集团企业的财务管理方式类型及选择

企业集团财务管理模式的选择是企业集团能否健康发展的关键。下面小编带你了解集团企业的财务管理方式。

集团企业的财务管理方式类型

(一)中间型财务管理模式

此模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收、分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层次决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势它是很多企业集团追求的相对理想模式。在划分财务决策权的范围时，应遵循重要性原则，就是按照该项决策所涉及的资金占子公司总资金的、比重大小和所获得的收益占子公司预期收益份额的多少，来决定是否由母公司作出该项决策。在这种模式下，资金管理成为重要内容，即“以资金为纽带”。集团母公司主要是加强对资金的筹集、投放和协调等方面的管理。

(二)分权型财务管理模式

该模式指子公司法人财产权基本土归子公司支配与行使，母公司只保留对子公司的重大财务决策权或审批权。子公司只需将一些决策结果报请母公司备案即可，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动该模式是一种典型的放权。分权式的主要特点:在财权上，子公司在资本融人及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策;在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司的生产经营活动，而是以间接管理为主;在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额;在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。一般在集团内部设立内部银行或者结算中心，进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。

分权型财务管理的优点:子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会。减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。相对而言，该模式的缺点:难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益;弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题;难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤，大职工的积极性。

(一)集权型财务管理模式

该模式是一种完全垂直的模式，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权式的特点是:财务管理决策权高度集中于母公司，而子公司只享有少部分的财务决策权，其财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配，财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司的生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。一般在集团毋公司设立报账中心，通过报账中心，解决统一报账、统一收支的问题。

集权型模式的优点:有利于发挥母公司的资金和财务调节功能。在整个集团内部按专业化分工协作的要求，把重大投资决策权集中在公司总部，确保集团重点支出，优化了资源的合理配置;有利于保证和实现企业集团的整体发展目标，实现企业集团利益的最大化;通过集团产品结构和组织结构的整体优化，减少子公司的监管成本，便于取得规模效益;有利于融资决策，集团可凭借其资产和信誉优势，采取多种融资渠道，保证集团资金来源的畅通。该模式的缺点:一是子公司财权的相对独立性不能得到尊重，会挫伤子公司的积极性和创造性;二是容易导致财权使用中脱离实际的官僚化倾向，以及对财权的误用;三是子公司灵活性差，不能对市场做出迅速反应，一旦总部决策失误，子公司无法进行项目调整，造成子公司过度依赖母公司。

集团企业财务管理方式选择的影响因素

(一)集团企业组织结构

组织结构就是指构成为实现组织日标而形成的组织各要素的排列组合方式，也就是组织中各部门及各层次之间所建立的一种人与人、人与事的相互关系。它分为管理层次结构、部门结构和职权结构。企业集团财务管理体制是企业集团管理体制的组成部分。企业集团采用何种组织结构，直接决定采取何种财务管理方式。

(二)集团企业所处的行业

集团企业所在的行业不同。其不同的生产经营特点、工艺技术特点、生命周期会导致其财务管理方式的差异。处于不同行业的集团企业，如制造业、商品流通业等，经营管理的侧重点不同，其财务管理方式自然也会表现出不同的特征。如对于市场环境比较稳定的制造业集团企业，成本控制的效果是其取得竞争优势的关键，因而其应针对成本控制建立严密的财务组织体系和成本管理制度。而对于商品流通业而言，其成功的关键在于掌握的关于进货成本、服务质量、网点分布等信息的及时性。其财务组织必须以提供及时准确的信息为主要工作目标。处于不同行业的集闭企业，其在集团企业成长性、行业限制等方面有所不同，体现在财务管理方式上也有所不同。在一些高度垄断的行业，如电力，其竞争程度较弱，财务管理多采用高度集权模式。在资金密集型行业，如汽车、造船，实现规模经营是关键，财务管理则相应突出资金管理的功能。

(三)集团企业的规模

企业规模越大，对会计信息的需求越强烈，财会部门提供的信息也越复杂完备。这是因为高层管理者距离生产经营现场越来越远，内部控制也就越依赖于会计信息的支持。同时，财务组织结构也趋于复杂，纵向和横向的管理层次、部门增多，分工精细。大型企业一般会针对会计信息、成本控制、资金管理、风险管理、绩效考评等分设岗位。而如上海宝钢，除财务部外，还另设了资产管理部、资金部、证券管理部等。相应的其内部协调要求也高，为达到有效控制.大型企业通常要制定一系列详细的财会制度，财会部门会按照制度来处理各项业务。而中小企业出于效益性原则考虑，往往将规章制度、条例等书面文件控制在最低限度，管理者对人进行直接监督以达到控制目的。大型企业通过其规章制度使企业行为正规化后，为分权化作好了管理准备。而小型企业对直接监督的依赖使集权成为其必然选择。企业规模的扩大还会使财会人员的比例呈现增长的趋势。大中型企业财会工作专业化程度要求高，对中高级财会人员需求大，目的是保证财务组织运行效率和效果，满足企业内部协调需要。所以一般来说，大中型企业的专业人员比例较高，并不是坏事，这正是大中型企业劳动生产率优于小企业的一个重要表现。

(四)集团企业财务管理技术水平

长期以来受旧的财务制度的影响，集团财务人员的观念相对滞后，尚未树立起时间价值、风险价值、边际、机会成本等观念。在财务管理目标上.未能确立起最优化意识;在管理实践上，缺乏对筹资成本的权衡.缺乏资本结构的分析，缺乏投资风险的测算，缺乏现金流员的分析。企业集团财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主休重叠，没有按财务和会计两类分设机构，使得机构运行具有低效性和高风险性。