7s现场管理论文
“7S”管理就是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)、素养(Shitsuke)、安全(safety)和速度/节约(speed/saving)这7个词的缩写，下面是小编为大家精心推荐的7s现场管理论文，希望能够对您有所帮助。
7s现场管理论文篇一
浅议“7S”管理在基层的应用
【摘要】本文通过对实行“7S”管理的先进意义进行分析，阐述“7S”管理在基层实施的必要性和可行性，同时针对基层单位实施“7S”管理的困难，制定有效可行的对策和措施，培养员工良好的工作习惯，养成员工遵守规程、规章及各类规定的习惯、自觉维护工作现场环境整洁明了的习惯和厉行节约的习惯，从而逐渐的提升人的基本素养，改变企业的管理水准。
【关键词】“7S”管理 基层 应用 浅议
所谓“7S”管理就是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)、素养(Shitsuke)、安全(safety)和速度/节约(speed/saving)这7个词的缩写，所以简称为“7S”。“7S”管理起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。“7S”管理的对象是现场的“环境”，“7S”管理的核心和精髓是素养，如果没有职工队伍素养的相应提高，“7S”管理就难以开展和坚持下去。在石油企业的基层中，由于员工大多数文化程度偏低，因此，寻找一个适合石油企业的基层管理方法就显得十分必要。“7S”就是一种通过以人为本的管理，充分发挥员工的积极性，以最低的成本、最好的质量及时地完成生产。基层有效的实施“7S”管理，就能够营造出一个轻松愉快的作业现场，降低生产成本，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。
1 “7S”管理简介
1.1 7S的适用范围
各企事业和服务行业的办公室、车间、仓库、宿舍和公共场所以及文件、记录、电子本档，网络等的管理。
生产要素：人、机、料、法、环的管理;公共事务、供水、供电、道路交通管理;社会道德，人员思想意识的管理。
1.2 7S现场管理法：
(1)整理：就是彻底的将要与不要的东西区分清楚，并将不要的东西加以处理，需对“留之无用，弃之可惜”的观念予以突破，经常对“所有的东西都是要用的”观念加以检讨。清理使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率，消除管理上的混放、混料等差错事故，有利于减少库存、节约资金。
(2)整顿：整顿就是人和物放置方法的标准化，整顿的关键是要做到定位、定品、定量。制作看板，做到目视管理，从而提炼出适合本企业的东西放置方法，进而使该方法标准化。
(3)清扫：清扫活动的重点是必须按照清扫对象、清扫人员、清扫方法、准备清扫器具，实施清扫的步骤实施，方能真正起到效果。清扫活动应遵循下列自己使用的物品如设备、工具等要自己清扫;对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养;清扫过程中发现有油水泄露等异常状况发生时，查明原因，采取措施加以改进。
(4)清洁：清洁，是对前三项活动的坚持和深入。清洁活动实施时，需要秉持三观念：只有在“清洁的工作场所才能产生高效率，高品质的产品”;清洁是一种用心的行为;清洁是一种随时随地的工作，而不是上下班前后的工作。要：坚持“3不要”的原则――即不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏。
(5)素养：素养是“7S”活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，就是开展了也坚持不下去。
(6)安全：就是要维护人身与财产不受侵害，以创造一个零故障，无意外事故发生的工作场所。要建立健全各项安全管理制度，加强操作人员操作技能训练，全员参与，自主管理，查找隐患，及时整改，重视预防。
(6)节约：就是能用的东西尽可能利用;以自己就是主人的心态对待企业的资源;切勿随意丢弃，丢弃前要思考其剩余的使用价值。节约是对整理工作的补充和指导，在企业中秉持勤俭节约的原则。
2 基层推行”7S”管理的意义
企业有效推行“7S”管理是一件意义重大、而且效果非常良好的活动。它为企业带来的直观性改变、营造和谐的工作环境，促进企业的快速高效发展。
2.1 管理状态一目了然，临时性突发状况减少
由于“7S”管理中利用的目视工具及直观性表格较多，因此我们可以将所有的工作状态很清晰的反映在这些工具和表格上，可以很清楚的了解和掌握当日、当时的生产管理情况及动态。这样就可以避免时候因员工不了解情况、配合不到位、相互协调不及时而造成一些突发事件及临时性意外状况的出现。
2.2 “7S”是企业成本控制最合理，有效节约原材料
