决定让我们公司陷入了绝境，1月份，以及后面的工资，现在账面现金是肯定发不出来的。这个消息很突然，我还没来得及消化，现在转述给你们。
有朋友跟我说，跟大家找个借口，可以年后继续拖一拖，创业公司两三个月发不出工资很正常，说不定还有机会。这两天我思考了很久很久，还是决定和大家坦诚相待，我创业3年，从没欠过工资，也不想靠谎言来骗取大家的信任，所以在此跟大家把情况讲清楚，至少告诉大家一个真相。
年关将至，年关难过。
我感激去年大家的付出，产品技术研发出了最牛逼的KTV产品，销售帮我们做到了全国第一，职能部门在后面默默支持，有你们，才有洛哈，我其实什么都没做。现在的情况是我想不到、也不敢想的，我刚知道时很震惊很愤怒，也很悲伤很绝望。因为我的失误，让公司陷入了这样的境地，让我们的努力化成了灰烬，给最亲爱的你们带来了极大的困扰，我非常惶恐，不知道该如何解释。我们刚开了盛大的年会，给大家发了奖品，也给各位的家里寄了礼品，群里的小伙伴在发红包在庆祝，我们都沉浸在一年充实努力后的欢乐当中。很多小伙伴跟我发微信，说感谢公司去年的发展也给他带来了锻炼，说去年很艰苦但很充实很有意义，说觉得明年会更好我们会更牛逼，我在寄到你们家里的礼包里放了一封展望未来的信。这一切都那么突然那么讽刺，我很惭愧，不知道该如何面对你们。
由于我管理的松懈，公司制度的缺失，风险的预判不足，开销的铺张浪费，回款流程的不健康等等，公司到了现在这个地步，我最大的感受还是后悔，后悔自己做了一些事，后悔自己没做一些事，如果再来一次可能就不是这样。但我最不后悔的就是遇到了你们这群可爱的人，遇见你们是我创业以来最大的幸运，但我却给你们带来了失望而不是成就或荣耀。在一起创业是一场缘分，现在的我唯有惶恐、愧疚和后悔，和对你们深深的歉意。
不管前方是怎样，我们还是要向前，公司的责任，我需要去弥补。
说实话，因为时间、业务、外部环境等客观原因，我也不知道何年何月能搞定这次融资，也不敢继续拖着大家。我必须面对事实，就是账上的钱，可能只够付几十个人的一月工资了，如果算上应收款，可能还会多出一点点。公司也没有什么固定财产，如果倒闭清算，也很难给100%的人发出一月工资。这样的现状我不敢隐瞒，唯有第一时间把实情告诉大家。这很残酷，这么多人，我也无法决定发给谁不发给谁，所以请大家邮件联系人力资源的陆凯，他们会有机制在年后按顺序把工资发给你们。
另外，年后我会让HR部门联系大量的猎头和公司，第一时间帮你们推荐到更靠谱的公司、找到更合适的工作，希望这些善后的工作能帮助到你们，哪怕是一点点。
最后，很高兴预见你们，我很幸运，也很赶集，这是我人生中最重要的一段经历、一次历险、一堂课。我们在创业中同行，虽没领略到山顶的奇观，却也没错过沿途的风景。不管是向上还是向下，我只希望能纵情向前。
第一财经创业失败者故事3：一个26岁创业者，创业400天后失败，这是他的反思!
