采购与供应管理研究论文
由于“采购利润杠杆效应”的存在，促使企业的高层管理者想方设法在采购上下功夫，为企业“挤”出更多的利润，也正因为如此，才使得采购部门越来越受到这个微利时代的企业高管们更多的重视。下面是小编为大家整理的采购与供应管理研究论文，供大家参考。
采购与供应管理研究论文范文一
浅析现代采购模式下企业与供应商的关系管理
摘要:与传统的采购模式相比,现代的采购模式更加注重科学合理、经济有效。与供应商的关系也更加注重长远的、战略的、双赢的伙伴关系。文章在现代采购战略中对新的物料细分的基础上,对供应商进行了分类划分,并对每一类供应商采取的管理策略进行了阐述。
关键词:现代采购模式;供应商;关系管理
一、引言
在经济全球一体化和市场经济建设的今天,供应商与企业之间的关系已经不再是单纯的买卖关系,供应商作为企业的一种宝贵资源,愈加得到企业的重视,企业间的竞争概念已延伸到了对优秀供应商的竞争,并共同实现了企业与供应商双赢的局面。
众所周知,供应链管理已经成为影响企业竞争力的核心要素,21世纪企业的竞争将是供应链的竞争,供应链管理的作用已日益突显。采购管理在企业经营战略中占有至关重要的地位,采购管理是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节。物流采购和供应环节是否能满足生产过程对物料柔性(多样性)和刚性(质量)的需求,将直接决定整个经营过程的成败。企业采购管理的“龙头”作用日显突出,不容忽视,而影响这个“龙头”的最重要因素之一,就是企业与供应商的管理关系。
供应商对企业的重要性与日俱增,单从材料成本的角度来看,企业通常有50%-85%的成本是直接支付给供应商的。除此之外,供应商所提供的品质、交货期及服务,无不直接影响企业的竞争力,倘若供应商提供的品质无法保证、延长交货和服务,势必导致企业停工待料,而这种无形的损失,折算为成本也将是企业巨大的损失。事实上,大多数企业并没有意识到这种隐形成本,而只是过分注重杀价和供应商的更替。因此,成功的采购不仅依赖于采购人员出色的谈判技能,更依赖于企业实现与供应商高水平的持续开发与全面管理。
二、现代采购管理概述
采购是指企业以各种不同的途径,包括购买、租赁、交换等方式取得物品或服务的使用权或所有权的过程。
采购管理是企业为了满足生产和销售需要,从适当的供应商,在适当的品质下,以合适的价格,在适当的时间,购入适当数量的物品或服务所采取的一切管理活动。
采购管理模式随着社会分工和生产社会化的发展而出现,为适应企业生产经营发展的需要而不断地更新和完善。在不同的历史阶段有不同的管理模式,相应的对供应商管理也提出不同的要求,企业采购管理的进程可以分为四个阶段:第一阶段――防微杜渐;第二阶段――低价至上;第三阶段――聪明的采购;第四阶段――战略采购。
从采购管理经历的四个阶段不难看出,随着管理者对采购职能的不断认识,它正由传统的采购模式向现代采购模式转变,从分散的采购模式向集中采购模式转变,逐步由原来的从属的、次要地位向现在重要的、战略地位转变。
现代的采购管理已经不是简单的“购买”,他在现代企业的经营管理中显得越来越重要,一般情况,企业产品的成本中外购部分占60%-70%,因此,采购的成功与否在一定程度上影响着企业的竞争力,采购与采购管理往往是竞争优势的来源之一。
战略采购作为一种能为企业提供获得持续竞争优势的途径,它是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它是以最低总成本为基础而建立业务供给渠道的过程,不是以建立在最低采购价格基础上而获得当前所需原料的简单交易。战略采购充分平衡企业内部和外部的优势,以降低整体供应链成本为宗旨,战略采购从自身企业可持续发展的研究到供应商资信体系的研究,从完全依赖到共同开发研究,涵盖整个采购流程,从原料描述直至付款的全程管理。
战略采购理论就是采购差异化战略。这种理论的理论基础是建立在全部物料合理分类和科学的管理,对不同物料采取不同的、最经济的管理方法达到企业降本增效,进而增强企业的竞争力。并将战略采购过程中的物料采购管理细分成不同的供应战略、供应策略和采购管理的科学管理方式与方法。物供细分这一工具在制定和实施战略性采购方面得到了广泛的认可和应用。
物料供应细分的基本思想是根据一定的标准和难度对采购对象进行战略上的细分,进而根据每类物料的战略定位采取相应的管理方法和手段,这样管理资源在不同物品上的分配是不均等的,从而更能使企业达到科学化、效率化的采购管理,使企业资源分配符合80/20原则,实现企业效益的最大化。
从当今企业采购管理的实践和规律看,物料供应细分合理的分类标准可以归为以下两大类:一是物料供应市场的风险程度,这是影响采购绩效的外部因素,它决定了采购物品是否充分供应以及不同物品之间的转换成本高低,风险程度大就加大了采购管理的难度,使得采购方的谈判力和支配权下降,品类之间的转换成本相应加大。一般影响供应市场风险程度的主要因素有:物品的可替代性、供应商数目、供应商可靠性、供应商增值能力、企业自制外包的可能性、社会物流系统的保障性等。二是采购对象的成本价值比重,这是衡量所购物品对企业产品的贡献程度。做出这种划分,主要是为了更好地进行资源分配,对于企业贡献越大的物品理应在采购战略上给予高度重视。一般衡量成本价值比重的因素有:采购总量、该物品采购金额占总采购金额的比例、该物品占总成本的比例、该物品对产成品质量的影响程度、该物品短缺给企业带来的损失等。