通过“7S”的整理、整顿，我们可以对基层的现场及生产材料有效归类，降低很多不必要的空间的占用和储备性材料的配备数量，同时减少寻找时间的浪费。而且现场的规格化、人员行为规范化及作业的标准化，都可以减少设备、设施因人的管理不当而造成的损坏次数，延长使用周期，减少维修、保养频次。实现低成本、高效率、消除浪费，从而保证利润最大化。
2.3 “7S”可以对基层安全提供保障，推进基层安全文化
现场整理、整顿完成后，在不断进行清扫和清洁的过程中，我们只要遵守陈列限制，就不会造成环境上的安全隐患和危险。加上现场目视工具的应用，也在很大程度上保证了操作规程及标准化作业的可视性，随时警示和提示着员工执行正确的操作，从而降低了操作风险。“7S”管理是一项精细管理，通过实行“7S”考核，广大员工的安全行为得到进一步的规范，以“7S”管理打开了安全文化建设的大门，进一步推动了本质安全型基层的建设。
2.4 “7S”是企业开展标准化的有力推动者
通过对现场物品的定位定置、资料的规范、工作现场管理标准的确定和检查要点的确认，规范了现场作业标准。使大家都能正确的按照规定执行，带来稳定的生产运行。
2.5 “7S”充分体现以人为本的企业管理理念
通过“7S”活动营造的明亮、清洁、令人满意的工作环境，可以很好的改善员工工作心情。鼓动员工动手做改善，可以满足员工的成就感，造就现场全体人员进行改善的气氛，促使大家都养成良好的习惯，主动遵守规定，工作守时，各项工作、活动能够准时开展。员工的作业速度快捷有序，工作效率明显提升。员工的精神面貌良好，彬彬有礼。提升人的品质，优化人文环境，促进了员工行为的规范化。 3 基层推行“7S”管理过程中存在的问题3.1 现场及设备、设施过于陈旧，整顿工作开展困难
在“7S” 推行初期，许多现场标准规范工作要开展，许多工具要进行制作和配备，这个时期就需要进行资金的投入，而我们目前基层设备、设施、现场陈旧，标准统一困难。
3.2 员工综合素质与企业发展速度存在的差距，制约了“7S”的实施
从目前我们企业发展和应用“7S”管理所获得的经验看，我们的整套体系尚不够完善。基层的整体环境也不尽如人意，员工对“7S”管理推广应用的积极作用还缺乏共识。有相当一部分人由于自身素质、文化知识制约，缺乏应有的专业技术知识，业务比较生疏，工作效率低下，一时还很难适应。3.3 员工认识上存在的误区，制约了“7S”的实施
(1)工作忙、生产任务重，没有时间做“7S”。
这种观点是把生产与“7S”对立起来，认为“7S”不是工作的一部分，是分外的事，实质上是对“7S”管理认识不足。“7S”管理是工作的一部分，是一种科学的管理方法，可以应用于生产工作的方方面面。
(2)认为“7S”就是加强对站库各点卫生的打扫。
目前许多的基层人员都认为“7S”管理就是大进大扫除，做做卫生，这是造成“7S”管理失败的原因之一，有的员工在“7S”初步实行后，就会认为已经不需要再继续做“7S”了，现在卫生搞的不错了，对“7S”的认识只能停留在做卫生这个层面，“7S”管理的作用无法发挥出来。
(3)认为实行“7S”后，就应该有立竿见影的效果。
“7S”是一个长期的、持续改进的基础工作，不是短期的工作，要达到保持管理水平，员工养成良好习惯，不是搞运动能解决的问题。好多企业“7S”管理工作没有坚持下来，没有与企业实际结合起来，造成最终效果不好。
3.4 员工素质差，根本无法很好的开展“7S”
在推行“7S”过程中，但我们不能将“7S”管理看作是什么高深莫测的东西，关键在于引导员工去执行，并养成良好习惯。做好“7S”管理要发动全员参与，“7S”管理本身是培养员工形成良好习惯的过程，目的是提高员工的素养，推行“7S”成功的关键在于能够各级管理人员决心和有正确的意识。
4 存在问题解决对策
虽然我们在我们石油企业的基层单位实施“7S”管理，面临的问题较多，但是，我们同时更应该看到的是“7S”管理会给我们带来的绩效和实施“7S”的有利条件，立足自身充分利用现有条件，推行“7S”的应用。
4.1 立足自身、修旧利废，开展现场规范、定置
对“7S”推行中面临的资金需求投资困难，我们可以立足岗位自身，发动全员积极想办法，出主意，集百家之长。我们也可以就地取材、修旧利废。充分利用一切可以利用的现成物资和材料，将所有岗位的材料全部汇总后，进行分类，合理调配和组合，用最少的资金完成“7S”初期的整理、整顿工作。
4.2 加强对干部、员工的“7S”管理宣传、认识和培训
在企业在发展过程中，不断改进机制和管理模式，探索管理考核体系。在这个探索发展的过程中，考核体系的改变，对于部分的基层操作员工来说，会出现一个不接受、消极抵触的情绪。同时，不论是任何人，面对一个新的管理概念，不管是积极还是被动，都需要有一个从不了解到认识到逐步熟悉，最后到接受的过程。因此，在“7S”推广应用的过程中，就需要我们加大对干部、员工的宣传和培训，使大家尽快了解和接受“7S”管理，从而比较积极和主动的去开展和执行“7S”各个环节的各项活动。