我叫王斐文，曾用名王峻羽，当我去年年中满腹澎湃创建泛崎科技的时候，我怎么样也预想不到如今会坐在电脑前码下这段文字。我耗费了整整 400 天的时间，和大多数创业企业一样，从慷慨激昂地开山起航，到怅然若失地闭门歇业，这其中经的经历不乏变成了一种宝贵的财富，似乎有不少人说：失败比成功来的要好，因为他引导你反思。我很庆幸我今天写下这篇文章是在我 26 岁，而不是 36 岁，46 岁的时候。
当然，在之后的文字里你可能会看到争吵，嫉恨，愤怒，茫然等等，但这却真实地反映了我认为存在于中国广大创业企业背后的溃烂面目。在这里，我本意只希望最完整地还原我的创业历程和遇到的问题，更无意指责其中的任何人，仅用此文警人，警己。希望也可以帮得上正准备创业的与正在创业途中挥泪流汗的各位创业者们，同时，也提醒各位投资人，警惕像我们这样的创业公司。
对于失败的思考，我更多地从天时，地利，人和这三个层面来阐释。所谓天时，就是我们目前市场的金融大环境。所及地利，便是你项目所处的领域与题材。所谈人和，那是你的核心团队与投资人。
一、天时弄人
在我们决定做 “全民优点” 这个项目的时候，其实是互联网投资最最鼎盛的状态。和大部分中国股民的心态一样，我们杀入了这样一片危险的红海市场，可是随着 2015年7月股灾的来临，跟风入市无异于顶上加码，高位的成本让我们付出了极大的代价。二级市场的崩塌导致大量投资人与机构变现受阻，资本寒冬在一夜之间吹遍了整个投资市场。
我们是在 9月上旬开始筹措融资的事务，但却明显发现了，当下不及过往时，所有的投资人都表现出谨慎的态度，对于项目的要求水涨船高。我们接触的至少一半的机构，都非常担心项目是否能够尽快盈利的问题，其中更不乏有机构坦言说：“现在好多项目，如果在天使轮结束不产生一定量的流水，那 A 轮肯定是融不到的。” 在这种大环境的压迫下，资本资源的紧缩我认为是导致项目无法存活下去的一大主要原因。
二、地利作伥
“全民优点” 是一个媒体项目，可在我们与资本市场接触的这一段时间里发现，TMT 行业其中对于 “MEDIA” 的关注可能相对来说是比较少的。诸多投资人本就金融或者财务出身，在看待项目的时候，更多关注的是一种 “差价逻辑”，如何通过资源的有效配置与整合降低总体成本，并在市场上形成较高的溢价是这些投资人关注的核心价值。而就中国目前的媒体行业现状来看，除了已经被摸索出来的广告导流，会员服务以外，尚无其他更具吸引力的盈利模型。即便是坐拥上亿用户的 “今日头条”，也无法有效地开辟出一条商业捷径为资本服务。而像 “罗辑思维” 这样具备高标识度的媒体产品，由于受众的特异化肖像，虽然能够通过独有的 IP 进行其他形式的变现，比如书籍与周边，但受限于自身用户的有限性与重度垂直，边际效应明显，规模化存在很大问题。一级市场的资本对于媒体则更多的是观望，加之资本寒冬的降温，让早期投资更从了 “现金流” 的谄媚。
另一方面，“全民优点” 做的是对于新闻资讯结构化的再梳理，其中需要达成 “结构化” 目的必要的细分点多且零散，这不像一些工具类产品，满足用户痛点的路径相对较短，例如 “圈子账本”，解决的就是用户记账难的问题，它只需要设计一套优化的流程能够让用户清晰地记录自身的花销并随时随地可以查询到即可。我们希望解决市场信息爆炸与资讯服务同质化的痛点就必须先达成信息的 “结构化” 重塑，提供资讯的 “有限完整性”，这需要对现存所有咨讯的形态进行再组合与调整，其中的难度较大。而我们作为一个毫无经验的互联网创业团队，选择如此难度非常大的项目进行操作，也是导致失败的一大重要原因。初创但求小而美。
三、人和不仁
一个成功的公司，除了在需要在一个合适的环境与土壤中萌芽，更免不了一群人彼此正确的选择行事。人不和，事不成，名不兴，利不盈。在这一部分，我希望从投资人和创业者两个角度来总结这一次的创业历程中的问题。
投资人：资本数目
刚创办泛崎科技的早期，我们只面见了唯一一位投资人，他简单评估了我们的项目，并决定投资给我们 20 万元作为启动资金，当时我们没有太多的考虑，认为有了钱可以快速让项目运转起来，之后，他便成为了我们的种子轮投资人。