在充分对物料供应细分这两大类指标的评价分析后,接下来就可以对企业的物料按照这两个指标的高低,再划分成四个大类,如图l所示:
象限I代表低风险、低成本的物料,即图中的“普通型”。该类物料属于常规的项目、商品、或服务,不直接增加最终产品的价值。其成本一般比较低,而且供应市场风险较小。许多MRO(保修、维修、操作)物料、办公用品等都属于“普通型”的物料。属于一些基本采购,需要支出较多的资金,但给公司带来的风险并不高。
象限Ⅱ代表的是低风险、高成本的物料,即图中的“杠杆型”。这类物料属于一些基本采购,需要支出较多的资金,但给公司带来的风险并不高。一些易采购且年耗用额高的原材料,备品、备件,辅助材料都属于此类物料。
象限Ⅲ代表的是高风险、特殊性的物料,即图中的“瓶颈型”。该类物料在企业经营中的普遍使用并不高,但是制约企业关键部位的重要部件,供应市场比较复杂,供应很不可靠,从而成为企业的瓶颈性物料。因该类产品或服务受企业使用的广泛度较低,进而形成供应商成本较高,进入潜在市场有困难,因而导致风险较高。容易造成供应商数量少、到货时间过长或无法交货等原因,造成企业的停待和采购费用额超支等损失。
象限Ⅳ代表的是高风险、高成本的物料,即“战略型”物料。这类物料对于采购企业来说非常重要、同时供应市场又比较复杂,企业获得这种物料有一定难度,因此这类物料对于企业来说具有战略性意义。战略型物料是企业产品在市场中取得竞争优势的保证。这种物料既会给公司带来风险,又需花费高额成本。这类物料的价值不仅是自身价值因素所在,同时也是建立在通过客户满意度及对客户的增值价值基础上的,而非完全能用采购价格来衡量其现实价值的。
采购战略管理是采购管理体系的核心,基于物料供应细分战略管理方法充分意识到不同的类型物料需要有不同的采购战略与之相适应,它在对物料供应细分的基础上对不同类型的物料采取差别化的战略从而使得采购战略与企业的产品战略、整体战略相一致。
三、企业战略采购过程中与供应商的关系
根据供应商物料供应细分的模型,企业将供应商相应的分成战略伙伴型、特殊型、战术伙伴型、普通型四类供应商,其分类模型,如图2所示:
图2是对应于物料供应细分基础上建议的供应商分类模型。象限I代表普通型,它的基本特点是小件物料,本身价值不高,市场上也容易获得,但这类物料往往种类繁多,能够占到企业全部采购种类的一半以上。因此,对于这类物料,所应采用的基本管理战略是致力于管理成本最小化。在库存管理上,有可能采用经济批量等优化方法,并尽量利用信息技术等手段简化管理程序,提高业务效率。在企业的整体运作安排上,应致力于标准化管理,使采购流程程序化,尽量简化采购流程。另外,还可以建立与供应商进行多种方式的合作,如采购外包、子数据交换、供应商条形码、电子付款转账、供应商管理的存货系统等。其重要目的是节省对这些项目的采购、送货、存储、支付等方面人为消耗的时间。
象限Ⅱ代表战术合作型,它的基本特点是物料供应市场比较充足,但该种物料本身采购金额高,库存占用资金大。因此,这种物料的基本管理策略应该是致力于采购总成本最小。为此,采购部门一方面需要在库存管理上多下工夫,尽量减少总库存量;另一方面需要通过有竞争力的采购活动来降低此类大规模采购的物料或服务的总成本,为公司利润做出更大的贡献。
对于供应商管理来说,没必要花费大量的时间和成本与供应商建立密切关系,保持一般合作关系即可。在某种意义上来说,还有可能建立采购优势地位。理想的做法是与供应商签订短期合同,以便采购部能不断的寻求、更换、转向成本更低的供应资源。采购部应实施一种积极的供应战略,在全球范围内寻新的供应商或替代品。
象限Ⅲ代表特殊性,它的基本特点是这种物料本身的采购金额可能不太高,但是获取这种物料有一定难度,生产区域或生产厂家较少,本身缺乏可靠的销售、运输保障;该物料属于一种特殊的专利产品,其特点造成供应商占优势地位。因此,对于这种物料的供应商,应该根据情况采取灵活的策略,如对于供应物料质量有问题的供应商,致力于帮助他们改进并可建立企业合作研发;对于占优势地位的供应商,致力于建立稳定的合作关系等。在采购和库存策略上,需要考虑设置较高的安全库存,并采用适量较大的订购批量。还应在企业的整体运作安排上考虑替代方案,并预先制定备用计划。对于这类瓶颈型物料或服务,还应考虑如何减少甚至消除它们。同时加在该类产品的研发力度,在企业产品的早期设计阶段,及早的让供应商,采购部门参与进来,通过与工程师、使用者的密切沟通,避免闭门造车。对己经存在的,可以通过有效的利用价值分析和价值工程技术来消除或减少对该类物资或服务的需求。供应战略的目标是引导这些产品或服务转换成普通型(降低风险)或杠杆型(降低风险、增加价值),或者将它们转化为能够对市场产生影响和形成竞争优势的战略型产品或服务。如图2所示。
