戴尔Dell成功的秘诀

导语：戴尔成功的故事非常有意思，而且他的商业模式跟微软、星巴克、沃尔玛都不同。从某种意义上，那也是时势造英雄，只不过是戴尔有商业天赋，超过别人抓住了商机。

再度执掌自己19岁创办的公司两年之后，迈克尔·戴尔让这家曾以商业模式创新著名的同名公司变成各个领域的学习者。

重新折桂有多难?

像是一种宿命式的轮回：若一名创始人曾取得快而辉煌的成功，其继任者则往往会在顺水推舟时让公司陷入困局。面对此种“成功者诅咒”，人们有两个选择：1、让时间解决一切。2、让王者归来。

43岁的迈克尔·戴尔选择则了2。太容易理解他的底气来自何处：从19岁到38岁间，他从大学宿舍起家，逐步统治了全球PC产业——不过3年时间没有巡视国土，他何可畏惧?2007年4月，当媒体在上海问起重塑公司方案，迈克尔·戴尔自信得近乎强硬：“你们要是不信，18个月后再来见我，到时候戴尔很多方面都会发生大变化!”

至2008年10月，约期已至，成效如何?好消息是，戴尔的销售业绩重新回到了增长轨道。2008年第一财季，其收入增长了21.6%，2008年第二财季，销售再度增长11%。

但坏消息似乎更多。它两年前让出的市场占有率第一的宝座仍未从惠普处夺回，人们甚至看到它需要为争取市场份额而放弃利润——今年第二财季，它的净利下滑17%。而增长最快的个人消费者业务只占戴尔全部收入的20%。

甚至戴尔本人也对局势做出了妥协。当2008年中他再度接受媒体采访时，似乎已变得谨慎很多：“戴尔是否能在我手里彻底复兴?我认为这不是我该回答的问题，应由旁观者回答。”

为何盛衰之势如此难以逆转?

表面看来，戴尔只是因运营失控而一时之间业绩不佳的。真实的问题却严酷得多：在迈克尔·戴尔退居二线的几年间，整个PC产业已经悄然完成了一次规则变化。在2004年以前，行业的主流仍是台式机，而主要买家则是企业级客户，这让依靠网络直销的戴尔公司俨然效率机器。但以2005年为分水岭，美国的笔记本电脑首度超越了台式机的市场份额，从此后，电脑产业为之一变：增长点从“企业级用户+美国市场”转向了“个人消费者+新兴市场”。

戴尔的优势由此削弱。它最为擅长为企业推荐不同配置的台式机，但随着硬件发展进入瓶颈期，人们对硬件差异的在意程度锐减。与企业级用户不需要戴尔事无巨细的提供售后服务不同，个人用户太容易感受到戴尔在服务方面的薄弱。而且，为求效率，戴尔在很长时间里忽视了设计和个性化，这也让人沮丧。

如果说戴尔在过去18个月里给了外界什么希望，那或许是一点：为了找回迷失的企业灵魂，他没有把自己当年塑造的一切重装上阵，而是极为彻底地让戴尔开始了全新的学习曲线：大力进军个人消费者市场、极度重视产品设计、不再固守于自己擅长的直销领域。

“好在，一家公司的创始人有着进行变革的特权，这一点很重要。”迈克尔·戴尔坦率地表态。的确，虽然并未完全见效，但这种不破不立的孤注一掷，让他的回归显得必要。

直销之外的选择

“一年前，我做梦也想不到，自己会到电脑城工作”，戴尔北京地区消费者渠道的销售经理韩聪对记者感叹道。

2008年10月1日上午，在北京中关村最大的IT商城海龙电子城外，韩聪正目不转睛地观察戴尔和经销商在海龙电子城外举行的一次关于笔记本电脑Inspiron 1536的促销活动。他们在电子城的门口摆设了一个摊位向顾客展示产品，发放有关1536的印刷彩页，并且在四周铺天盖地贴上了戴尔大幅印有“Yours is here”的海报。和人们想像中相反，奥运会并未给北京的个人电脑市场带来巨大商机的缘故，反而打乱了了个人电脑厂商传统上的黄金销售期：暑假。因此，无论是联想、惠普还是宏基、华硕等电脑厂商都不约而同地把希望寄托在十一国庆7天长假的促销上。

观察了一会儿路人的反应后，韩聪果断地要求经销商多派些人下来招揽顾客，并为几个在场的促销员做了一些示范。

重新就任CEO的迈克尔·戴尔在重返公司后对员工和外界发放的一份备忘录中就说过，直销模式是一场革命，但不是一种宗教信仰。因此，他“将不断改进业务模式，探索直销之外的其它销售方式”。

这一预言在2007年夏天起就开始逐步应验。由此，韩聪获得机会去业务发展部建立面向消费者的戴尔客户体验中心。

“如果特定看一下中国的消费者业务，你会发现，戴尔的增幅超过了100%，”迈克尔·戴尔对记者强调。迈克尔·戴尔称，在这一年里，他几乎看遍了世界上所有跟戴尔有关的零售卖场，从沃尔玛到中国的国美，而后者的野心、崛起速度和覆盖面积给他留下了深刻的印象：“未来，中国会是戴尔在世界范围内业务扩展的中心。”

后端跟上

从执行逾20年的直销体系走出去，需要的不止是勇气。在全新的销售框架下，迈克尔·戴尔没有忘记一点原则：“如果想让事情更有效率，就要在其得不到价值时适时停止。”被“适时停止”的，是戴尔遍布全球的工厂。

这的确令业界难解。“直接模式”造就了戴尔公司特殊的生产制造、物流运输和成本控制的供应链链条。而这一精益生产方式和接单生产(BTO)模式因为能极大降低库存和保持低成本，一直是竞争对手试图效仿的对象。

“我会把更多投资注入产品设计、产品创新、IT服务、销售人员、客户关系维护这些领域。”戴尔说：“至于我们想减少或停止哪些投入，就是上述领域以外的部分——这也是我现在要做的事情。”他的目标是通过裁员、改变供应链降低生产成本等一系列举措，在今后3年内为戴尔的运营节省30亿美元。