在项目正式运转的十个月里面，我们三位合伙人没有拿过一元钱工资，仅凭自己的积蓄花销生活与垫付工作上的费用，我们的短租办公室在 9月 租期告急，由于资金吃紧的关系，我把团队带回了自家的客厅进行办公，但这一切正在发生的无形之中每日蚕食着团队的士气。除了我们的 APP 是由外包商完成，整个外包费用在 10 万元左右，包含一个 IOS 前端和后台，我们还有一位设计师是我从之前的公司挖来一起创业，他的工资每月是 1 万 1 千元，加上 4月-9月 的办公室房租，在公司最后清算的时候，我们每人还背负了不少债务。
我们的产品 11月11日上线，12月9日公司宣布清算，上线时间还未满一个月我们所有人的经济状况已经亮了红灯。这时候同时有四家机构在正式跟进我们的项目，希望可以看到我们上线2个月的用户行为数据，可我们的资本根本无法支撑2个月的时间，另外即便有机构立马注入资本，正常的投资到账流程最快也需要额外的1个月，我们似乎站在了黎明前的黑暗里，却无力走出这片黑暗。
虽然是种子轮融资，但是金额过小只会对团队和项目造成不可逆的伤害，有一些压力，创业者是可以扛过去的，但是如果创业对于创业者们在生活上的要求是山穷水尽疑无路这显然是不合理的。投资资本过少对于项目的损伤还会体现在项目进展的方方面面，包括项目自身的调整，市场策略的推广，人力资源的运用等等。有一句非常难听的话放在这里着实适用：心想马儿吃的少，别想马儿特能跑。
项目的资本纵深决定了时间纵深和发展纵深，对于创业者来说，不是有了钱立马开干，更应该在项目发展前，对于整体项目的财务有一个详细的规划。资金链对于任何企业都是至关重要的事儿。
投资人：投后
从接受投资到最后公司清算，我和我们的种子轮投资人仅仅实际沟通过三次。
我作为公司的产品负责人，在每一代产品原型制作完成或现有产品有所修改后，都会给我们的种子轮投资人发去，寻求他的建议，也真诚地希望他可以给到我们团队一些意见，但是几番联系，最后都是杳无音讯。创业者本身是非常孤独的，也是非常迷茫的，特别对于早期团队来说，可能更希望能够听到前辈们的一些声音，来保证自己在黑暗里不会迷失方向。我仍然非常清楚地记得最后一次与种子轮投资人的会面是在 11月底的时候，当时，由于团队技术能力匮乏导致产品迭代停滞，市场方案无法配合等问题已经暴露无遗，我们在会面时明确提出需求技术援助的想法，可就在一顿训斥之后依然没有得到任何帮助。在寻求资金方面，种子轮投资人曾委派一名 FA 与我们对接下一轮融资事宜，在简单的两通电话交流后，便再无音信，我曾与投资人反映此事，可也没有得到相应的处理。
早期创业公司就好像一名呱呱落地的婴儿，他可能在经过良好的教育与培养后成为一名可塑之才。从创业与投资的角度来看，投后就好像父母后天对于子女的教育与培养。为人父母的，都希望自己的子女成龙成凤。投资人对于创业者来说就像是再生父母。可不喂，不教，不育，望子女天然成龙凤之事，难能亿万里挑一也。所以作为创业者，请谨慎接受 “支票型投资人” 的投资。
合伙人：技术
我们团队的技术合伙人是我以前的高中同学，他曾经是技术背景出身，大学毕业后从事与技术相关的市场方面工作，本身不会 CODING，主要负责技术外包管理的事务。早期对于项目的技术评估都是由他完成，当时，我们得出的结论是：目前 APP 开发的技术尚已成熟，可以利用外包的方式完成技术迭代方面的工作。可是，在项目开展后不久，我们便发现了自身缺乏技术能力而导致的大量问题。
1.产品的工期无法控制。我们项目原定与外包方签订的最后期限是 8月20号交付所有的产品内容，包括服务器部署等等运维工作，可最后由于各种原因，项目在 11月11日 才得以上线。
2.产品的质量无法控制。我们在后期进行产品验收的过程中发现大量 BUG，部分 BUG 造成的原因是由于底层技术逻辑架构设置不合理的原因造成的，而需要改动这些 BUG 则又耗费了大量的时间去修改底层架构，这也是产品工期拖延的一部分原因。
3.产品运营的后遗症。在最早期的时候，由于我们是一个以 PGC 内容为核心的 “浏览器” 式 APP，所以我们需要一个具备发布功能的后台系统去维护我们的内容。在与外包团队交涉后，由于我们自身设计的后台功能比较复杂，介于我们的资金有限，对方提出采用他们自己的方案来解决，我们也接受了这样的提议。但在产品上线后我们发现，产品后台的设计非常不合理，原本简单的排版工作每天需要占用大量的时间去完成，到了最后阶段，我们甚至动用了设计师参与到内容的编排工作里，所有人一起开工每天也只能够完成 3 个议题的编辑。包括对于文章与评论的收集，本身这些工作可以藉由爬虫技术实现，但之后的运营过程中基本都依靠人力来完成。