象限Ⅳ代表战略伙伴型,它的基本特点是属于战略性物料,采购量大,本身价值昂贵,其质量的好坏对企业产品会直接产生重大影响;同时,能够提供这种物料的合格供应商不多,企业要想改为自制也不是短时间内能做到的。在这里,就要引用并贯彻“供应战略联盟”的概念。采购部门需要获取每个供应商的详细信息,为了共同的利益与之建立长期合作关系。公司必须通过竞争性的技术考核以及价格、成本审计来严格控制、管理每项产品或服务的总获成本。对这一象限中的所有产品或服务种类都要进行实时监控,确保供应商在供应时保持较高的顾客服务水平,并将成本控制在目标成本内。基于这些特点,企业对于战略性物料的供应管理战略,就必须与质量可靠的供应商建立一种长期的、战略伙伴式的关系。这种关系的基本特点是保持“双赢”,即通过致力于合作使供应商也得到应有的好处。唯有这样,才有可能保持长期、稳定的关系。在具体的管理策略上,由于这种物料本身价值昂贵,库存占用资金大,必须进行详细的市场调查和需求预测,并尽可能地进行严格的库存控制。同时,由于有一定的供应风险,还必须设置一定量的安全库存。
对于不同的物料采购与供应商建立不同的采购管理策略,如表1所示。
四、企业与供应商的关系管理
从企业与供应商关系的特征来看,传统采购的供应商关系表现为三种:竞争性关系、合同性关系(法律性关系)、合作性关系。企业之间的竞争多于合作,是非合作性竞争。现代战略采购的关系是一种战略性合作关系,提倡一种双赢(Win-Win)机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。
(一)信息交流与共享机制
信息交流有助于减少投机行为,有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流,可以从以下几个方面着手:
1、在供应商与企业之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通,保持信息的一致性和准确性。
2、实施并行工程。企业在产品设计阶段让供应商参与进来,这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息,为实施QFD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件,把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。
3、建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与企业之间应建立一种基于团队的工作小组,双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。
4、供应商和企业经常互访。供应商与企业采购部门应经常性地互访,及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难,建立良好的合作气氛。
5、使用电子数据交换(EDI)和因特网技术进行快速的数据传输。
(二)供应商的激励机制
要保持长期的双赢关系,对供应商的激励是非常重要的,没有有效的激励机制,就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上,要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同,以及采用赠送股权等,使供应商和企业分享成功,同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。
(三)合理的供应商评价方法和手段
要实施供应商的激励机制,就必须对供应商的业绩进行评价,使供应商不断改进。没有合理的评价方法,就不可能对供应商的合作效果进行评价,将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题,比如交货质量是否改善了,提前期是否缩短了,交货的准时率是否提高了等。通过评价,把结果反馈给供应商,和供应商一起共同探讨问题产生的根源,并采取相应的措施予以改进。
(四)建立企业与供应商互惠互利的合同机制
建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。信守诺言,是商业活动成功的一个重要原则,没有信任的供应商,或没有信任的采购客户都不可能产生长期的合作关系,即使建立起合作关系也是暂时的。持久性是保持合作关系的保证,没有长期的合作,双方就没有诚意做出更多的改进和付出。机会主义和短期行为对供需合作关系将产生极大的破坏作用。
(五)建立企业与供应商互为联系的机制
1、企业对供应商给予协助,帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度。
2、通过建立相互信任的关系提高效率,降低交易与管理成本。
3、长期的信任合作取代短期的合同。
4、互为广泛的信息交流。
参考文献:
1、梁汝民.兰州石化物资采购管理模式研究[J].现代经济(现代物业下半月刊),2008(6).