4.3 大力加强和提高干部、员工的综合素质
一个人的综合素质很大程度上会决定他对新生事物的理解和接受能力。所以，要保证“7S”尽快的开展和长期有效的推行，我们还需要从提高、加强干部、员工的综合素质入手。提高干部、员工的业务素质，首先是结合自身实际，通过强化业务培训，进行系统的、全方位的、多样化的辅导、学习，在培训过程中把理论和实际操作有机地结合起来，真正夯实干部、员工的业务功底，丰富其专业知识。从而提高干部、员工对企业发展形势和方向的洞察能力。
4.4 持之以恒坚持严格执行“7S”管理
前面我们说过，“7S”是一个长期的、持续改进的基础工作，只有深刻地理解并灵活地运用“7S”管理的技巧，长期持之以恒的执行“7S”管理的各项工具和考核细则，才能在一段时期以后，收到良好的效果。长期的执行也会使基层形成高质量、高标准化、规范化的运作模式。
4.5 将“7S”与企业现行管理考核有效结合
在基层推广“7S”的先进管理，我们要结合自已的生产实际，将基层现有的管理及考核与“7S”的检查要点、现场标准考核相结合，达到统一，这样将更好的提升“7S”在基层的应用效果。
4.6 适时的对员工加压，让员工全力工作
“7S”管理强调有形的压力和无形的压力相结合，活动与管理相结合，不仅仅靠威胁、考核即有形的压力来推行，同样，要通过无形的压力即看板管理、目视管理等方法激励员工不断地改善。同时将问题及时公布，并分析原因，放置在大家容易看到的地方，让员工知道自己所在单位的业绩指标完成情况和存在面临的问题，给员工造成无形的压力，同时，列明解决问题的措施，使员工知道如何去改善。
5 结论
“7S”活动是企业的基石，重在循序渐进、持之以恒。形成良好氛围，人人做事用心，管理实现精益。其根源也就在此，从最简单、最根本、最容易着手点去让员工慢慢的跟着企业标准化管理道路去持续改进，我相信，企业如果打牢了“7S”这个基本根基，那么推行以人为本、自主管理、构建和谐的管理模式就水到渠成了，因为员工有了这种意识了。“7S”活动的推行不但降低了能耗，还提高了工作效率和安全防范，培养员工的安全质量意识，成本意识的推行，逐渐就会见效。
经过努力推行“7S”活动后，我们各方面管理都有了显著的提高和改进。环境卫生状况会有了明显提高，工人工作情绪也将得到很大改善。体系运行步入良性循环状态，生产效率将会不断提高。
7s现场管理论文篇二
7S管理模型在中小企业管理中的应用
摘要：麦肯锡7S模型是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。文章根据7S管理方法论，结合中小企业的管理现状，分析了如何用7S管理方法来指导管理工作。
关键词：7S模型;中小企业;团队管理;共同价值观
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-2374(2012)03-0022-03
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7S模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同的价值观(Shared Vision)。
图 1 麦肯锡7S模型
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要。
一、战略(Strategy)
战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
企业管理者必须清晰定义本公司的愿景，看清目前的市场状态及其发展趋势，看清竞争对手的优劣势以及我们在市场中的地位，以此来确定公司的发展定位，发展优势及其核心竞争力，量化我们的发展目标(短期目标(1年)，中期目标(3年)，长期目标(5年))，要求中高层管理者拆解目标到月度目标，并在每个月进行监控与督察，若连续3个月不能完成任务，需要及时纠正与调整。确定目标后各管理者需要制定公司的产品策略、市场营销策略、服务策略、人才发展规划以此来指导中高层管理者顺利按目标完成各项任务指标。
二、结构(Structure)
组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。
企业的组织架构类型有直线型、职能型、直线-职能型、事业部、模拟分权制、矩阵制、扁平式结构，智慧型结构共8种，企业选择哪一种组织架构最适合，需要根据企业的业务，人员规模、人员能力等综合因素来进行考虑，但需要尽可能满足如下4个原则：(1)最短汇报路径原则;(2)职能相关原则;(3)责任清晰原则;(4)工作流程简单清晰原则。
组织架构是企业的基础框架，组织架构可以根据公司现处的阶段和业务模式等变化做出调整，但不宜太过频繁，一般中小企业较易犯的通病是老板根据个人的想法随意变动组织架构，可能一个月一次，可能是三个月一次，如此频繁的变动必会导致人心惶惶，他们总是猜测下一步会变成什么样，而没有将精力用在业务的拓展上，这将势必会严重制约公司的发展。