4.市场配合无力。由于自身没有技术能力，我们曾经策划过多次以事件为中心的 H5 页面营销方案被搁置，传统非技术层面的人力宣传效率低下，导致市场局面难以打开。
麻雀虽小，五脏俱全。特别在互联网创业公司里面，技术，产品，运营必须三足鼎立，缺一不可。
合伙人：纪律
无论任何一个公司，纪律严明是一道不可逾越的底线。在我们公司中，迟到现象是屡见不鲜的，但在这生生不息的迟到现象背后，体现的问题是合伙人自身规范意识的匮乏。我作为联合创始人之一，从项目正式运营至今仅迟到过一次，事情的原因是交通事故导致的拥堵。但诚然讲，在短租办公室的那段时期，我的另外两位合伙人一周迟到的时间基本趋于半数以上，在项目移至我家以后，更基本上是天天迟到。在这样一种氛围下，公司运作的后期，除了我，基本没有人准时上班。很多人可能会问：迟到一两分钟又怎么样呢?但其实，任何的事情都是以小见大的，如果连每天区区两分钟的时间都无法克服，我很难想象一个公司的执行力如何贯彻下去，这是一个人对于一件事情重视与不重视的体现。一旦初创公司的合伙人不能以身作则，那你又怎么能指望你的员工对待公司事如自己事。
合伙人：服从与执行力
我和公司的技术合伙人是高中的挚交，可以说具备了比较深厚的感情基础，但也就是这层基础，让公司运作产生了极大的问题。
上述文章在对技术问题阐述的过程中曾经提到我们因为自身缺乏技术能力而导致了一部分的项目工期拖延，那另外一部分原因就在于执行力的缺乏。在项目外包的早期，我们的技术合伙人对于项目监管的处理方式是比较松散的。由于我自己曾经管理过几个外包的项目，深知外包管理里面的一些坑，于是我在公司几次强调对于外包的管理需要做到以下几点：
1.每日监控，包括电话沟通，邮件沟通等。
2.如果对方无法每日提供工作日报，那也必须要有三日报或者周报的形式向我们提供相应的工作进度。
3.每周必须保持亲自前往外包团队一次进行现场指导。
可在我提出这些运作要求的同时，一方面我们的技术合伙人认为我不懂技术，对于外包管理的流程提议并不合理，另一方面，他认为制定这些流程是形式化的，没有必要。于是我要求其对于流程进行披露，至今为止，我们公司尚未保存下来任何一份与外包技术相关的管理流程。而对方外包团队在项目结束至今，仍然没有向我们公司提供任何一份周报或者月报。在外包管理的初始阶段，我基于信任将这些工作完全交由技术合伙人完成，但在之后的若干时间内，我发现了其中存在大量隐患，要求他对工作作出相应的调整，但未果，还引发了大量的抵触情绪与争吵。事后，整个团队却因为技术外包管理的不佳而付出了惨痛的代价。
可能由于我和技术合伙人的独特关系，导致了他有 “理由” 不服从的资本。我们的关系就好像大家彼此有一笔存款，你有 10000 元的时候，你偶尔花掉 100 元，你不会觉得什么，但是当你只有 500 元的时候，你花 100 元就会显得额外谨慎。在我们的合作关系里面，正因为彼此的感情深厚，所以为不服从与不执行建立了温床。
11月18日，产品上线后的 7 天，我曾经参与一个互联网一对一的导师物语活动，在活动过程中，我向创业导师阐明了我们项目的具体内容，并表示目前对于市场反应的焦虑。导师当即指出我们目前的精力，应该放在打造用户评论社区的活跃度。于是，第二天我便对工作做了大致的拆分，由我负责硬广部分的创意，内容合伙人负责微信微博的粉丝引流与社区氛围的运营，技术合伙人负责网络渠道的拓展。我以 1%相对较低的转化率倒推出我们需要的渠道数量和要求，并下放了相应的工作任务，可一周过去之后，我们的技术合伙人向团队反馈的渠道数量距离需求相差甚远，并寻求了一大堆无法达成的理由。
对于初创团队来说，我们看待问题的出发点应该在于设定一个目标，并寻求路径完成它，而不是设定一个目标，辩证地来说明这个目标无法实现。
其实早在项目上线的早期，我们有几次机会已经可以获得融资，其中，我们和 A 资本前后约谈共 7 次，对方在前几次的谈判中指出了我们缺乏技术的痛点，也提及了机构本身因为缺乏技术投资后遇到的一些失败的案例，并希望我们可以通过吸纳新的技术合伙人来解决这个问题，也声称技术问题被解决后就可以直接投资。往后，我们安排我们现在的技术合伙人在各个渠道寻觅合适的人选，最后，锁定了北京《逗号》项目的 CTO。在第二天谈判的前天晚上，我再三叮嘱我们现有的技术合伙人与其对我们项目的内容进行深层次的沟通，为第二天的谈判做准备，可第二天 A 资本的合伙人问道他 “你对于 ‘全民优点’ 怎么看?为什么要加入这个项目?” 的时候，《逗号》项目的 CTO 回答说：“其实我没有什么想法，感觉还行吧。” 也因为这样的回答，最后导致 A 资本对于我们项目的投资流产。