2、叶万春,叶敏.营销策划――新坐标管理系列精品课程[M].清华大学出版社,2005.
3、娄黎易.基于供应链管理的企业供应商战略合作伙伴选择研究[D].河北工业大学,2003.
4、郝皓,朱秋沅.面向需求链的战略采购[J].中国物流与采购,2003(24).
采购与供应管理研究论文范文二
现代采购模式下东安动力与供应商的关系管理
摘要:本文以东安动力作为实例来进行调查、研究和分析,阐述了东安动力现有配套体系中供应商关系管理中存在的不足,对进一步加强供应商关系管理提供了有价值的思路。
关键词:采购模式;供应商; 供应商关系管理
一、东安动力供应商关系的管理
1.1东安动力现状
东安动力是国内生产排量1.3L以下汽油机行业中的一个典范企业,以2002年为例:年微型汽车发动机生产32万台,比2001年增长了17.24%;完成工业总产值21.66亿元(现行价),比上年增长了14.15%;实现销售收入21.9亿(当年货款回收率100%),实现全员劳动生产率人均8.63万元,比上年增长了3.45%,保持了公司持续发展势头,产销量在国内处于领先地位。其发展速度、产值及利税几乎每年都居于同行之首。东安动力所取得的成功,一个重要的原因就是充分利用社会专业化发展的水平,把大量的零部件对外扩散协作,除了关系到整机成败的关键零部件如缸体、缸盖、曲轴等自制外,其余零部件均有供应商生产提供。
1.2、东安动力与供应商的关系的变化及现状
东安动力的供应商管理体系经历了几个发展历程。由最初的以采购成本为关注中心直至转移到今天的不仅关心成本,更注重供应商的产品质量与交货的及时性方面,并促使供应商主动为自己的产品开发提供设计支持,进入了一个战略采购时期。东安动力把供应商看作是企业内部的一个部门,给予充分的支持、帮助与尊重,双方建立一种密切的合作伙伴关系。
1.3、东安动力供应商关系管理的不足之处分析
东安动力自八十年代初,开始生产微型发动机,生产规模随着改造而迅速扩大,对外协作配套的规模迅速膨胀,近年配套产品采购量都在30亿元左右。在实行现代采购管理模式下,努力与供应商建立一种相互尊重、平等对待、互惠互利、信息与利润共享的一个利益共同体,双方建立一种密切的合作伙伴关系。
但是,客观地讲,当前,在东安动力配套体系中总体上未能形成真诚的合作伙伴关系。造成这种现状大体上可归纳为以下两方面的原因:
第一是质量责任封闭,存在供应商选择上的缺陷。
某些汽车零部件的精度要求是靠精准的设备来保证,这就需要选择有设备的或有能力购买的现有供应商。由于强化供应配套部门的质量责任,实行责任封闭的管理模式,因此对供应商的布点选择以及评审等均由采购部门负责主导执行,技术、质量等部门虽然也参与选择供应商的前期考察工作,但由于缺少话语权,没有发挥应有的作用,未能发挥专业分工的优势,在配套产品质量控制的第一步就无法严密把关。毕竟选择一个新的供应商需要从其管理能力、生产控制能力、提高质量水平的能力等等各个方面作全面、准确的评价,对连续稳定生产合格产品的能力、不断提高产品质量的能力作出预测,判断其能否迎合公司的要求。这不但需要专业知识,更需要丰富的实践经验。因此,在供应商的选择上存在一定的缺陷。
第二是公司在实际运作中忽视配套的基本原则,高高在上。
东安动力股份公司经过合资、股票上市等融资方式,以及公
司上下职工同心协力求发展,短短几年的发展,连续数年均进入全国工业五百强行列,2004年以前一直占据国内微发市场40%以上的市场份额。这种情况下,公司的执行、实施层管理人员中容易滋生优越感,甚至有一种“为我独尊”的狂妄。因此,对待一些供应商态度往往比较生硬,缺少真诚、缺乏沟通,一切我说了算。由于优越感的作祟而导致沟通的缺少与不能真诚平等相处,造成供应商暗地里产生逆反心理,很少主动从事质量改进,也很少提出有益的建议。