三、制度(Systems)
企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。
企业制度不可能一开始就非常完善，也不必追求所制定的制度十全十美。百年企业的制度都是经过百年时间的修订才能到现今的完善程度。所以中小企业的制度只要是合适的并不断完善即可。制度的制定要体现企业的核心价值观，符合发展的战略需要，简单可行。
原则上制度一年更新一次，可根据实际情况半年做一次检讨与调整，制度也不宜进行太频繁的变更，对于中小企业公司而言，薪酬与绩效考核激励制度和人才梯队建设制度需要作为一个企业的核心制度，中小企业需要充分调动员工的积极性，绩效考核制度需要尽可能体现出公司鼓励的行为与奖励的原则，鼓励大胆创新，而且要做到全面激励原则，包括物质激励(薪资、奖金、福利)，职业激励(升职、晋级)，精神激励(事业心、上进心、责任心)，感情激励(沟通、理解、关心、爱护)，激励制度不能单一，要结合各种方式调动员工的积极性。
四、风格(Style)
每个企业都有自己的管理风格，也即企业文化。 管理没有对与错，只有成和败，管理关注过程但更看重结果，特别对于中小企业做事需要讲求速度，任何事情都必须快速反应不能拖拉，讲求效益，重视性
价比。
对于一般的中小企业的企业文化也即是老板文化，企业管理者需要重视公司企业文化的建设，而不能朝令夕改。
五、共同的价值观(Shared Values)
企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。
中小企业的管理者需要总结及提炼出适合自身公司特点与风格的共同价值观，凝聚及激发员工的热情，引导企业健康的发展壮大。
六、人员(Staff)
实践证明，人力准备是战略实施的关键。应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。
中小企业需要结合公司现有人力进行分析，诊断问题，根据报告建立合适的人才序列，可能有管理序列(主管、经理、总监、总裁等)，专业序列(包括初级工程师、中级工程师、高级工程师、资深工程
师等)。
团队的建设中，管理队伍的建设尤为重要，管理队伍是整个团队的骨架和脊梁，只有强有力的管理团队才能撑得起强有力的团队。专业团队的建设中要注意中高级人员的搭配比例，既能保证团队实力，又能降低团队成本，而且能形成团队的成长梯队。
如何选人、用人、育人和留人是每个公司都面临的一个重要课题。要想从整体上降低人才甄选误差，规避因招聘工具、筛选手段选择不当所带来的系统风险，选择科学的甄选理念是十分必要的。
分析团队需要的人才类型(掌控特质(老虎性格)、应变能力(变色龙性格)、表现特质(孔雀性格)、耐心特质(考拉性格)、精确特质(猫头鹰性格))，团队人才类型需要按比例进行搭配。
选择招聘方案，面谈，以考选才，测试方法等。
其中上进心强与发展潜力是选择人才的一个基本条件，有没有上进心，能不能有培养的潜力，一个企业要做好需要这样的一批人把职业变成事业的人。
用人是每个管理者长期地持续地需要不断提升的管理技能。能否用人是衡量一个管理者能力的最重要标准。对于如何用人，一般的要求包括规范的职务管理，清晰明确的任职资格，合适的职业发展规划，充足的后备人才开发，适时的轮岗兼岗管理;用人之长及时把握员工的心态，建立团队成员的信息管理档案，要充分理解管理的“计划、组织、指导、协调、控制”，保证方向和方法的正确性，使员工能够高效地工作。管理者必须定期检视自己的团队，重点培养有潜力的员工，发现不合适的员工要及时果断地
辞退。
管理者必须时刻留意员工满意度的关注点的两个方面(物质方面，精神方面)，从而留住人才，防止关键员工的流失。管理者也需要培养人才的忠诚度，同时自我及时改进充分展示领导的人格魅力，双管齐下留住合适的关键人才。
七、技能(Skills)
员工必须掌握合适的技能，以完成各项任务，这需要依赖于严格、系统的培训。技能的掌握主要可以通过三种方式的培训，在实际工作中的指导，内部培训，外部培训。
中小企业可以由人力资源部安排计划由中高层管理者的逐级培训，高层管理者提供给中层管理者的培训课程，中层管理者提供给基层管理者培训课程，基础管理者提供员工培训课程。人力资源部需要建立培训课程池，建立人员技能池，及时检查培训效果与能力，建立组织级的培训能力，提供组织完善的培训机制，人才技能培养机制。
八、结语
管理是一门技术更是一门艺术，本文旨在为我们的管理者的管理工作提供一些指引和指导。管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。
参考文献
[1] 组织架构-百度百科.
[2] 麦肯锡7S管理方法论[M].
作者简介：蒲冬梅，女，重庆人，广州赛宝认证中心服务有限公司CMMI咨询师，研究方向：软件过程改进、团队管理、软件测试。