执行力其实包含三个方面：
1.是否用正确的方式做事。
2.是否具备时间的高效性。
3.事件的结果如何。
对于创业者来说，最应该具备的能力还应该是二话不说撸起袖子干的能力。
顺便在这里提一句：千万别和自己的同学，朋友创业。陌生人之间的信任才最珍贵，因为他随手即逝，熟人之间的信任非常廉价，因为它 “多泛滥，低溢价”。正因为我们和陌生人之间有一层无法捅破的纸，所以才可以保证一种稳定的合作关系。
四、我对自己的反思
经过这一段失败的创业，我不得不从这 400 天的历练中得到一些教训，幸亏我现在能够完完整整地将他们记录下来。
民主与独裁
在公司运作的过程中，我发现许多问题无法落实的原因在于 “民主”。我们对于解决方案更多地是停留在讨论和争辩上，最后因为大家都无法说服大家导致方案搁置。而创业企业最大的优势就在于能够快速试错。我作为公司的 CEO 应该坚持自己的想法将一些方案落实下去，去发挥试错的最大效能。如果说不能执行实现是其他合伙人的责任，那当一个错误的方案被长时间执行就是我的责任了。
无论如何，对于初创企业来说，独裁要比民主好得多。
零容忍
对于项目许多细枝末节的工作，我都报以非常严谨的高要求。以至于许多小问题出错，我会根据这个问题进行追究。虽然创业的容错率很低，犯错所要付出的成本也相对较高，但我还是应该允许公司里的员工和合伙人犯错。另外我也需要在这里反省我处理这些错误的方式方法，可能在言语上会有一些过激，引起别人的不适。
演讲
我们写文章通常有 “总分” 结构，“分总” 结构，“总分总” 结构。我的演讲大多以 “分总” 结构进行，可能会导致很多投资人在听分述的时候摸不着头脑，人对于一件事物注意力的时限就只有那么几分钟，我应该更多地考虑听众的感受而去修改我的演讲方案。
有的人会和我反映我说话太细致，有的时候甚至有一些啰嗦，但我想说的是，无论你的演讲如何，请用你最擅长的表达形式与风格说话，那样的效果可能是最佳的。简单和复杂是一个人根性的体现，要去改变需要大量的时间，所以，找到适合自己的投资人才能事半功倍。这世界有人喜欢吃甜的，但也总有人喜欢吃咸的。
人员配置
我做 “全民优点” 这个创业项目之初犯的最大过失，就是错误预计了每个人的有效产能。我们 4 个人，一个设计，一个技术，一个内容，一个产品想要完整地运营一个媒体项目几乎是不可能完成的任务。如果初创团队做的是运营成本极低的类似工具类产品，那可以参考我们现在的团队配置，如果是牵扯到媒体运营，社区运营的范畴，还请各位创业者酌情添加合伙人与员工了。
烂漫主义
在一次大型的项目路演上，投资人评委曾经问过我这样一个问题：“你为什么会坚持做媒体方面的项目?”，当时，我本打算这样回答的：“我在新华社曾经担任过一段时间的采编记者，上海书展期间，易中天先生反应当代文学创作学术泡沫的文学作品 ‘高高的树上’ 影视改编发布会当天我对他进行了采访，我分别问了如下两个问题，第一：‘易中天先生，据传闻郭敬明是由您介绍进入中国作家协会的，可郭敬明的大量作品被指抄袭，请问您如何看待《高高的树上》与此事之间的联系?’ 第二：‘中国的文学创作源远流长，他更像是一座巨大的文字瀑布，瀑布落差越大，势必激起的泡沫越多，请问易中天先生此次的作品是不是有意把这些泡沫放大了呢?’ 当我带着易中天先生的答案回到新华社的时候，我被予以了内部处分，随后不久，我便离开了新华社。我之所以坚持我的媒体梦，是因为我认为我所陈述的问题与答案才是用户想要看到的东西，我对于媒体，是有执念的。” 可当我这段作答还未说出 1/3 的时候，评委却已经打断了我，示意我可以离开了。我觉得，在互联网，大家已经习惯了一就是一，二就是二的直接，我只是希望让我的演说与解释不会像白饭一样生涩，可这似乎并不入流，这大约的确是我的问题。但是，这种现象我认为值得所有正在参与创业的人们反思，包括了创业者与投资人。
以上就是我创办泛崎科技这 400 天得来的全部教训，也当作是人生中重要的一课，这一年也是我成长最快的一年。无论如何，“全民优点” 项目是我心中最好的项目。谨以此文献给所有拼搏中的创业者与投资人。