第三个原因是,一些供应商注重眼前利益,配套的动机不正确。
一些零部件生产企业尽管生产能力与质量能力无法与其他同行竞争,但他们会想方设法拉上配套关系,其真正的目的不在于配套,而是利用东安动力股份公司的良好形象来推动其社会维修配件的销售,而对于产品的质量如何并非十分关心,更不会花费财力人力去从从事质量控制、去迎合公司的质量要求。他们并不在乎供货量的多少,只在乎于与公司搭上关系,他们总有这样的想法:少量供货,这些小批的采购产品可以精挑细做,避免因质量的连续、严重不合格而被取消配套资格,那么大量的维修配件可以在社会上销售,仍然在短期内获得可观的效益。
由于以上几个主要原因造成主机厂与供应商不能真诚地合作,致使双方在一定程度上相互猜疑,不信任。部分供应商主动从事质量控制、质量改进的热情并不高,出现质量故障首先考虑的并不是认真分析、查找原因,防止再发生,而是想方设法推卸责任。对公司的各种评优结果、奖惩考核的公正性等表现出不信任。
二、改善供应商关系的措施
2.1、合理评价、正确选择供应商
选择良好的供应商合作伙伴,是供应商关系的根本保证。要防止品质不良的供应商通过不正当手段混入配套队伍之中,我公司自身必须建立约束、监督机制,对供应商选择要由多个部门(质量管理部门、技术部门及供应部门等)共同参与,特别是对供应商质量能力评审这一环节更应如此,这样,部门之间既可以相互协调、相互监督,又可以充分发挥各自的专业优势,共同合作。同时,要准确、客观地对供应商作出评价,还必须要有一套科学的评价方法,制定合理的选择程序,从根本上保证配套体系的质量。
2.2、通过量化评价,正确选择供应商
应从质量、价格、服务、信誉与交货期共五个方面综合评定供应商,要遵循选择供方的原则,严格按照选择供方的条件选择供应商。通过比较,择优而取。
通过公司有关规定对供应商按年度的产品质量水平综合评定结果以及质量保证能力实行供货资格划分,把配套产品的大部分集中于生产水平高、质量保证能力强的供应商中,力求使大部分的配套产品在最优的条件下产生。同时,根据产品的质量表现对供应商月度供货量不断做出调整乃至供货资格的变换,即对供货资格与供货量实行动态管理,有效地刺激多个供应商之间进行质量竞争,以达到产品质量的稳定与提高。
2.3、进一步强化采购部门的职能,建议将外委检验划归采购,同时成立“飞行检验组”,目的是有针对性的对供应商进行生产过程的质量控制的评审,真正将产品质量控制在生产过程中,帮助和扶持供应商发展,提高其配套能力,为与我公司的生产及新品研制做保证,同时培养一批能我公司生死与共的供应商,为我公司的发展建立必要的资源保证。
2.4、对供应商合理分类和管理
要依据供应商供应物品的金额、物品的重要性以及供应商对我公司的重要程度和其它因素,对供应商进行细分。只有在供应商细分的基础上,我公司才有可能根据细分供应商的不同情况实行供应商关系策略。
对于提供A类产品的供应商和按照“80比20原则”筛选出来的B类供应商,做为重点供应商管理,与其建立长期的战略合作伙伴关系。
对于重点供应商,与他们以合约的形式确定下长期合作伙伴关系,相互信任,公开配合,共担风险,共同发展。
其余的普通供应商,我公司对它们的依赖性不大,可作为普通商业型供应商管理,不必浪费更多的精力。
结论;采购商和供应商之间的关系对企业的发展意义越来越重要,但是,由于企业自身条件不同,所处的企业环境不同,与供应商建立交易关系的目的的不同,采购商和供应商之间的关系会有所不同。总之,要保持企业的主动性,灵活地运用与供应商的合作伙伴关系,为企业的发展创造更好的外部环境。
参考文献:
1、《现代物流采购管理》 郝渊晓主编
2、《采购管理的100种方法》 陈建华主编
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